5-管理学-第五章-组织-演示

第五章组织(Organizing)本章的主要学习内容•组织概述分工和专业化，部门化，管理幅度和管理层次，直线与参谋，集权与分权，授权。•组织结构图，企业集团的架构•组织变革•人力资源配置第一节组织概述一、组织概念•组织（名词）－为了实现共同的目标而形成的协调行动的有机整体。•组织（动词）－通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标，而有效地协调工作的过程。•组织工作的任务－组织设计与组织协调。•组织设计－根据组织目标及工作的需要，确定各个部门及其成员的职责范围，确定组织结构。•组织协调－确定组织内各个部门及其成员之间的关系，使之坚持分工合作，发挥各自的功能，激励全体成员为实现组织目标而努力。•老财务主管的困境二、组织设计•组织设计的3个步骤职务设计与分析；部门划分；组织结构的形成（横向与纵向）。•组织设计的成果提供组织结构图；编制职务说明书。•组织设计的依据战略需要；环境条件；技术和技术装备；组织规模与发展阶段。一、劳动分工与专业化•专业化－把组织的任务分解成若干更小的组成部分，个人专门从事某一部分的活动。•专业化的优点发挥个人的灵巧性；缩短工作时间；降低培训成本；采用专用设备；完成复合目标。•过度劳动分工的缺点工作高度重复、枯燥、疲劳、厌倦情绪。第二节组织的基本原理二、部门化•部门化－将组织中的活动，按一定的逻辑安排，划分成若干管理单位。•职能部门化•如：财务、生产、营销等部门。优点－可配备该领域的专家；简化培训，便于监管指导；内部活动易协调。缺点－决策缓慢，官僚主义；本位主义和局部观点；对责任和组织绩效较难检查。•产品部门化如，按产品大类、SBU战略业务单位划分。优点－易协调产品大类内的活动；提高了决策速度和有效性；便于业绩测评。缺点－管理成本上升；缺乏对整体的关心。•地区部门化优点－对本市场问题反应迅速灵敏；便于区域性协调；能培养综合管理人才。缺点－管理成本上升；需要有较多综合管理人才。•过程部门化如，按生产过程划分部门。优点－能获取规模经济效益；充分利用专业技术与技能；简化了培训。缺点－部门间协调困难；质量保证衔接和质量控制困难；只有最高层对整体效益负责。用户部门化如，商业信贷、农业信贷、个人信贷等。案例分析：上海大学本科教学的组织架构三、管理幅度与管理层次•管理幅度管理者有效指挥和监督下属的数目。•管理层次组织中职位等级的数目。•两者关系在组织规模给定的条件下，成反比关系。•影响管理幅度的因素工作能力，工作条件，工作内容和性质,工作环境等。•扁平化和锥型组织结构•扁平化组织结构－采用较少管理层次和较宽管理幅度的组织架构。优点－有利于缩短组织纵向距离，密切上下级关系；信息纵向流转快，失真可能性较小；管理费用低；管理者有较大的自主权、积极性和满意度；能改善决策速度和组织应变能力。缺点－有效监督有难度；若同级缺乏沟通，易形成小团体。•锥型组织结构－采用较多管理层次和较窄管理幅度的组织架构。•优点－分工明确，管理严密；控制有力。•缺点－层次过多，信息传递易失真；不易调动下级的积极性；计划体系复杂；管理费用大；决策速度慢，组织应变能力弱。•采用扁平化组织结构的相关管理措施应进行管理者职业化定位，鼓励管理者走职业化生涯的道路。四、直线与参谋•直线－对组织目标的完成，直接作出贡献的人和部门，授予直线人员的是决策和行动的权力。（如车间主任）参谋－帮助直线进行工作，向直线提供协助服务和咨询活动的人和部门，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。（如人事部经理）•正确发挥参谋的作用1,明确直线与参谋各自职权范围和存在价值；2,授予参谋必要权力：如参谋权；事先咨询权；事先征得同意权；职能职权。3,直线人员应向参谋人员提供必要的信息。五、集权与分权•集权－决策权集中在上级，下级部门和机构只能依据上级的决定和指示行事。•分权－上级将决策权分配给下级部门和机构使其能够自主解决问题。•考察分权程度的指标（戴尔指标）：下级决策的幅度；下级决策的频度；下级决策的重要性；对下级决策的控制程度。•集权和分权的利弊分析•影响集权和分权的因素工作重要性；方针的统一性；经营规模；工作性质（流动，变化）；企业外部环境等。六、授权•授权－管理者将其权力的一部分授予下属，使下属在一定的监督之下，拥有相当的行动自主权。•授权的意义1，严密组织结构，改善组织关系；2，减轻高层管理人员的负担；3，发挥下属专长，培养人才；4，提高下属积极性，增进效率。•授权三要素（职责、职权、责任）•授权的一般原则•责权对等；统一命令；等级链；责任不能委派。七、正式组织与非正式组织•正式组织（正规的组织架构和部门）正式组织的活动以成本和效率为主要标准；维系正式组织，主要为理性和原则。