PDCA与绩效管理培训

郭海勇201601郭海勇PDCA与绩效管理培训郭海勇201601郭海勇201601目录PDCA简介绩效管理PDCA绩效管理实施的步骤郭海勇201601郭海勇201601PDCA简介绩效管理与PDCA郭海勇201601PDCA循环又叫戴明环，由美国统计学家戴明博士（W.EdwardsDeming）提出来的，它反映了质量管理活动的规律。PDCA循环分为四个阶段：P(计划):根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和行动计划D(实施):实施行动计划C(检查):根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果A(处置):指新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发生。(或设定新的改进目标)。郭海勇201601PDCA循环，大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环PDACPDACPDACPDAC郭海勇201601PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步原有水平新的水平PADCPACD郭海勇201601PDCA循环解决问题的八个步骤步骤1.分析现状，找出存在的质量问题确认问题收集和组织数据设定目标和测量方法步骤2.分析产生质量问题的各种原因或影响因素寻找可能的影响因素并验证郭海勇201601PDCA循环解决问题的八个步骤步骤3.找出影响质量的主要因素比较并选择主要的、直接的影响因素步骤4.针对质量问题的主要因素，制定措施，提出行动计划寻找可能的解决方法测试并选择提出行动计划和相应的资源郭海勇201601PDCA循环解决问题的八个步骤步骤5.实施行动计划按照既定的计划执行措施(协调和跟进)收集数据步骤6.评估结果(分析数据)结果同目标相符吗?每项措施的有效性如何?哪里还存在着距离?我们学到了什么?郭海勇201601PDCA循环解决问题的八个步骤步骤7.标准化和进一步推广采取措施以保证长期的有效性将新规则文件化：设定程序和衡量方法分享成果重复解决方法(交流好的经验)步骤8.提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环郭海勇201601郭海勇201601PDCA简介绩效管理与PDCA郭海勇201601郭海勇201601PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。同样，绩效管理也是PDCA循环一种表现形式。绩效管理计划P，绩效计划（绩效指标和工作目标）改进A，绩效反馈（绩效应用和异议）考核C，绩效考核（绩效评估）实施D，绩效面谈（绩效实施（绩效指导、绩效能力发展）郭海勇201601郭海勇201601制定绩效计划（P）：绩效管理是一项协作性活动，由工作执行者（员工）和管理者共同承担。在绩效计划里，主要的工作是为员工指定关键绩效指标和工作目标。关键绩效指标和工作目标的制定应符合“SMART”原则，即具体的（S）、可度量的（M）、可实现的（A）、现实的（R）、有截止期限的（T）。绩效面谈（D）：以指导者和帮助者（教练）的姿态与员工（运动员）保持积极的双向沟通（一种可记录、可追溯的档案形式），帮助员工理清工作思路，提高员工的技能水平，授予与工作职责相当的权限，提供必要的资源支持，郭海勇201601郭海勇201601绩效考核（C）在一个绩效考核周期内对被考核者的绩效进行评估，对绩效管理体系的运行进行诊断，以改进绩效管理。绩效反馈（A）根据绩效考核结果，将绩效结果应用到员工能力发展、绩效工资（或业务奖励）、新一轮绩效计划的修正中。通过能力发展、强化、修正改进新一轮的绩效，以实现和超越经营目标。郭海勇201601郭海勇201601我们绩效管理体系好不好十问1.人们的工作是具体的，目标是明确的；2.人们的目标有挑战性，在我的控制范围内；3.人们认可我的工作目标；4.人们明确自己是怎样被考核的；5.人们的绩效标准是恰当的，能准确衡量我的绩效；6.在达到目标方面，人们能够得到及时准确的反馈；7.为实现目标，人们能得到相应的培训；8.为使实现目标成为可能，公司提供了足够的资源支持9.在达到目标的时候，人们能得到赞赏和认可；10.公司的奖励体系是公平的。郭海勇201601郭海勇201601绩效计划（绩效指标和目标设定）绩效面谈（绩效指导和改进）绩效考核（绩效评估）绩效反馈（绩效应用和修正）郭海勇201601郭海勇201601绩效管理系统第一步就是设定绩效计划，指确定绩效指标和工作目标的过程。高效的绩效管理系统应当包含三个层面的绩效计划，即公司层面、部门层面和个人层面。设定员工绩效计划确定太东集团整体企业战略及绩效计划设定**事业部的绩效计划设定**中心绩效计划设定**部门绩效计划公司层面（经营绩效）部门层面（团队绩效）员工绩效计划郭海勇201601郭海勇201601设定绩效计划是指设定关键绩效指标和工作目标的过程。