2015注册6西格玛黑带考前辅导(必看)__带答案

第一章六西格玛管理概论重点：1、质量管理发展的三个阶段；((1)质量检验阶段。(2)统计质量控制阶段(3)全面质量管理阶段)2、质量大师的贡献(1.休哈特博创立了统计过程控制(SPC)理论)1924年5月16日他提出了世界上第一张控制图.他总结出两条重要的原理：(1)变异是不可避免的；(2)单一的观测几乎不能构成客观决策的依据。2.J．M．朱兰《朱兰质量控制手册》3.石川馨（1915-1989年）因果图4田口玄-“田口方法”包含四大技术：线外质量控制、线内质量控制、计量管理技术和试验设计技术。.田口方法”提出了在新产品开发过程中进行三阶段设计的思想，即系统设计、参数设计、容差设计。3、戴明14点(1)制定改进产品和服务的目标和实施的计划，致力于超过竞争对手。2)采用新的质量管理思想。3)停止依靠大量检验来提高质量。4)不要仅凭价格选择供应商，要以总成本最低为目标5)发现问题并致力于改进工作体制。6)采用现代的在岗培训方法。7)提升领导能力，采用新的领导方式。8)消除员工的畏惧感。9)打破部门封锁，倡导产品设计、销售、生产等部门团队合作。10)消除那些要求员工做到零缺陷及高生产力水准的口号、劝诫及目标，低质量和低生产率是制度造成的而不是员工的问题。11)取消工作定额，代之以领导职能强化。六西格玛管理12)消除各种影响员工为自己工作质量而自豪的障碍。13)设立生动活泼的教育和自我提高计划。14)建立使高层管理者能够推动每个员工按上述13条努力工作的机制。)4、朱兰质量管理三部:曲质量策划、质量控制和质量改进5、田口四大技术、QLF概念、设计三阶段、6、六西格玛起源7、SWOT分析8、平衡记分卡的四个维度(SWOT分析，SWOT是优势(strengths)、劣势(weaknesses)、机会(opportunities)、威胁(threats)的缩写)财务、顾客、内部过程以及学习与成长9、倡导者、资深黑带、黑带、绿带等的职责(高层领导在企业发展中的作用,推进过程中的承诺和关键角色最高管理层(1)制定2～5年的六西格玛战略目标。(2)授权一个推进小组。(3)制定推进方案(4)领导层亲身参与(5)无边界合作。10、DMAIC各阶段的任务(界定阶段：确认顾客的关键需求并识别需要改进的产品或流程，组成项目团队，制定项目计划，决定要进行测量、分析、改进和控制的关键质量特性(CTQ)，将政进项目界定在合理的范围内。测量阶段：通过对现有过程的测量和评估，制定期望达到的目标及绩效衡量标准，识别影响过程输出y的输入Xs，并验证测量系统的有效性，确定过程基线。分析阶段：通过数据分析确定影响输出y的关键X5，即确定过程的关键影响因素。改进阶段：寻找最优改进方案，优化过程输出y并消除或减小关键Xs的影响，使过程的缺陷或变异降至最低。控制阶段：对改进成果进行固化，通过修订文件等方法，使成功经验制度化，通过有效的监测方法，维持过程改进的成果并寻求进一步提高改进效果的持续改进方法。)11、六西格玛方法可以解决哪些问题(1问题解决和成本降低。解决困扰公司的重要而复杂的难题，降低不良质量成本。●文化变革。建立持续改进和创新的企业文化，消除沟通壁垒。●战略实施。全面提升公司的核心竞争力和经营管理成熟度。．员工发展。培养下一代领导者，促进员工职业发展。)12、乔杜里的DFSS流程(乔杜里(SubirChowdhury)提出的IDDOV流程，即识别(identify)、界定(define)、开发(develop)、优化(optimize)、验证(verify)。1)识别。DFSS在识别阶段的主要任务是收集和确定待开发产品的顾客需求，并论证即将开展的DFSS项目的可行性(2)界定。界定阶段是DFSS实施的核心过程(3)开发。在DFSS的开发阶段，所做的工作是对新产品进行详细的局部设计，在前期工作给定的解决方案框架以及关键质量特性(criticaltoquality，CTQ)和关键过程特性(criticaltoprocess，CTP)尺度之内进行新产品的设计(4)优化。