您好,欢迎访问三七文档
当前位置:首页 > 办公文档 > 总结/报告 > 单位绩效考核工作总结范文(精编3篇)
精编资料,供您参考单位绩效考核工作总结范文(精编3篇)【前言导读】由三一刀客最美丽的网友为您分享整理的“单位绩效考核工作总结范文(精编3篇)”文档资料,以供您学习参考,希望这篇文档对您有所帮助,喜欢就分享给朋友们呢!绩效考核工作总结1一、概述为明确合理评价员工的工作成果,充分调动员工的积极性及创造性,达成持续改进之目的,人力资源部于3月中旬组织完成了公司2月份的绩效考核,本次参与绩效考核总人数为511人,不包括副经理级以上人员及请假员工、未转正员工、非在编员工。二、绩效成绩(一)总体成绩:行政部另有清洁工、司机、保安、食堂等42人因考核方式与其(二)成绩分布1、行政人员(按ABCD等级考核人员):含总经办、管理中心、财务、信息、品牌中心、技术部、IE人员(3人)2、研发人员:设计部人员3、营运人员:含生产、品管、裁床、后道、计控、采购、IE、仓库、外发等人员4、销售支持人员:营销中心的培训、商品、企划、物流等人员绩效考核分:最低85分,最高98分,平均95分(25人),其中96分以上14人,占比56%。管理评价分:最低77分,最高98分,平均92分(25人),其中96分以上8人,占比32%。5、销售督导/AD人员:含芭蒂娜和卡拉佛的督导、区长、AD主管、AD,该项仅对管理评价分进行对比(三)考核结果分析:1、从以上各部门考核分分布情况来看,考核结果差异性不大,无法真实反映个人工作之绩效,也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来,本次考核没有起到预期的效果。2、各部门考核基本流于形式,应付了事,未能起到真正合理评价员工绩效的目的。3、从销售支持人员考核结果来看,KPI指标考核得分普遍高于能力态度指标的得分,这可能说明二个问题:第一,KPI指标设置不合理,指标值缺乏挑战性,大部分员工可以很轻松获得91分以上;第二,各部门精编资料,供您参考考核者对于KPI考核表的评分,没有真正按KPI考核标准进行评分。4、成绩分布及结构分析从上表可看出,各中心/部门在评分中,各部门之间的等级评分比例是不合理的,公司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制,尽可能地避免评分偏差和保证各中心/部门间的评分趋于整体平衡,保障绩效考核的公正、公平性。三、问题与建议(一)指标体系问题:1、绩效考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出,没有充分结合生产经营目标任务,结果性指标过少,过程性指标过多,不能有效的支撑公司的经营发展计划。2、有些岗位的考核指标未能完全反应员工的关键绩效行为,不能完全真实反映员工绩效成绩,致使员工的考核结果跟员工的真实绩效不匹配。3、指标体系中存在过多的定性指标,考核时对定性指标并未能有效区别,对于态度、责任意识、行为规范、合作精神的评价,满分和高分比比皆是,根本达不到预期的目的,也失去了设置相关指标的意义。4、各中心、部门的考核方式和指标体系各不相同,各职位考核指标数目不一,导致指标权重设置不合理,表现在同一指标,相近职位权重不一、上下级职位相同指标权重不√牛牛范文★√一,最后在客观上导致评分偏差评分标准不一。建议:1、重新梳理各部门岗位的绩效标准,建立以KPI为导向的绩效体系,各岗位的指标充分结合公司的经营发展计划,注重结果性考核,减少过程性的考核,同时充分考虑各项指标之间的逻辑顺序和关联度。2、对于指标的订立,真正做到按制度流程去实施,在部门考核KPI指标确认的前提下,再分解到部门各岗位,各岗位KPI选择、目标值的确定、权重设置、考核标准制定等应与员工充分沟通协商并签字确认,若非特殊情况,考核项目和指标值在考核周期内不做改动。在这里强调员工的参与沟通,其实是一种承诺,有了承诺,员工自然会有较多的投入也较能客观地接受考核的结果,减少考核者的压力,还能转变以往考核指标是强制监督和督促员工的不良观念,同时也保证考核的严谨性。3、加大定量指标的考核力度,减少定性指标,针对生产、营销等岗位可以取消定性指标的考核,特别是能力、态度方面的。