三维绩效系统

三维绩效系统于环宇主讲2012.07.14内容大纲一．突破绩效误区二．三维绩效系统三．打造高绩效组织四．培养高绩效管理者五．倍增绩效的四大杠杆人力资源管理的核心是什么?人产出绩效招聘安置培训开发薪酬福利员工关系人才规划工作设计绩效管理七个误区（一）为了考核而考核，与战略脱节绩效管理七个误区（二）完全交给人力资源部，管理层逃避责任绩效管理七个误区（三）事后诸葛亮，考核周期过长绩效管理七个误区（四）以批判为核心，为了打压而考核绩效管理七个误区（五）考核标准不明确，影响结果准确性及公平性绩效管理七个误区（六）以员工绩效为重心，忽略组织及管理层绩效管理绩效管理七个误区（七）只考核不奖励，或者考核A却奖励B。绩效管理五大关键点绩效管理聚焦战略平衡指标薪酬挂钩关联个人高层推动三维绩效系统组织绩效管理层绩效员工绩效打造高绩效组织的五大步骤制定绩效战略量化绩效指标关联个人行动构建利益机制实施管控改善制定绩效战略战略就是选择，绩效战略要回答的问题是：一个高绩效的组织，要在哪些领域做得非常优秀？财务客户流程人才企业的基本目的就是盈利盈利的关键在于为客户提供价值价值创造源内部流程人力资源是价值创造的主体财务层面生产率战略省钱增长战略赚钱改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值客户层面关于企业的目的，只有一个正确的定义：“创造顾客”是顾客决定了企业是什么。因为只有当顾客愿意付钱购买商品或服务时，才能把经济资源转变为财富，把物品转变为商品。绩效管理的真正入口就是：客户！客户层面企业认为自己的产品是什么，并不是最重要的事情，对于企业的前途和成功尤其不是那么重要。顾客认为他购买的是什么，他心目中的“价值”何在，却有决定性的影响，将决定这家企业是什么样的企业，他的产品是什么，以及它会不会成功兴旺。要建立由外而内的绩效思维。毕加索《拿烟斗的男孩》待运的粮食2-3元一斤1.04亿美元！什么是客户价值？什么是客户价值？什么是客户价值？在市场经济中——决定一个东西的价值是购买者的需求，需求来自对商品价值的个人偏好。所谓客户价值，就是客户对商品总体价值的认知，这个认知包括有形价值和无形价值。我想买一辆车，特点如下•外形美观大方•内部宽敞实用•显示身份档次我想要的是——我的一个好朋友要做妈妈了，我想送给她一部婴儿车!客户价值是一种信仰：坚信在客户面前，永远要自我退后，只有给客户提供价值，我们才有价值！感受WALMART“客户第一”的企业文化！•1992年美总统自由勋章获得者山姆沃尔顿这样说过：•我们的老板只有一个，那就是我们的顾客；•是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人，做法很简单，只要他改变购物习惯，换到别家商店买东西就是了。WALMART成功精髓：“客户第一”；沃尔玛的经营信条：第一条：顾客永远是对的;第二条：如有疑问，请参照第一条；山姆在一个圣诞节的讲话•我希望你们跟着我宣誓，我要你们承诺，无论何时，当你们与顾客的距离在三米之内时，你必须看着他的眼晴，微笑着问候他并询问，你需要什么？有什么可以帮你的吗？•我想世界上任何零售商都做不到我向你们提出的建议，这其实很简单，也并不花费什么，但我相信它能够创造奇迹，对我们的顾客绝对是一种奇迹，而且我们的销售额会直线上升。•我知道你们中有人是因为天生害羞，有人是因为不愿意打扰他人，但如果你们照我的话去做，我肯定它一定能够帮助你成为一个领导者。•因为这样做会让你的人格得到健全，会让你变得外向，会在未来间你成为商店经理，部门经理或者地区经理，甚至是任何你想要的职位。这会给你带来奇迹，我保证。人们不会被产品感动，人们只会被人感动•当你的所有的员工都微笑的时候，那是力量---是震撼—是海啸。•这种组织的力量是不可战胜的、是无价的。