力资源规划HRP

人力资源规划HUMANRESOURSEPLAN(HRP)主讲:何培香HRM如何满足企业经营活动的变化某公司是一家通讯设备生产厂。在一次例行的周末经理会议上，销售经理说：“我有一个好消息，我们得到一个大订单，但是我们必须在一年内完成，而不是两年完成。我告诉客户我们能够做到。”此时，人事经理提出一个现实的问题：“据我所知，我们现有人员根本无法在客户要求的期限内生产出符合他们要求的产品。我们需要逐步地对我们现有工人进行培训，同时还需要到社会上招聘一些具有这种产品生产经验的工人。我认为我们应该对这一项目再进行一些详细分析。如果我们必须在一年内而不是两年完成这一项目。我们的人力资源成本将大幅度增加，项目的成本也将增加。”案例思考：不能及时协调组织人力资源平衡将产生何种影响？可以采取什么方法调节人力资源平衡？本章主要内容：人力资源规划的内涵人力资源规划的作用人力资源规划的步骤人力资源供求预测人力资源供需不平衡的调节2-1人力资源规划概述2-1-1什么是人力资源规划？人力资源规划:是指组织为了实现其目标不断地审视其人力资源需求的变化以确保在组织需要时能够获得一定数量的具有一定知识和技能要求的人力资源的一个系统过程。简而言之，是指进行人力资源供求预测，并使之平衡的过程，实质上是企业各类人员需求的补充规划。这一过程包括三要素：人员需求预测与人员供给预测、平衡供给与需求。人力资源规划的目标:◆得到和保持一定数量的具备特定技能、知识结构和能力的人员；◆充分利用现有人力资源；◆预测组织中潜在的人员过剩或人力不足；◆建设一支高素质、适用性强的员工队伍，增强企业适应未知环境的能力；◆减少组织在关键或紧急情况下对外部招聘的依赖性。人力资源规划的关键任务：规划核心人员（2：8法则）人力资源规划的关注点:◆需要多少人；◆员工应具备怎样的技术、知识和能力；◆现有的人力资源能否满足已知的需要；◆是否需要对员工进行培训；◆是否需要进行招聘；◆何时需要新员工；◆培训或招聘何时开始；◆如果必需裁员，应该采取怎样的应对措施；◆除了积极性、责任心外，是否还有其他的人员因素可以开发利用。A公司人力资源规划范本1、规划起止时间：2、规划目标：3、当前情况分析：4、未来情况预测：5、具体内容：执行时间、负责人、检查人、检查日期、预算6、制定者7、制定时间范例2-1-2人力资源规划的作用由于松下公司很多收入来自于产品出口，因此他预测日元的价值与公司的销量之间存在很强的负相关关系。当日元升值时，松下的产品就会变得相对昂贵，从而直接抑制了市场的需求，进而影响公司对日本劳动力的需求。1988年，松下人力资源部估计日元价值五年内将升值30%，他们估计，如果不采取任何措施，公司将遭受内部劳力过剩的困扰。因此，公司决定不在国内拓展业务，而是在世界各地建立“出口中心”，分别到马来西亚、中国、美国去设计和生产电视机和空调。到1995年，事实证明这一决策有效的发展了公司的海外市场，同时避免了日元升值给公司造成的损失。而那些没有预测到这一情况的公司不得不开始裁员。案例松下的战略调整1998年夏美国全国失业率下降到4.7%，降至25年来最低点。对雇主而言，这一方面意味着经济增长对产品、服务需求的上升，另一方面也意味着人力资源短缺。据一项300家金融公司、高科技公司、制造业公司及管理咨询公司的调查，4/5的公司认为只有找到所需人才（大约是目前员工的两倍以上），他们才能增加收益。就经济中对高技能工人的需求来看，市场对工程类毕业生需求强大以至于该类人员失业率低于1%。根据美国信息技术协会的估计，在该行业存在19万个职位空缺。由于大部分在婴儿爆炸时期出生的人在新年伊始就逐渐步入退休年龄，因而认为劳动力短缺会在短期消失的想法显然不太现实。通用电气医疗系统将此看成一种获取竞争优势的机会，不仅填补了每一个高技术职位空缺，而且将雇用成本降低了20%，将填补一个职位空缺所需时间减少了30%，同时将雇用工作的失败率降低了50%。