第3章零售竞争战略

第三章零售竞争战略建立零售竞争优势1环境分析与确定零售竞争战略2总成本领先战略3差异化战略45目标集聚战略本章主要内容第一节建立零售竞争优势竞争优势（Competitiveadvantage）是指零售商拥有不同于竞争对手的独特能力，这一能力使其在某一零售市场上处于领先地位，能超越竞争对手的某些方面而赢得消费者。一、零售竞争优势的来源竞争优势商品服务店址低成本运作购物体验信息系统商品种类、质量、价格、更新、独特（自有品牌）问题讨论：您对自有品牌的看法如何？服务店址购物体验售货员素质、商品陈列、环境氛围、停车场、付款时间、安全卫生成本信息管理系统长期竞争优势——核心竞争能力、创新二、长远竞争优势长远竞争优势（SustainableCompetitiveadvantage）是指零售商具有可以在市场竞争中长期保持竞争优势的能力，它往往来自于企业的核心能力。企业之间的竞争就是市场选择和淘汰企业的过程。当企业拥有能取得竞争优势的核心能力时，才能得以生存和不断壮大；当企业没有优于竞争对手的核心能力时就会处于竞争劣势，遭受失败和衰落，最终走向被淘出市场的结局。第二节环境分析与确定竞争战略市场定位形成核心能力和竞争优势外部环境分析：*社会、文化与人口因素*经济因素*竞争因素*技术因素*政策法律因素内部环境分析：*资金*人才*管理基础*声誉*与供应商关系竞争战略选择一、宏观环境分析社会、文化与人口因素经济因素竞争因素技术因素政策法律因素（一）社会和人口环境1、人口环境人口规模、人口地理分布、人口年龄结构、人口性别、家庭单位与人口、人口教育构成、人口职业构成2、社会环境宗教信仰、价值观念3、消费习俗4、道德规范5、审美观念有颜色的药片美国人都知道柠檬和橙子最富维生素C，所以黄色药片最为好销，橙色次之，白色再次之。美国的女性则喜欢粉红色止痛片，她们认为粉红色属于“飘浮”色调，可使人有上升之感，可以解脱痛苦。德国人对白色的药片缺乏信心，觉得药性不强，而且白色没有深浅之分，连医生自己也容易搞错。只有我们国家的药厂，都喜欢白色的药丸和制剂，自认为白色有清洁感，并未从细节处考虑药片的颜色与销售有何关系。（二）经济环境1、国民经济发展状况总体经济形势经济发展水平决定商品供应的丰富程度，决定着消费者的收入，进而带来生活方式、消费习惯和消费行为的变化，最终影响服务人们生活的零售业态的变化社会生产状况社会分配状况2、消费者收入（1）收入水平对支出模式的影响——恩格尔定律内容：一个家庭收入越少，其总支出中用来购买食物的比例就越大；反之，随着人们收入的提高，食物方面支出比重减少，教育、卫生、休闲等方面的支出比率迅速上升“恩格尔系数”60%以上贫困状态的消费50%－59%勉强度日的消费40%－49%小康状态的消费20%－40%富裕状态的消费20%以下极富裕状态的消费（1）收入水平对支出模式的影响——恩格尔定律催生了大型购物中心、百货商场等大型商业机构的发展，进而诱发了商业地产投资的加速增长商品支出结构发生变化2、收入分配平均程度对消费者模式的影响——洛仑兹曲线可支配收入增加，购买力增强，人们逐渐重视健康、休闲与享乐（三）政策与法律环境案例1零售商如果对商店小偷进行搜身、体罚或经济罚款，虽然合理但不合法，所以要采取其他措施防止偷盗。在开架销售的大超市中，因失窃造成的损失占到销售3%—6%。美国大型零售商如沃尔玛、西尔斯、百思买等都强制要求供货商在产品出厂前就预先埋入声磁防盗软标签，以降低商场防损费用。案例2消费者保护法的实施使零售商不得不采取各种保护消费者的措施，如设置明确的程序处理顾客抱怨、审查广告信息的清晰度、发起消费者教育计划、培训员工正确处理与消费者打交道等等。比如，重庆各大超市的员工厕所纷纷向消费者开放，并还将厕所标志张贴在醒目位置，是因为2006年10月1日《超市购物环节规范》正式实施，要求1000平方米以上超市必须有配套厕所。