第九章培训有效性评估

第九章培训有效性评估第一节培训有效性的概述一、培训有效性的主要概念和主要内容培训有效性是指公司和员工个人从培训中获得的收益。对员工个人来说，收益意味着新的知识和技能，对于公司来说包括销售的增加，顾客满意度的增加等。培训有效性的定义为“系统的收集必要的描述性和判断性信息，以帮助作出决策、使用和修改培训项目的决策”。二、培训有效性的目的体现人力资源管理的效益性。通过有效性评估，反映培训对组织的贡献，并以此体现人力资源部门或培训部门在组织中的重要作用。主要是从“成本中心”到“利润中心”的转变。决定继续进行或停止某个培训项目。获得如何改进某个培训项目的信息.对参加者的知识、技能、态度的接受与更新能力，综合素质与潜在发展能力的评价。三、培训有效性评估的战略点1、培训有效性评估的侧重点帮助管理层检查培训效果1234567帮助培训师开发培训项目是一个为提供建议的评价过程1234567非判断性的，是为了陈述问题注重统计和科学化，进行客观测量1234567描述性，主观解释注意计划的过程，并有详细的安排1234567在过程中会随着重点的变化而变化预计培训项目对公司的价值1234567向培训部门提供反馈大样本，简单问题1234567小样本，深度访谈整个培训过程中的一部分1234567只是在对培训有疑虑是才做2、培训有效性评估的两种形式过程评估。为了改进培训过程所作的评估，它的主要目的一是确保培训组织良好并顺利进行，而是保证学员能从培训项目中有所收获并对项目满意。综合评估（结果评估）。评估的是学员在培训后的变化程度。结合所学的绩效考核的知识思考一下培训有效性评估中的过程评估和综合评估各自起到了什么作用，适合在哪种情景下使用。四、培训有效性评估的过程第二节培训有效性评估模型一、五种评估模型简介1．柯克帕特里克的四层次评估模型(1959年)柯氏模型是迄今为止国内外最著名、运用最广泛的模型。柯克帕特里克从评估的深度和难度将培训效果分为四个递进的层次——反应(reaction)、学习(learning)、行为(behavior)、结果(results)。2．CIRO模型（1970年）该模型由沃尔、伯德、雷克汉姆三位专家提出，它描述了四种基本的评估级别，即背景评估(Contextevaluation)、投入评估(Inputevaluation)、反应评估(Reactionevaluation)、产出评估(Outputevaluation)。3．Lawshe的满意效用比（CVRContentValidityRatio）模型（1975年）满意效用比评估是先有一定的培训人员和老师以及刚完成培训的学员根据KSAO（知识、技术、能力和其他人员特征）运用头脑风暴法进行指标体系的建立，然后运用专家打分法对KSAO指标体系进行评估，根据统计得到的数据，运用CVR方法进行计算。CVR=（认为选定的KSAO指标重要的专家数－认为选定的KSAO指标不重要的专家数）/参加评估的专家总人数。4．舍贝克和科恩提出的培训绩效评估的效用公式模型（1985年）培训效用=YD×NT×PD×V－NT×CYD——培训对工作产生影响的年数；PD——接受培训者和未接受培训者在工作上的差异；NT——接受培训的人数；V——价值，对工作成绩的货币计算；C——为每一位成员培训所支出的费用。舍贝克和科恩的效用公式将培训绩效评估用一个公式计算定量的表示出来，但效用公式中的YD、PD和V都是一些难以确定的模糊变量，在企业的实际操作中仍难以把握，并且测算出来的数据都是企业整体的效益指标，评估结果难以对个人或团队有较大的促进作用。5．菲力普斯的五级投资回报率(Five-LevelR0I)模型（1996年）该模型分为以下五级——评估反应和既定的活动、评估学习、评估在工作中的应用、评估业务结果、投资回报率。菲力普斯在柯克帕特里克的四级评估模型基础上，增加了一个第五级评估，形成了一个五级投资回报率模型。