具体做法：1、通过学徒培养计划培养高绩效员工；2、为强调招募过程的竞争性，公司由现有雇员推荐过去曾在公司工作的优秀同事，一方面强化了公司竞争力，同时还削弱了竞争对手的实力；3、对网站主业进行设计，只要点击网页“欢迎您加入公司，您想要一份工作吗？”就会跃入眼帘；4、把招募努力瞄准失业率高的外国移民，为每个雇佣者提供15天强化英语课程。阅读资料人力资源规划的作用：使组织及时了解由于组织经营活动变化而导致的人力资源管理的变化，及时调整组织的战略目标;预见组织未来可能存在的人力资源供求不平衡问题;有利于组织获得并留住自身发展所需要的人力资源;使组织能够科学有效地配置人力资源（包括降低人工成本和调动员工的创造性与积极性等）。2-1-3人力资源规划的内容组织总体人力资源规划（总系统）关于组织在规划期内人力资源开发和利用的总体战略目标和政策。人力资源规划子系统-补充规划-晋升规划-培训开发规划-配备规划-薪酬规划晋升规划实质是根据组织人员分布状况和层级结构，拟定人员提升政策，一般用晋升比率、平均年资、晋升时间等指标表示。一方面，有计划的提升有能力的人员，以满足职务对人的要求，是组织的一项基本职能；另一方面，对员工而言，有计划的提升不仅意味着工资的增加，还意味着工作的挑战性、自我实现价值的增加。补充规划组织根据实际经营情况，合理的在中长期内把组织可能产生的空缺职位加以补充的活动。它可以改变组织内部HR结构不合理状况，要求管理者在录用较低层次的员工时，就应考虑到若干年后员工的使用情况，在人员安排和使用上用系统和发展的观点指导计划地制定，是组织在每个发展阶段上都有较合适的人选胜任即将出现的职位空缺。培训开发计划为适应组织中长期发展需要事先准备人才，是为了更好的使人与工作相适应而进行的活动。有目的的培训开发不但使组织的发展需要得以满足，也让员工看到培训的好处与希望，有利于调动员工的积极性。例：美国IBM公司，对公司逐级推荐的5000名有发展前途的人员分别制定培训规划，根据可能产生的职位空缺和出现的时间分阶段有目的的培养他们。当职位出现空缺时，胜任的员工已经培训好配备规划表示组织中长期发展时间内，处于不同职位、部门或工作类型的人员分布状况。员工职业生涯规划–把员工的成长与发展与特定的组织中的职位联系起来，帮助员工了解自身在组织中的机会，正确建立发展与其。使组织与员工个人的利益紧密结合在一起，避免人才流失造成组织损失。退休解聘规划–对于冗余人员建立起淘汰退出机制，有利于组织机构精简、节约成本。2-1-4人力资源规划的步骤审视组织目标并全面系统分析组织目前人力资源整体状况分析人力资源规划的基础条件预测未来人力资源的需求与供给对未来人力资源供求进行比较制定人力资源规划与政策、调节人力资源供求的不平衡对人力资源规划的有效性进行评估预测未来HR需求预测未来HR供给供给与需求预测比较制定调节政策和方案人力资源规划的评估组织目标人力资源规划流程2-2人力资源规划的技术方法2-2-1HR需求预测方法现状规划法定性预测方法微观集成法（分合预测法）经验预测法德尔非法回归分析法（散点图法）趋势外推法（比率分析）定量预测方法总体预测法工作量定员法计算机模拟法2-2-2HR供给预测方法外部HR供给预测方法–查阅现有资料，包括国家和地区发布的统计数据和政策法律变化；–直接就关注的HR状况进行调查，如毕业生源调查；–对雇用人员和应聘人员的分析，包括近期雇员的来源、空缺职位和应聘者的数量和质量；HR盘点法–对现有企业内HR的质量、数量、结构和各职位上的分布状况进行核查，以确切掌握人员拥有量。–企业规模小时，核查迅速有效，适用于短期预测；企业规模大、结构复杂时，需依赖计算机信息系统，由于该方法是静态的，不能反映HR拥有量未来的变化。HR替代法--通过记录各个员工的工作绩效、晋升的可能性和所需要的训练等内容，由此来确定每个关键职位的接替人选，评价接替人选目前的工作情况是否达到提升的要求，确定企业发展需要，并将个人的职业目标与组织目标相互结合。