战略的基础是差异化的价值主张两种竞争战略低成本差异化四种客户价值主张成本最低产品领先解决方案系统锁定IBM的转型营业收入（亿美元）软件111服务150硬件338IBM的转型2001年硬件257营业收入（亿美元）软件129服务350技术80IBM的转型以硬件为核心以服务为核心华为向IBM学习从1998年8月，IBM全球服务部负责的IT战略与规划项目启动后，50位IBM顾问在华为一呆就是5年，按照人均顾问费20万美元计算，仅顾问费一项华为就支出5000万美元。此外，华为还专门成立了一个配合IBM项目组的管理工程部，也有300多人。内部人士的估计是，整个变革项目的费用不低于10亿元。这个期间，华为的平均营业收入大概是200亿元左右，而且还经历了2002年这个营业收入下滑的“华为的冬天”。流程层面“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。——迈克尔.波特”流程层面价值链落地的关键在于优秀的流程设计。核心内部流程创新流程运营管理流程客户管理流程机会识别设计研发推向市场供应链生产分销选择获取保持增值人才层面如何最有效的组织人？如何快速胜任岗位？如何统一价值观？如何提升工作效率？结构能力文化工具人才如何快速胜任岗位？工具：绩效地图财务层面客户层面流程层面人才层面长期股东价值改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值生产率战略成长战略价格质量选择功能服务伙伴关系品牌客户价值主张运营管理流程创新管理流程客户管理流程结构能力文化工具高绩效管理者的五项能力绩效领导力聚焦成果有效决策善用优势培养下属激励人心善用优势互动：步骤1：写出自己三位下属的名称以及他们的优势步骤2：和本人确认：自己最大的优势是什么？步骤3：对比二者的描述，匹配度有多少？从《华容道》看用人关羽曹操VS如果换成其他人守华容道，结果会怎样？PK木桶原理一个水桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中最低的那块木板。一个人要想成功，最关键的是要克服自己的缺点。打破优势误区误区1在成长过程中，你的个性会不断改变。真相在你成长的构成中，你的个性不会改变，你还是你。你的价值观、技能、自我意识以及你的一些行为会变，但你的个性中最为核心的部分却永远不会变。打破优势误区误区2在最弱的方面才会取得最大的进步。真相在最强的方面才会取得最大的进步。在你的优势方面，你才会有求知欲，最具创造力，也最乐于学习新事物。打破优势误区误区3一个优秀的团队成员为了团队利益是愿意做任何事的。真相大多数时候，一个优秀的团队成员会主动要求发挥自己的优势。一个伟大的团队成员并不是一位“多面手”。整个团队成了一个“多面手”，而这恰恰正是因为每个人只精于某个方面。如何识别优势？SIGNSuccess成功Instinct直觉Growth成长Need需求你的优势是指那些让你感到自己很强大的事情如何发挥下属的长处？因岗用人，而非因人设岗。战略绩效职位人才避免家族企业的通病。如何发挥下属的长处？不因个人喜好用人管理者有时候会选择和自己个性相近的人担当要职！这就是管理上的“近亲繁殖”，会产生思维及能力上的集体“盲点”。优秀的管理者，是善于利用别人的优势，来弥补自己的不足！下属不是用来讨好上级的，是要创造价值的！案例：马谡失街亭如何发挥下属的长处？职位设计的难度不宜过大。“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织，才是好的组织。为什么某些职位的难度过大？（1）一个能力超强的前任（2）责任与权力不对等如何发挥下属的长处？用人所长的同时，必须容人之短。长处与短处往往是一体两面，看似没有缺点的人往往无处可用。案例：亮剑——李云龙如何发挥下属的长处？发挥优势从招聘开始。优势面试法(SPQ)：1你最大的优势是什么？(Strength)3你对所应聘职位理解是什么？(Position)3你为什么觉得你能够胜任该职位？(Qualified)倍增绩效的四大杠杆招聘培训薪酬文化招聘杠杆需要哪些人才？如何吸引人才？如何识别人才？如何识别人才？互动：现场面试如何识别人才？构建胜任力模型“胜任力”概念最早是由哈佛大学教授麦克兰德于1973年正式提出来的。