绩效管理1-4

1绩效管理人力教研室宋雯LOGOPage2开篇介绍教材推荐书籍[1]《绩效管理》阿吉斯，刘昕等译,人民大学出版社[2]《绩效管理实务手册第二版》武欣,机械工业出版社LOGOPage3中文刊物1、《人力资源开发与管理》2、《中国人力资源开发》3、《企业管理》4、《人力资源管理》LOGOPage4网上资源：中国人力资源开发网()中国人力资源网()武汉市人力资源和社会保障服务网LOGOPage5绩效管理概述绩效管理体系绩效管理技术本书结构:绩效、绩效考核、绩效管理的基本概念；目前企业绩效管理的现状绩效管理体系的流程绩效管理各个环节目标管理（ManagementByObjective）关键指标（KeyPerformanceIndicator）平衡计分卡（TheBalancedScoreCard）标杆管理（Benchmarking）素质管理LOGOPage6学习本门课程的方法理论及思路概念方法工具及应用案例／实践LOGOPage7一、什么是绩效管理？二、为什么需要绩效管理？三、我国企业中绩效管理的现状与误区四、绩效管理在人力资源管理系统中的定位五、绩效管理思想的演变过程第一部分：绩效管理概述【学习内容】LOGOPage8一、什么是绩效管理？1、关于“绩效”的理解:（1）绩效是结果:是个人工作成绩的记录(业绩)，主要包括财务指标和非财务指标。（2）绩效是行为：是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征LOGOPage9优点缺点注意结果易形成”结果导向”的文化氛围,重视结果;胜败论英雄,成就感强不易发现不正当行为;员工无法控制的外界因素影响时,不公平感强;不利于及时指导/帮助;短期利益/行为注意过程及时获得员工的个人工作信息,有助于指导/帮助员工过分强调方法\步骤;忽视工作成果;某些职位员工不公平感LOGOPage10二者侧重点不同，相辅相成，结果是最终目标，过程影响和控制目标的实现。LOGOPage11（3）绩效强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展LOGOPage12(4)本课程对绩效的定义“绩”是指员工的工作业绩或工作成果，体现的是工作的最终结果；“效”是指员工能力产生的工作效率，体现的是员工的工作的过程。“绩效”是指雇员经过考评并被企业认可的工作行为、表现、结果及素质。LOGOPage13(5)绩效的特点①多因性—受许多主客观因素影响：能力、激励、机会、环境P=f(A,M,O,E)绩效:内因能力：员工的工作技巧和能力水平。激励：员工的工作状态，即工作的积极性外因机会：“运气”环境：企业内/外部的客观条件.LOGOPage14②多维性—员工的工作绩效要从多方面考察，不能只看一个方面例：员工-工作数量，工作质量、原材料消耗、出勤状况等等。部门经理—部门的经营指标，对部下的监控、指导、创新。③动态性—员工的绩效是发展的，不是一成不变的。LOGOPage15指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。其目的在于不断改善员工和组织的行为，提高员工的能力和素质，改善公司绩效的效果。2、什么是绩效管理？LOGOPage16绩效管理的特点：是双向的管理活动；是对员工行为和结果的管理；是周期性、持续性的活动LOGOPage17二、为什么需要绩效管理？（一）、组织需要（二）、管理者需要（三）、员工需要LOGOPage18（一）、组织需要绩效管理1、组织面临的压力：如何将战略目标迅速转化为行动；将有限的资源用在最重要的事上；不断提升获取成功的能力；如何保留最有价值的员工LOGOPage19组织的使命组织的发展战略组织的目标业务单元的目标个人的绩效团队的绩效组织的绩效每个职位的责任资金、人员、技术、信息支持2、组织目标与绩效管理案例LOGOPage203、组织在绩效管理中的获益：使组织的事都有相应的人做；保证所有的员工的努力都朝向组织的战略目标；组织对外部快速做出反应；案例6形成良好的组织氛围/士气；是组织的学习过程，有效的工作方式保留，无效的则淘汰，有差距的不断提升。