马尔可夫分析—通过具体历史数据的收集，找出组织过去人事变动的规律，由此推测未来的人事变动趋势，其基本假设是组织中员工流动方向与概率基本保持不变。例：某公司人力资源供给分析职位层次GJSY离职高层G0.800.20中层J0.100.700.20技术S0.050.800.050.10操作Y0.150.650.20职位层次初期人数GJSY离职高层G40328中层J8085616技术S120696612操作Y16024104322-3人力资源规划的运用与控制2-3-1人力资源供应控制主要任务：监控组织内部现有人力资源的供给情况，尤其是中高层管理人员和主要技术人员的供给、储备和流动情况，及时掌握因供给不足造成的职位空缺。控制内容：–存量控制——考察现有人力资源的数量、结构是否满足组织发展需要。–流量控制——监控现有人力资源的流入与流出状况，及时发现职位空缺。常用指标：人力资源损耗指数=–一年内离职人数/一年内平均员工数*100%–该指数越大表示组织保留员工能力越低；经济繁荣、劳动力短缺、失业率低、工作机会多时，该指数会上升。人力资源稳定指数=–服务满一年或以上的人数/一年前雇用的总人数*100%–表示组织中任职一段时间的人数比例。服务期间分析–主要对员工职位、服务期间与离职情况的相互关系进行分析，作为预测离职的参考。主要从纵横两方面考察。留任率–一定时间后仍在职人数/原在职人数*100%–留任率显示过去一段时间内，组织人员留任趋势，过高过敌军不利于组织发展。2-3-2人力资源使用控制主要考察组织现有人力资源是否得到充分利用。主要指标：–缺勤分析——反映员工士气、生产率、工作意识与工作表现等问题。–缺勤比值=因各类原因损失的工作日/全满工作日*100%–员工职业发展——帮助员工了解职位和晋升机会，使其对前途有合理期望。2-3-3人力资源成本控制组织总体工资成本会随着组织发展、员工年龄增长和职务提升而增加，人力资源管理者要及时预测工资成本的增加并采取相应措施控制开支、减少人力支出。如：自助餐式福利计划2-3-4人力资源供求平衡的调节人力资源短缺的调节1、充分利用现有人员，提高现有人员的工作效率（将员工从人员过剩的部门或岗位调到人员短缺的部门或岗位;对员工进行培训，便其胜任新岗位的工作;在法律允许的范围内增加T作时间;提高员工的工作效率）2、增加雇佣，补充人力资源的不足（招聘新员工;招聘临时T或小时工）3、减少人力资源需求量（将生产任务转包给其他企业;安装生产设备，用机械生产代替人工劳动）人力资源过剩的调节1、限制雇佣;2、减少工作时间或限制加班;3、鼓励提前退休;4、减少工资或限制工资的增长;5、工作轮换或课后练习某企业原有总经理4名，部门经理12名，其他员工120名。一年后，1名总经理退休，1名总经理辞职，部门经理退休2名，辞职3名，其他员工退休10名，辞职5名。如果该企业规模保持不变，如何编制HRP？案例分析：绿色化工公司的HRP编制陈峰一周前调到HRM部任经理助理，虽然进入这家从事垃圾再生的企业已经3年了，但面对一大堆文件、报表他还是晕头转向。公司副总经理给他的指示是半个月内拟出公司5年内的HRP。他仔细思考了自己面对的情况：公司现有生产与维修工人825人，行政文秘白领员工143人，基层与中层管理干部79人，工程技术人员38人，销售人员23人。据统计，近5年来员工平均离职率为4%，生产员工为8%，技术管理干部3%。按照企业的扩张战略，未来要新增白领与销售人员10-15%，工程技术人员新增5-6%，中层基层干部不增不减，生产与维修工人增加5%。最近，本地政府颁发政策，要求当地企业优先照顾妇女和下岗工人。尽管公司一直没有排斥妇女和下岗工人，但也没有特殊照顾。实际上，公司目前仅有一位女销售员，管理者和技术人员中也只有5名女性，另外在操作工中有11%的女性但是全部集中在最底层的岗位上。公司目前正在开发市场前景乐观的新产品