该规范还规定：收银台中刷卡通道与非刷卡通道的比例不低于1∶4；生鲜区卖场内不得现场宰杀活禽等等，对超市的店堂布置和经营带来重大影响。（三）政策与法律环境1、对经营商品的约束缺水国家的限水令2005年9月我国直销法出台加油站能否经营商品？香港——“禁书”的天堂（对非法出版物的界定）2、对商品价格的约束方便面集体涨价——一场天真的闹剧2007年7月，面临原材料一直大幅上涨的重压，苦苦支撑了近一年时间的中国方便面业也不得已加入价格调整的大军，从7月26日开始，以统一、康师傅、华龙、白象等为首的方便面企业宣布集体涨价，最高涨幅40%，平均涨幅20%。8月17日，“方便面集体涨价风波”终于有了定论。国家发改委公布了对此事件的调查结果，认定“世界拉面协会中国分会”及相关企业违反了《价格法》及国家发改委《制止价格垄断行为暂行规定》，已构成相互串通并操纵市场价格的行为。责令方便面中国分会立即改正错误，消除不良影响，责令方便面企业停止涨价行为。3、对零售商开展促销活动的约束促销的最高奖金额5000(否则不正当竞争)2007年11月沙坪坝家乐福踩踏事件（零售商促销行为管理办法）国家质检总局和国家标准委发布《限制商品过度包装要求食品和化妆品》国家标准，于2010年4月1日起实行。2008年9月3日，辽宁省沈阳市一黄金商店内，服务人员展示迎接中秋佳节的黄金月饼。该月饼用24K黄金制作，售价在10000元左右。月饼可以这样销售吗？新科技对零售商的经营管理的直接影响主要有三方面：1、创造零售新形式邮购零售商网络商店2、使零售交易更有效率POS系统3、改善经营控制沃尔玛的全球卫星定位系统EDI（电子数据交换系统）RFID（无线射频识别技术）（四）技术环境（五）经济全球化与零售业发展1、国际市场和全球市场的发展经济全球化将世界各国经济紧密结合在一起经济全球化背景下，国际化扩张成为企业市场扩张中的一种形式。零售巨头的全球化扩张也对本土零售商造成重大影响案例：家乐福正式撤出韩国市场宣布出售全部32家店面家乐福是全球第二大零售商，也是第一家在中国实现盈利的外资零售巨头。就在家乐福雄心勃勃拓展亚洲市场的时候，韩国业务却成为他们的“鸡肋”。可能你很难想象，像家乐福这样全球知名的零售巨头在韩国却只能算是个二流超市，但事实的确如此，因为在韩国消费者想法中政府倡导的“国货运动”观念已根深蒂固。同时，韩国零售业的竞争十分激烈，早在上个世纪70年代，LG集团就向零售业进军。到1989年末，LG集团就已拥有1177家的超市。特易购、乐天等连锁超市发展也很迅速，而家乐福在1996年进入韩国后只能在夹缝中寻找商机。在韩国，家乐福吸引人眼球的往往不是商品，而更多集中在其紧张的劳资关系上。由于经营不善，2006年，家乐福出售了在韩国的全部32家店面，全线从韩国零售市场上“撤军”。请分析家乐福兵败韩国的主要原因。2、中国零售市场的国际化到目前为止，世界50家最大的零售企业已有70%进入中国。从20世纪90年代初开始以连锁方式发展超市的热潮在中国兴起，年均增长速度高达70%，尤其是北京、上海、广州等经济发达地区增长速度则更快。利用SWOT分析方法，找出零售商的优势、劣势、机会和威胁，并识别组织的机会。组织的资源外部环境中的机会组织的机会二、内部环境分析三、市场定位定位（positioning）：是指零售商通过对一种零售活动组合的设计和贯彻，使顾客在比较自己与其他竞争对手时，能在心目中确立一个清晰的和有特色的商店形象（image）。（一）市场细分零售市场细分（retailmarketsegment）：是根据消费者明显不同的需求特征将整体零售市场划分成若干消费者群的过程，每一个消费者群都是一个具有相同需求和欲望并要经历相似购买过程的细分子市场。