该模型是对柯氏四级评估模型的一种增补，继承了柯氏模型层层递进的优点，同时，又从投资回报率的角度对培训项目进行评估，将培训结果的货币价值以及培训项目的成本用百分比的形式表示，使评估结果量化性更强，更具说服力。但是，大多数培训对企业净收益产生影响都需要一定的时间，其作用不可能是立竿见影的。因此，若用这种方法得出的投资回报率的结果不理想，还要进行进一步的分析。投资回报率不高可能是培训的组织过程需要改进，更可能是外界环境发生了影响培训结果的变化，以及员工或企业的培训需求发生了变化。二、柯氏评估模型简介1、柯氏评估模型的4个层次：反应：参与者对培训项目的评价，原因在于受训者的反映是培训设计需要考虑的重要因素。学习评估是测量原理、事实、技术和技能的获取程度。行为改变是测量在培训项目中所学习的技能和知识的转化程度。结果评估是在组织层面上的评估。2、培训结果指标认知结果技能结果情感结果结果投资回报明确培训结果指标与柯氏模型中各层次的对应关系。三、反应评估需要注意学员的反应。因为无论教师怎样认真细致地备课，只要学员对某些课题不感兴趣,他们就不会认真地进行学习；反应层评估是指受训人员对培训项目的看法，包括对材料、老师、设施、方法和内容等等的看法。反应层评估的主要方法是问卷调查。问卷调查是在培训项目结束时，收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应。问题主要包括：对讲师培训技巧的反应对课程内容的设计的反应对教材挑选及内容，质量的反应对课程组织的反应是否在将来的工作中，能够用到所培训的知识和技能反应评估的作用提供改进培训的建议和评价。区分是让学员感到培训讲师和组织者对他们意见的尊重提供对培训看法的定量的信息，可以把这些信息反馈给管理层所反馈的消息作为培训教师以后培训的绩效标准提供参考这一阶段的评估还未涉及培训的效果。学员是否能将学到的知识技能应用到工作中去还不能确定。但这一阶段的评估是必要的。培训参加者的兴趣，受到的激励，对培训的关注对任何培训项目都是重要的。同时，在对培训进行积极的回顾与评价时，学员能够更好地总结他们所学习的内容。四、学习评估学习层评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式，实际上要回答一个问题：“参加者学到东西了吗？”。也就是说学习评估需要检查学员所学的东西，包括知识，技能，态度等方面，是测量受训人员对原理、事实、技术和技能的掌握程度。这种检查可能以考卷形式进行,也可能是实际操作；通过笔试、技能操练和工作模拟等来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。笔试是了解知识掌握程度的最直接的方法，而对一些技术工作，例如工厂里面的车工、钳工等，则可以通过绩效考核来掌握他们技术的提高。强调对学习效果的评价，也有利于增强受训人员的学习动机。这一评估的结果也可体现出讲师的工作是否是有效的。但此时，仍无法确定参加培训的人员是否能将他们学到的知识与技能应用到工作中去。五、行为评估行为评估试图衡量学员行为改变或是工作表现的变化，实际上是评估知识，技能，态度的迁移水平。要回答一个问题：“人们在工作中使用了他们所学到的知识，技能和态度了吗？”行为评估的特点主要表现在1、学员行为改变是有一定条件的；2、很难以及何时会产生变化；3、行为的改变往往受到外部的影响。如果学员在培训之后没有学以致用,那么就说明培训对每个参加的人而言都是一种浪费；行为层的评估往往发生在培训结束后的一段时间，由上级、同事或客户观察受训人员的行为在培训前后是否有差别，他们是否在工作中运用了培训中学到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。这种评价方法要求人力资源部门建立与职能部门的良好关系，以便不断获得员工的行为信息。培训的目的，就是要改变员工工作中的不正确操作或提高他们的工作效果，因此，如果培训的结果是员工的行为并没有发生太大的变化，这也说明过去的培训是无效的。