LOGOPage21对企业的功能诊断监测导向竞争规范LOGOPage22（二）、管理者需要绩效管理1、管理者的需要：将组织目标传递给员工，并得到其认同；将组织赋予的目标分解到每个员工；需要告诉员工自己对他们的工作期望；需要掌握必要的信息；LOGOPage232、管理者从绩效管理中的获益管理者可以通过“下属员工获得成功”；不必花过多的精力时间介入员工的事务；及时发现员工有效/低效行为;发展员工的需要改进之处和发展潜能；为员工薪酬和职位升迁等提供依据LOGOPage24（三）员工个人需要绩效管理对员工的功能激励功能发展功能控制功能沟通功能LOGOPage25三、绩效管理现状与误区1、中国企业绩效管理实施现状调查2004年普华永道国际四大会计师事务所之一（PWC）2007年中国企业战略绩效管理调查上海佐佳企业管理咨询有限公司中国经济出版社、商界-《中国商业评论》、博锐管理在线、《人力资源》LOGOPage26问卷调查共收到301份问卷，约150家来自不同行业0510152025303540制造-耐用品制造-非耐用品医药电信电脑批发/零售服务其他33191515129736LOGOPage27接受访问的三类人员一般员工110份37%高层管理人员45份15%人力资源管理人员146份48%LOGOPage28问卷的设计包括了以下四个绩效管理的层面绩效管理的整体状况绩效计划绩效评估情况绩效评估结果的应用及改进LOGOPage29大部份接受调查的人员认为其公司的绩效管理系统只属一般或不满意3151682153773271172347285001020304050607080高层管理人员人力资源管理人员一般员工十分不满意不满意一般满意很满意没有执行各级人员对绩效管理系统的满意程度LOGOPage30目标管理(MBO)与关键业绩指标体系(KPI)是现时国内最常用的绩效管理工具0102030405060708075662424187目标管理(MBO)行为主导(BARS)资质基础(Competency)关键业绩指标(KPI)平衡计分卡(BSC)其他LOGOPage31接受调查的员工认为公司现时的绩效管理体系是零散、执行力度有限0102030405060594830256执行力度有限模糊，零散，不成系统的理念挺好，但存在很多问题有较完整的系统浪费时间，走形式LOGOPage32大部份高层管理，人力资源管理及一般人员均认为绩效评估结果是用来发放奖金，调整薪资和职位的准则020406080100120242335910170589110040344348737821163333高层管理人员人力资源管理人员一般员工职位调整薪资调整奖金发放确定发展需求职业生涯规划解聘其他LOGOPage33高层管理与人力资源管理人员对目前公司绩效管理体系所面对的挑战的看法存在分歧05152530需要投入的人员和时间太多部门间配合不够公司各级员工的配合不够管理信息支持不够各公司太分散，无统一系统26%18%15%13%11%高层管理人员对挑战的看法0510152025管理信息支持不够公司各级员工的配合不够部门间配合不够需要投入的人员和时间太多没有以战略为导向的绩效管理体系21%18%15%12%10%人力资源管理人员对挑战的看法2010LOGOPage3407年的中国企业绩效管理现状调查共计发放调查问卷1043份，回收问卷873份，其中有效问卷856份LOGOPage35LOGOPage36考核内容79.210.77.72.501020304050607080业绩态度技能出勤LOGOPage3776.0566.7655.5643.6801020304050607080奖金金分配职务晋升奖金金分配调薪职务晋升岗位调动考核结果的应用LOGOPage38企业销售额与绩效考核83.475.975.873.168.464.966.557.601020304050607080903亿3-1.5亿1.5亿-3千万3千万已建立绩效考核制度已实行考核LOGOPage39考核效果20.959.11.718.30102030405060效果不明显一般很好非常好LOGOPage40LOGOPage412、我国企业绩效管理存在的误区（1）、绩效管理等于绩效考核（2）、绩效管理是人力部门的工作（3）、绩效管理是一项额外的工作（4）、绩效管理主要用于薪资、奖金分配LOGOPage42（1）关于绩效考核绩效考核是指：考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行进度和员工的发展情况，并将考评结果反馈给员工的过程。LOGOPage43侧重判断和评估;强调事后评价;特定时期出现LOGOPage44绩效管理与绩效考核的区别绩效管理绩效考核系统上一个完整的系统是其中的一部分过程上一个全过程，注重过程的管理是一个阶段性的总结阶段上具有前瞻性，有效规划未来发展是回顾过去的一个阶段性成果LOGOPage45绩效管理绩效考核手段上有完善的计划、监督、控制手段是提取绩效信息的一个手段员工上注重能力的培养注重成绩的大小合作上合作伙伴的关系对立关系沟通上事先的沟通与承诺事后的考评LOGOPage46绩效考核是绩效管理不可或缺的一个重要环节。可以提供绩效管理所需的基本信息、资料；肯定员工过去的绩效，增强其自信心且找出不足之处，使其明了发展的方向和目标。绩效管理与绩效考核的联系LOGOPage47W公司是一家外贸公司，主要是从事海外贸易。公司董事长为了提高员工的工作效率，决定在公司内部引入绩效管理，薪水除了与职级别挂钩之外，也要与其工作绩效紧密相连。人力资源部门经过六个月的艰苦奋战，制定了绩效管理制度。新制度规定：公司将每半年实施一次绩效考评，普通员工与主管及以上人员分开进行评估。考评最优秀的普通员工可以获取其考评前6个月平均工资3倍的奖金；考评最优秀的主管及以上人员可获得其平均工资2倍的奖金。案例分析：导入绩效管理的教训LOGOPage48董事长由于迫切想知道新制度的实施效果，要求人力资源部门依据新制度对全厂员工过去六个月的工作绩效进行评估，并依据评估结果发放奖金。但事与愿违，首先是有相当一部分普通员工抵制对其进行绩效考评，接着出现新来销售人员（公司销售队伍一直都很不稳定）大量离职。总之，公司可谓出现了人声鼎沸，怨言颇多的局面。最后在董事长不断与员工沟通和许诺下才稳住了局面，并责令人力资源部门停止实施新制度，大手笔的修改和完善它。可以说这次所谓的改革弄得人力资源部门不知所措。LOGOPage49案例分析：阅读P11、P29案例，并对比分析W公司实施绩效管理过程中存在的问题LOGOPage50（一）引入绩效管理仓促行之，准备不足。（二）缺乏必要的培训，使基层组织员工误解绩效管理：绩效管理=获取奖金（三）人力资源部门对绩效认识出现重大偏差：绩效管理=绩效考核（四）中层部门负责人被动的等着绩效考评：绩效管理=人力资源部门的事LOGOPage51高层管理者在绩效管理中的责任：确立沟通公司的愿景和战略；倡导并沟通公司文化及价值观；确定绩效管理的总体原则；让员工知道绩效管理对个人及组织的意义；执行中率先垂范；协调各方面在绩效管理过程中的努力误区（2）、绩效管理是人力部门的工作LOGOPage52中层及一线管理者在绩效管理中的责任：与员工共同制定绩效目标；帮助员工认识其能力；提供完成任务必需的资源，排除障碍；积极沟通，适时指导员工；评定员工绩效，认可优良及识别不良绩效；协助员工提出改善绩效的建议；LOGOPage53人力资源部在绩效管理中的责任：开发绩效管理系统；提供系统实施的技术培训；帮助主管经理解决绩效管理中的操作问题；监督和评估绩效管理系统的实施情况，并不断改进；将绩效管理系统与其他人力资源管理实践联系