•非正式组织（小团体、同乡会等）非正式组织的活动以感情和融洽为主要标准；维系非正式组织，主要为感情因素；•有效利用非正式组织1,认识非正式组织存在的客观性和必要性；2,引导非正式组织提供积极的贡献。一、典型的组织结构类型（6种）第三节组织结构类型1，直线型经理功能1功能2功能3功能4功能5•适用于业务稳定的小型企业。•决策权集中在主或经理手中。•反应迅速，灵活，责任明确，成本低。2，直线职能型总裁职能1职能2直线1直线2直线3直线4直线5•适用于大中型企业。•两套系统：直线系统与参谋系统。•优点：组织稳定性高。•缺点：职能部门之间可能出现矛盾和不协调。3，职能型总裁职能1职能2直线1直线2直线3直线4直线5•职能部门在业务范围内，有权对直线部门下指令。•优点：发挥职能部门的专业管理作用。•缺点：多头指挥。4，产品事业部型职能部门1总裁职能部门1事业部1事业部2事业部3•适用于产品多样化和多元化经营的大型企业。•优点－各事业部独立核算，有相对独立的利益和自主权，适应性和稳定性强。•缺点－资源重复配置，管理成本高。5，矩阵型部门1部门2部门3项目1项目2项目3总裁•适用于房地产经营和设计咨询机构。•优点：组织结构有很强的柔性，机动性和适应性。•缺点：组织关系较复杂6，网络结构经理小组独立的研发机构广告代理制造工厂代理销售商•采用业务外包形式的一种组织架构。•比较适用于玩具和服装制造业，它们需要有很大的灵活性以对时尚变化作出反应。•大型或小型组织均可采用网络结构。第四节组织变革一、组织变革•组织变革概念通过组织内部的结构调整，以适应企业内部战略、规模、技术等因素变化，或企业外部环境变化的需要。•组织变革的目标改善激励，加强内部协作，提高工作效率，降低成本，加强对市场的应变能力。二、环境与组织变革环境复杂性环境易变性简单复杂多变稳定•动态环境•在动态环境下，组织变革任务较繁重大众日用品服饰化妆品飞机，高科技产品一般机械，设备，工具类产品经营战略组织结构单一经营直线职能型，职能型基于项目的经营活动矩阵型快速应变的经营活动网络型副产品型多种经营附有单独核算单位的直线职能型，职能型相关型多种经营产品事业部制非相关型多种经营子公司制相连型多种经营混合结构制三、企业战略与组织变革•组织变革的类型革命性变革－常以独裁式的变革方式出现。渐进型变革－逐步演变的方式，进展缓慢。计划型变革－自上而下地、有系统地研究问题，制定方案，有计划有目标的变革。•组织变革的阻力及其克服阻力来源－心理、经济和组织原因。阻力克服－教育、沟通、提高参与性、培训、奖惩结合、运用群体动力等。四、组织变革的类型和阻力克服•勒温K.Lewin三阶段模式解冻－改变－结冻。•卡斯特E.Kast模式（6项变革步骤）对组织的反省和批评；察觉问题；辨明问题；探寻解决问题的方法；实行变革；反馈。•吉普森J.LGibsun计划性模式（9个步骤）四、组织变革的过程模式五、帕金森现象第五节人力资源配置与管理一、人力资源配置的目标•把合适的人放到合适的岗位上去；•实现组织个人之间的双赢。天赋能力工作热情组织需要•就业机会均等同工同酬，禁止就业歧视，残疾人就业法，隐私权法，测谎器保护法，协助退伍和转业军人就业，禁止歧视怀孕妇女。•安全健康的就业条件。•公平的补偿标准和集体谈判权利。二、人力资源管理的法律约束三、人力资源管理的流程人力资源规划招聘解聘甄选聘用定向培训能干的员工队伍考核职业发展杰出员工,良好劳资关系四、人力资源规划动态规划职务说明公司劳动力进入退出增设业务正常补充替补缺勤退休解聘离职死亡待聘招回部门：职务：职级：岗位责任：学历要求：工作经验：工作技能：工作环境：设备：工作地点：工资与福利备注：•人力资源的6种来源职工介绍，广告招聘，职业介绍所，猎头公司，教育部门，网上招聘。来源－用途•甄选的手段申请表；笔试（智商,悟性,能力,兴趣）；面试；绩效模拟测试（测评中心）；工作抽样；履历调查；体格检查等。五、人力资源的获取•选聘管理人员的途径①从组织内部提升（内升制）优点：有利于鼓舞士气、调动积极性；有利于对选聘对象的全面了解；有利于被聘者迅速地开展工作。缺点：有可能打击未被提升者的积极性；容易造成近亲繁殖现象。②从组织外部招聘（外求制）优缺点？③内升制和外求制的适用场合岗位定位三角形低高低高兴趣贡献ABC第六章思考题•简述管理幅度和管理层次的关系，如何使组织结构扁平化？•怎样判断一个组织分权的程度？•管理者为什么要授权？授权基本原则？•典型的组织结构有哪些？各有什么优缺点？适合于哪些场合？•为什么要进行组织变革？组织变革有哪些类型？•组织变革有哪些阻力？怎样克服？•简述彼得原理，并举例说明。•简述选聘管理人员内升制和外求制的优缺点。