员工能力和态度(长期形成短时间精编资料,供您参考无法改变)的优劣最终会体现在具体工作中,只要严格把握KPI指标,就能够间接衡量员工的能力与态度,并且这比单纯对“能力和态度”进行评分更具有说服力,更具有现实意义。(二)考核过程问题:1、认识问题。许多人员认为绩效考核工作是件“麻烦事”,或认为绩效考核是公司人力资源部的事情,有的甚至认为绩效考核是打击员工的工作积极性,所以对绩效考核工作不够重视,有的只是填报成绩,应付公司的考核工作;有的认为只要做好与人力资源部的配合工作就可以了。2、考核成绩平均化。将考核工作置于形式工作,不能准确界定下属的业绩,让下属的考核成绩非常的接近,以此来显示自己的“公平”。实际上“平均绩效”会成为绩效较好的员工放弃继续努力工作的直接原因,同时也让绩效不好的员工永远不改变不努力工作的态度,一些部门考核者不愿意花时间精力去了解真实的考核情况草草打分。3、各部门的考核具有“保护性”。希望下属员工拿到全部或比较高的考核工资。其实这种“保护性”考核,打击了绩效较好的员工的积极性,只是保护了绩效不好的员工的利益。建议:1、重新修订《绩效管理制度》,明确绩效考核的操作的流程、主要事项及评分要求,同时加强对各部门负责人绩效管理思维方面的培训,转变管理人员观念,正确理解绩效考核的目的和评分偏差所造成的后果,真正督促各部门在绩效评分过程中严格按照评分考核标准执行,减少评分过程中的主观行为,合理评价员工绩效。如果有条件,可考虑聘请外部讲师的形式进行绩效培训。2、个别部门设置了自评环节,建议取消。自评的目的是督促员工对自己进行客观评价,同时也可以作为考核者评分的参考之一。但任何一项工作,其成绩与成果不是由工作实施者自己来确认的,员工工作成绩的优劣,应当由其直接主管按照岗位要求和工作标准予以衡量,或者由员工的客户方(内部客户,即下游工作者)对其工作质量进行评价。个人自评意义不大,但是是要耗费资源的,并在无形中给上级评价施加了压力,在目前基础较薄弱的情况下,考核者更愿意在员工自评的基础上“小修小改”。因此,应弱化甚至取消考核中的自评环节。(三)考核激励精编资料,供您参考问题:1、各项指标体系的最高分都是不超过权重的,评分标准都是扣减方式,考核变成了扣工资,不利于对员工形成正面的激励。2、营销部门“管理评价表”评分的最高系数为1,然后再乘以员工的业绩考核系。员工绩效考核工作总结2为解决当下问题(体现当下优先)、提高公司全员的主动性、达成公司的既定目标,公司提出全面推进全员绩效管理工作的绩效管理办法,在公司各高层管理人员的领导下,结合公司经营管理目标,首先在公司中层管理人员中进行了试行。现将x年度9月以来绩效考核工作试行情况汇报如下:一、绩效考核工作试行情况:xx年9月,结合公司实际情况,在总结x年度上半年绩效考核存在的问题和不足之后,公司试行了新的绩效管理办法。新办法充分结合了各部门的工作职责,更加全面、细致,可操作性、实用性更强。1、绩效考核的具体工作情况新绩效管理办法具体通过三种沟通:对下沟通(上级对下级)、横向沟通(部门与部门、同级与同级之间)、向上沟通(下级向上级)来实现,从被考核人的关键职责、上级建议、内部客户三个方面确定月度关键绩效指标,被考核人为自己的绩效主人,清楚自己的岗位职责、自动达成工作成果、实现个人职业价值;绩效考核周期内,计划外增加的必须限期完成的为意外(增值)绩效指标,这样员工既获得可能拿到的绩效回报,又可获得意外绩效回报,为公司创造显著价值工作,还可作为公司年末实现目标的分红回报依据,从而使员工通过考核,真正体会到多劳多得、多创价值多分钱的成就感;新办法在月初确定被考核人本月的绩效工作目标,被考核人按计划开展本月工作,通过计划,提升境界,做任何事情均预先深思熟虑,必得相应成果;提升职场核心竞争力,即主动发现问题、思考问题、解决问题的技能。2、绩效考核的机构设置新办法成立了绩效管理推进与监督小组,对每月部门形成的KPI指标进行审查、提审、核准、监督、公示、整理归档、核算、培训、指导等工作;成立绩效管理领导小组,对推进与监查小组提审的问题进行分析、讨论、确定。两个小组保证了保证绩效管理工作的公正、公开、透明、有效。3、月度绩效会议公司在每月初召开有关上月绩效考核情况的绩效精编资料,供您参考会议,公布考核成绩,使被考核人认识到自己在考核期内主要的工作成绩与不足,会议对被考核人提出工作建议并找出问题改进措施。