（二）规划形象时尚前卫*Sak`s*NeimanMarcus*TJMaxx*Bloomingdale`s*Marshall`S*Nordstrom*Loehmann`s*WoodwardandLothrop*Limited有限服务增值服务*TheCap*Target*JCPenney*Kmart*Sears*沃尔玛传统样式图3-4美国华盛顿妇女服装零售商定位图案例：市场定位虽然无形，但却决定着企业的营销活动在企业制定竞争战略和整体营销策略之前，应回答以下问题：是否真正了解你的顾客？在顾客心中，你的商店处在哪一位置，你希望他构成什么样的地位？你的竞争对手拥有什么地位？对你的威胁是什么？企业有无足够的实力挤掉竞争对手？企业有无足够的实力长期拥有这一地位？当环境发生变化，你的地位是否会受到影响？需要加以调整吗？定位确定后，如何利用整体经营要素组合，将定位信息准确传达到消费者心中？四、竞争战略选择被顾客察觉的独特性低成本地位全行业差异化或标新立异范围总成本领先仅特定目标集聚市场图3-6三种基本竞争战略三种战略的基本资源和要求基本战略需要的基本技能和资源对组织的要求总成本领先战略持续的资本投资和良好的融资能力科学的作业流程对各环节严格控制低成本的分销系统结构分明的组织和责任以满足严格定量目标为基础的激励措施严格的成本控制制度化、详细的控制报告差异化或标新立异战略强大的营销能力对创造性的鉴别能力很强的基础研究能力在商品质量或服务上领先的声誉在产业中有悠久的传统或具有从其它业务中得到的独特技能组合在研究与开发、产品开发与采购和市场营销部门之间的密切合作重视主观评价和激励，而不是定量指标有轻松愉快的气氛，以吸引高素质的人才目标集聚战略针对具体战略目标，由上述各项组合构成针对具体战略目标，由上述各项组合构成第三节成本领先战略成本领先战略就是指通过采用一系列针对本战略的具体措施在本行业中赢得总成本领先。与采取其它战略的企业相比，尽管它在质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。为了达到这些目标，企业必须在经营管理方面进行严格控制，发现和开发所有成本优势的资源。一、成本优势在一百多年的发展历程中，成本领先一直是零售企业竞争的优势，它驱使着新型零售业态在竞争中不断替代旧零售业态，而当这一业态失去了成本领先优势时，则马上又会被另一种以成本领先为竞争武器的零售业态所替代，于是，零售轮子就是这样在成本领先的推动下向前发展着。案例：沃尔玛成本领先战略的实施进货成本控制物流成本控制其他费用控制低成本低价格进货成本控制主要措施采取中央采购制，尽量实行统一进货买断进货，并固定时间结算和供应商合作与厂商谈判讨论价格把货物发送到配送中心送货至各家商店沃尔玛采购货物的程序宝玛模式——零供合作的典范数据库互通共享，共享信息终端反馈，宝洁改进宝洁为沃尔玛设计专属产品，比如中档的咖啡Veneto联合开展公益活动物流成本控制配送系统卫星通信系统机动运输车队顾客选择的控制模式沃尔玛连续补货系统示意图顾客购物POS阅读器货品出售纪录零售商数据库零售商电脑系统向供应商下订单①②③④通讯联网存货量跌至低于安全存货量水平EOS其他费用控制精兵简政，轻装前进中国总部执行副总裁区域副总裁地区经理3-4个分店经理12个36个商品部门的经理助理助理管理结构示意图尽量减少广告,巧用“广告商品”选址、装潢注重节约等家乐福重庆店的成本费用控制节约储运费用。90%商品本地采购销货量大，议价能力强人力资源廉价另外，全球性的加工配货网络、超大规模销售系统、现代信息管理技术、丰富经验的专家队伍等都降低了经营成本二、成本领先战略的盲区◆成本领先战略的第一个盲区是过分强调成本优势而忽视其它战略。◆成本领先战略的第二个盲区是人们极易将成本领先看成简单的价格竞争，从而步入低价竞争的风险之中。三、低成本战略的陷阱过度的削价低成本的方式很容易被竞争对手模仿使企业变得过于热衷于降低成本而忽略了：购买者对于产品附加特色和服务的兴趣顾客的价格敏感度的降低在产品的使用方式方面的变化技术上的突破可能为竞争对手打开降低成本的天地案例：美国百年老店伍尔沃斯美