此阶段是对产品和过程设计参数的优化，其目标是在质量、成本和交付时间允评的基础上达到企业利益的最大化。(5)验证。DFSS的验证阶段的任务是对产品设计是否满足顾客要求、是否达到期望的质量水平的确认过程)┏━━━━━━━━┳━━━━━━━━━┳━━━━━━━━━━━━━━━━┓┃阶段┃活动要点┃常用工具和技术┃┣━━━━━━━━╋━━━━━━━━━╋━━━━━━━━━━━━━━━━┫┃┃┃头脑风暴法力场图┃┃┃┃亲和图因果图┃┃┃明确问题┃树图顾客的声音┃┃D（界定阶段）┃┃┃┃┃确定y(CTQ/CTP)┃流程图质量功能展开(QFD)┃┃┃┃SIPOC图不良质量成本┃┃┃┃平衡计分卡项目管理┃┣━━━━━━━━╋━━━━━━━━━╋━━━━━━━━━━━━━━━━┫┃┃┃排列图不良质量成本┃┃┃┃因果图水平对比法┃┃┃确定基准┃散布图直方图┃┃M(测量阶段)┃┃流程图趋势图┃┃┃测量y，xs┃┃┃┃┃测量系统分析检查表┃┃┃┃FMEA抽样计划┃┃┃┃过程能力指数┃┗━━━━━━━━┻━━━━━━━━━┻━━━━━━━━━━━━━━━━┛━━━━┳━━━━━━━━━━━┳━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓┃阶段┃活动要点┃常用工具和技术┃┣━━━━━━━━╋━━━━━━━━━━━╋━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┫┃┃┃头脑风暴法试验设计┃┃┃确定要因┃因果图抽样计划┃┃A(分析阶段)┃┃FMEA假设检验┃┃┃确定Y-f(X)┃┃┃┃┃水平对比法多变异分析┃┃┃┃方差分析回归分析┃┣━━━━━━━━╋━━━━━━━━━━━╋━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┫┃┃消除要因┃试验设计FMEA┃┃I(改进阶段)┃┃响应曲面法测量系统分析┃┃┃优化y一，(X)┃┃┃┃┃调优运算(EVOP)过程改进┃┣━━━━━━━━╋━━━━━━━━━━━╋━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┫┃┃┃控制图过程能力指数┃┃C（控制阶段）┃保持成果更新y一，(X)┃统计过程控制标准操作程序(SOP)┃┃┃┃防差错措施过程文件控制┃┗━━━━━━━━┻━━━━━━━━━━━┻━━━━━━━━━━━━━━━━第二章六西格玛与过程管理1、过程的输入与输出(：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。)2、过程相关方:利益相关方指组织的行动和成功所影响的所有群体。3、价值链、过程类别(具有增值作用的过程链（网络）就构成了价值链.组织的增值分为两类：一类是直接为顾客增值；另一类是为组织自身增值，即不断增强自己应对竞争环境，取得长期成功的核心竞争力。支持过程4、项目管理的作用(项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目之中，以达到项目的要求)包括启动、计划、实施、监控和收尾等五大过程5、内、外部顾客的区分6、卡诺质量模型：三种质量会区分、会判断7、常用顾客调查方(法这种调查成本低，有助于统计分析。放式定性提问数据的质量不如电话访问或专人调查好)书面邮件电话调查(与邮件调查相比，不回答的较少，由于返回率较高，电话调查会更准确,电话访问有时间限制，调查时间一般比邮件调查长，但比专人访问时间短。电话调查比执行良好的书面调查费用高，但比专人访问费用低。)专人访问(专人访问或面对面访问是最强有力的信息收集技术之一.如果进行了足够数量的调查，定量的结果就可以明确地反映被调查人群的意见。实施大量的专人访问成本很大)焦点小组(焦点小组的好处是回答每个间题的成本较低。