行为评估的意义从公司的角度说从管理层的角度说从员工的角度说六、结果评估这一阶段的评估要考察的不在是受训者的情况，而是从部门和组织的大范围内，了解因培训而带来的组织上的改变效果。既要回答“培训为企业带来了什么影响？”可能是经济上的，也可能是精神上的。如产品质量得到了改变，生产效率得到了提高，客户的投诉减少了等等。这一阶段评估的费用和时间，难度都是最大的。但对企业的意义也是最重要的。结果评估的实施主要的阻力有两个方面：来自于培训师的阻力信息收集的困难表Kirkpatrick培训四级评估模型评估级别主要内容可以询问的问题衡量方法一级评估：反应层评估观察学员的反应受训者喜欢该培训课程么?课程对自身有用否？对培训讲师及培训设施等有何意见？课堂反应是否积极主动？问卷、评估调查表填写，评估访谈二级评估：学习层评估检查学员的学习结果受训者在培训项目中学到了什么?培训前后，受训者知识及技能方面有多大程度的提高？评估调查表填写，笔试、绩效考试，案例研究三级评估：行为层评估衡量培训前后的工作表现受训者在学习的基础上有没有改变行为?受训者在工作中是否用到培训所学到的知识？由上级、同事、客户、下属进行绩效考核、测试、观察和绩效记录四级评估：结果层评估衡量公司经营业绩的变化行为的改变对组织的影响是不是积极的?组织是否因为培训而经营的更顺心更好？考察事故率、生产率、流动率、士气准确的评估培训的效果是一项很困难的工作。美国人力资源管理专家洛丝特对评估培训结果提供了一些简单而适用的建议，可以给我们一些有益的启示：1、请学习者在培训课程结束时填写评估表。2、培训开始让学习者谈谈他们希望学到什么。培训结束时，让他们回顾自己提出的学习目标，并讨论究竟学到了什么。3、不断提出问题，让学习者阐述他们是如何理解概念的，并如何在工作中运用这些概念。4、每讲完一个新技能或新概念就进行小测验，确保每个学习者都掌握了这部分内容。5、回顾学习结果，让学习者证明自己取得的学习成果。6、培训结束后，让学习者花5-10分钟时间写一写他们如何运用学习成果以及什么时候用。7、观察员工的工作情况以及对新技能或新知识的使用情况。8、比较培训前后员工的表现。9、让学习者写下培训中哪些内容对他们的工作最有用，哪些内容最没用。10、交给学习者一项工作任务，要求他们使用学到的新知识和新技能。完成任务后，与每位学习者交谈他们的工作，指出他们的不足，并加强学习。第三节培训有效性评估的方案设计一、影响培训有效性评估效度的因素1、培训有效性评估效度的含义2、培训有效性评估的影响因素内部效度：公司历史因素；结果测量的可靠性；学员自身的因素。外部效度：学员样本、学员对培训前的测验的态度。二、培训有效性评估的方案设计种类培训有效性评估的设计种类从是否有对照组、是否进行培训前评估和培训后评估两个方面来考虑主要有以下一些方法：1、仅有后测，无对照组的设计。仅在学员参加培训后对其进行测量；很难说学员所学到的东西是培训的效应。2、前测－后测的设计。可以进行差异性检验，通过统计分析说明培训的效果；但是没有对照组，分析出来的差异可能不是由培训造成的。3、后测对照组的设计。在设计中增加了对照组，但是对培训组和对照组都不进行培训前的测量。两组指标上的差异被认为是培训的效果。可以排除培训以外因素的干扰。对于学员以往的水平没有测量，无法判断培训组和对照组是否同质。4、前测后测—对照组的设计采用对照组和培训组比较；对两组均进行前测和后测。两组指标上的差异被认为是培训的效果。可以排除培训以外因素的干扰。在研究设计中应用较多，不仅用于评估单一培训的效果，也可以用来衡量不同培训方式的效果。培训前的工作态度培训后的工作态度培训组1前测1后测1对照组2前测2后测2培训效果(后测1—后测2)—（前测1—前测2）5、所罗门四组设计这一设计实际上是上述等组前后测设计和等组后测设计的综合，是由所罗门(Solomon，1949)首创，故称为所罗门四组设计(Solomonf