绩效结果直接决定绩效工资,在月度工资中体现,提高了被考核人的工作积极性和主观能动性,使绩效工资真正起到对职工的激励作用,从而改进和提高工作效率。总体来说,x年第四季度的绩效考核工作取得了令人满意的效果,得到了领导的充分重视,明确了岗位责任,理顺了工作关系,改进了工作中不规范的现象,提升了公司的日常管理水平。同时,通过考核也进一步增强了员工的责任感,激发了员工的工作热情。二、考核过程中存在的主要问题及整改措施1、绩效考核试行中仍存在细节问题,被考核人仍有不少疑问,如:可否根据部门间工作量等不同设定各部门绩效系数;绩效计划任务约定时间节点部分完成,是按完成率计部分还是计零分;因不控外因绩效计划任务不能完成,申请调整后是否视同完成;申请调整后的绩效任务与原计划绩效的分值是否应该相同等。整改措施:公司执行总裁与行政总监继续完善新办法,并进行全员宣贯,加大“三种沟通”的沟通力度,克服理解偏差、沟通不畅等问题。同时,绩效管理推进与监督小组和要认真全面履职:对不合规的资料打回并指导、服务(对不及时配合提交合规资料造成的影响由被考核人自负);及时完成绩效调整申请、意外绩效申请等的评定并反馈结果;不能评判等及时提交绩效管理领导小组讨论决策。2、月度关键指标、意外(增值)绩效指标及其他具体操作具有很大的主观性。整改措施:各分管领导与部门负责人面谈商定和评定月度关键绩效计划及意外绩效时,应履职尽责,对总经理负责,站在企业的高度,坚持原则,做出客观公正的评价;被考核人本人制定月度关键绩效计划科学,一是基于公司推行的“为自己干”、“人性化管理”、相信凌天人在工作中都会体现出“我想干、我要干、我能干好”的“自觉行为”,二是公司的绩效管理系统、完善、全面、务实;被考核人本人制定月度关键绩效计划并不意味着被考核人自己说了算,一是其计划必须服从公司的年季月目标,二是被考核人必须遵守公司属级管理原则、管理服从原则,下级必须服从直接上级指令,在与上级绩效计划确定、考评沟通达不成一致时以上级意见为准。3、部分考核小组人员不够专业,对考核标准还有待进一步学习和贯彻。整改措施:对各专业考核组成员进行培训,并根据现工作实际、工作性质对部分人员进行调整。精编资料,供您参考x年,公司绩效考核将深入了解本公司的生产业务内容,充分结合生产经营目标任务,不断完善绩效管理体系。从公司和员工的利益出发,认真做好员工的绩效考核工作,及时收集员工的建议和意见,相互沟通,做好解释、协调工作,使公司的绩效管理工作更上一层楼。员工绩效考核工作总结3在做此工作的过程中,总是不断总结,不断发现问题。以下是关于绩效考核工作总结资料,可供参考。一、职能部考核试行结果本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括:部门KPI指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容,通过最后的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的,初步达到了绩效量化管理的目标,下面就将四个方面内容的收集情况说明如下:部门KPI指标考核(TP):部门的绩效考核本身的难度系数较高,再加上本次KPI指标的设计还不是十分到位,所以本次只收集到部分数据,这些数据只能从侧面反映部门的部分工作,暂时还不能全面反映一个部门的绩效,所以本次部门KPI的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门KPI的考核。岗位工作目标考核(IP):各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解,变成员工的个人岗位工作目标,在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标,月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核,从三个月的IP考核试
本文标题:单位绩效考核工作总结范文(精编3篇)
链接地址:https://www.777doc.com/doc-9767550 .html