－－优缺点8、亲和图法的实施步骤9、关键顾客要求转化工具－－QFD10、数据类型－－离散、连续11、会计算DPU、DPMO12、FTY、RTY会计算－－－注意与DPMO的联系13、水平方法的应用范围和步骤14、会计算六西格玛项目的财务收益－－重点降低成本、不合格率15、会计算内部收益率IRR、投资回报率ROI16、传统质量成本与现代质量成本、不良质量成本的概念及构成17、不良质量成本科目P62－63例题1、生产某产品有4道工序，初检合格率FTY为80%,产品在该工序的缺陷机会数为400，求该工序的DPMO2、（多选）顾客需求包括a、顾客及潜在顾客的需求b、法规及安全标准需求c、竞争对手的顾客需求d、供货商的需求3、单位数和缺陷数[D]不变，只增加机会数[O]将可能导致A．DPMO分子增大从而使西格玛水平提高B．DPMO分子增大从而使西格玛水平降低C．DPMO分母增大从而使西格玛水平提高D．DPMO分母增大从而使西格玛水平降低4、（多选）卡诺[KANO]模型中提到的质量要素有：A理所当然质量B一元质量C魅力质量D不应该质量5、企业欲制定一个5年的企业发展战略规划，他们选择了水平对比法（Benchmarking）来评定加工和制造能力。此时，他们选择的对比对象（标竿企业）应是：A国内外同行业加工制造能力最强的企业B同行业小型加工企业C发展中国家同行业的企业D日本和东南亚的同行业企业第三章六西格玛项目管理1、项目选择原则((1)有意义、有价值(meaningful)(2)可管理(manageable)。每个六西格玛项目都应是可管理的，也就是说，六西格玛项目欲解决的问题应清晰且可测量)2、平衡记分卡的四个维度及包含内容－会判断(┏━━━━━━━━━━━┳━━━━━━━━━━━━━━┓┃财务┃顾客┃┃●库存水平┃●顾客满意和CTQ┃┃●单位成本┃●准时交付┃┃●生产成本┃●产品质量(过程输出KPOV)┃┃●隐藏工厂┃●沟通┃┃●不良质量成本(COPQ)┃┃┣━━━━━━━━━━━╋━━━━━━━━━━━━━━┫┃内部业务过程┃学习与成长┃┃●缺陷┃●六西格玛方法、工具应用┃┃●DPMO，SIGMA水平┃●专题培训┃┃●RTY（流通合格率）┃●六西格玛绿带、黑带培养┃┃●过程周期┃●组织活动技巧┃┃●关键过程输入(KPIV)┃●参加六西格玛项目员工人数┃┗━━━━━━━━━━━┻━━━━━━━━━━━━━━┛)确定项目的方式有两种：一是直接将顾客的CTQ确定为改善项目,二是通过矩阵图，找出影响顾客CTQ的相关流程，确定一个或几个流程的改善为改进项目。3、项目PPI计算4、SMART原则(Specific具体的．Measurable可测的Attainable可行的Relevant相关的（与企业战略一致的）TimeBound有时间限制的SMART原则是对六西格玛项目进行评估的重要方法:第一，项目目标必须具体.第二，项目目标必须可以测量.第三，项目提出的指标必须是可行的.第四，项目的目标必须与企业的战略相联系，与战略的大方向保持一致或者能够支持企业战略目标的实现.第四，项目的目标必须与企业的战略相联系，与战略的大方向保持一致或者能够支持企业战略目标的实现)5、项目选择应该注意哪些问题？(在项目选择过程中经常会出现一些问题和错误，例如：(1)项目欲解决的问题与企业发展重点或关键顾客需求等没有联系，因此体现不出项目价值，无法得到管理层的支持和承诺，此类问题不适合选为六西格玛项目。(2)项目改进内容不是针对顾客的CTQ，项目实施后看不到对y的改善，不见成效，此类问题也不适合选为六西格玛项目。(3)没有针对y进行分析、分解，直接将y作为改进项目，造成因素太多，项目太大，抓不住重点，项目难以达成目标，应该将y分解成若干个具体的六西格玛项目。(4)欲解决的问题原因已经明确，行动措施已经初步确定，此种问题应该立即采取行动，而不需要再选作六西格玛项目，避免比葫芦画瓢走过场，搞形式主义。(5)项目衡量指标不明确或项目目标没有挑战性，此类问题浪费资源、无意义，不适合选为六西格玛项目。(6)顼目难度太大，超出项目团队的能力或授权，不适合选为六西格玛项目。(7)项目改进空间太小，预期收益太低，企业得不到适当的回报，此类问题也不适合选为六西格玛项目。)6、立项表要素(1.项目名称；2.项目背景及选择理由；．问题／机会陈述；．目标陈述；3.项目团队组成及职责分工；．项目涉及的过程和职能范围、约束和