胜任特征是指“将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、认知或行为特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能—任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征”。与工作绩效有密切的关系，或者从某种角度来看，它可以预测员工的未来工作绩效。特点一与员工所在工作岗位的要求紧密联系，也就是说它在很大程度上会受到工作环境、工作条件以及岗位特征的影响。在某一工作岗位上非常重要的知识技能，在另一个岗位上可能会成为制约其发展阻碍因素，具有相对性。特点二运用胜任力这一概念能够将组织中绩效优秀者与绩效一般者加以区分。换句话说，优秀员工与一般员工在胜任力上会表现出显著的差异，组织可以将胜任力指标作为员工招聘、考评以及提升的主要根据之一。特点三胜任力具有三个重要特点：胜任力具有三个重要特点胜胜任力模型概念胜任力模型是指出色地完成特定工作所需要胜任特征的总和。胜任特征通常用下图的冰山模型来表示：知识技能自我概念特质动机表象的潜在的指一个人对自身存在的体验。它包括一个人通过经验、反省和他人的反馈，逐步加深对自身的的了解。自我概念是一个有机的认知结构，有态度、情感、信仰和价值观等组成。如自信心就是一个人的自我概念之一，指的是一个人相信自己几乎在任何情景中都能有效地去应对和承受的信念。3）自我概念指掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力等）。其中，认知技能包括分析思维和概念思维，前者包括加工信息和数据，发现因果关系、组织和计划数据，后者是指识别复杂数据中的模式的能力。2）技能是某一职业领域所需要的信息。知识只能说明一个人能够做些什么，但不能预测他真的会那么做。1）知识个体身上存在五种类型的胜任力特征：个体身上五种类型的胜任力特征决定外显行为的内在的、稳定的想法或意图。动机驱动、指导和选择那些指向特定行动或目标的行为，而远离其他行动或目标。例如，成就动机强的人往往会为自己设定挑战性强的目标，为达到这个目标承担起个人责任，以及对反馈信息的关注会促使他把事情做得更好。1）动机人们所具有的特征或典型的行为方式，他使个体在面对类似情景或信息时都会有一致的反应。如情绪自控性和主动性都是成功管理者的胜任力特征，在压力情境中，这种胜任力显得更加重要。情绪自控能力强的人，在各种情境中以及较长的周期内都能保持稳定和镇静。2）特质动机和特质都能预测人们在长期性的、无人监督的情况下从事工作的行为。员工的业绩优劣，是由深层次的动机引发的。要想改变一个人很困难，如果员工自身没有改变的动机，或不努力配合，改变特质几乎是不可能的。被改变的人也会很难受，往往事倍功半。因此，作为管理者，与其试图改变人，不如去做选拔人的工作。员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作，确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选。选择重于培养！建立任力模型的方法在开发胜任力模型的方法中，行为事件访谈法是最客观、最系统的方法，通过让被仿者讲述自己工作中的经历的行为事件，来挖掘被仿者的胜任力。被仿者所描述的行为事件包括最成功和最失败的事例，对事件的描述非常详尽，包括背景、目标、行动和结果等要素，这是对事件的完整描述。BEI建立胜任力模型的一般过程行为事件访谈法（BEI）选取业绩突出和业绩普通者各若干人（根据岗位员工人数而定）。对于业绩高低的确定，需有统一的评定标准。第一步：选取被访者请每个被访者讲述3个最成功和3个最失败的亲身经历的事件。访谈时间一般控制在120分钟以内，并对整个访谈过程进行录音。第二步：实施行为事件访谈将录音全部转化为文字记录资料第三步：访谈录音整理首先，阅读文字记录，对其中的关键事件进行主题分析，分析主要的概念和思想，提炼基本主题，将事件中出现的胜任特征的行为指标进行归类和编码。第四步