关键绩效指标即用来衡量评估对象工作绩效表现的具体量化指标，是对工作效果最直接的衡量方式工作目标设定是指在难以量化或者不适宜量化（比如工作周期长，过程复杂）关键工作任务时采用的考核方法，即由上级和下属共同商议确定在考核周期内应完成的主要工作及其效果和考核标准（考核标准应是量化的）。能力和培训指为了实现绩效计划（指标和目标）为弥补团队能力（包括员工）与实现绩效计划要求能力之间的差距，而发展团队能力，包括配置合适能力的人员和培训开发团队成员的能力。郭海勇201601郭海勇201601关键绩效指标和工作目标设定的主要相同点由公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程针对目标岗位的工作职责与工作性质设定由上级设定，并评估对象认同关键绩效指标和工作目标设定的主要不同点：KPI定量衡量经营活动量化结果，GS(GoalSetting)定性衡量主要工作不易量化的效果KPI由客观计算公式得出，GS由上级评分得出KPI侧重考察当期业绩，GS可以考察长期性工作KPI侧重考察最终成果，GS可以考察工作的过程KPI侧重考察对经营成果有直接控制力的工作，GS可以考察对经营成果无直接控制力的工作郭海勇201601郭海勇201601绩效计划（绩效指标和目标设定）绩效面谈（绩效指导和改进）绩效考核（绩效评估）绩效反馈（绩效应用和修正）郭海勇201601郭海勇201601绩效管理系统的第二步即绩效面谈，包括绩效指导及改进，这是绩效管理系统的关键，是指上级和下级一起跟踪绩效计划的完成情况，并努力帮助实现或超越已制定的绩效计划的过程。绩效面谈内容包括绩效指标和工作目标的结果评估，评估结果和绩效计划的差距分析，绩效改进计划（包括资源支持和能力发展），通过资源最优配置和能力发展（即人力资源开发，比如：培训和引进合适能力的成员），实现和超越绩效计划。每次绩效面谈就是一次绩效结果评估（绩效跟踪）、绩效指导和改进，也可以理解为教练训练、辅导、指导运动员的过程。郭海勇201601郭海勇201601绩效面谈的方式：定期召开绩效回顾会议，即用一种正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力，比如：周例会，月度经营分析会，季度经营分析会等。经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效合同中的绩效指标或绩效评估表中的工作目标。由于经常性指导和反馈的随机性、非正式性以及对领导力的艺术性的要求，很可能随着时间的推移而不断淡化甚至消失，因此我们更强调绩效回顾会议的形式。郭海勇201601郭海勇201601定期回顾的意义在于提供必要的指导以确保员工能达到或超越既定的绩效计划（绩效指标和工作目标），定期回顾的方式：绩效指标的回顾方式：连续反映绩效指标的图表形成图表的数据工作目标的回顾方式由“为达成工作目标而制订的工作步聚、工作任务等”组成的连续的工作计划，和由“实施工作计划而实际完成的工作步聚、工作任务”组成的连续的执行情况，组合而成的图表（如：甘特图，或者待办事项清单）形成图表的关键事件（里程碑事件）郭海勇201601郭海勇201601记录和收集“形成绩效指标图表的数据和形成工作目标图表的关键事件”应当是在数据产生和关键事件发生的过程中自然记录和收集，而不应也不会是由特别的部门或者专门的人员特意或专门记录和收集的，那样记录、收集绩效指标数据和工作目标关键事件就成了额外的工作和工作的负担。我们不能让记录、收集绩效指标数据和工作目标关键事件成为额外的工作和工作的负担，而应当是正常工作的一部分。记录、收集绩效指标数据和工作目标关键事件是被考核者的工作职责，如果绩效指标数据和工作目标关键事件不被被考核者掌握，该绩效指标和工作目标设置就需重新评估。绩效指标数据和工作目标关键事件非被考核者也可能掌握，这只是作为核对数据准确性的参照因素，如果被考核者都不知道自己做了什么，做得怎么样，而要等待其它相关部门或相关人员告知做了什么，做得怎么样（当然这种反馈很重要），他就是瞎做，瞎做是要不得的。郭海勇201601郭海勇201601绩效指标图表举例－－招聘达成率1338383823232340404040404035131313171817202729282828262299.45%34.21%34.21%44.74%78.26%73.91%86.96%67.50%72.50%70.00%70.00%70.00%65.00%63.94%0%50%100%150%200%250%01020304050602014AVGJan-15Feb-15Mar-15Apr-15May-15Jun-15Jul-15Aug-15Sep-15Oct-15Nov-15Dec-152015AVG月初规划人数（编制）月末实际人数招聘计划达成率到岗率规划外人数增长率招聘计划外入职郭海勇201601郭海勇201601绩效管理失败的三大原因（穆胜语）：1.绩效管理的测量工具不完善2.绩效管理实施者没有领导力，无法为不完善的测量工具“补漏”3.绩效管理实施者自身有私欲，使其不愿意做这个“吃力不讨好”的事情绩效面谈的三大对策1.由于太东集团并没有实施ERP系统（也没有必要），而OA系统在绩效指标和工作目标的参与性不够（OA系统以流程为主），不能自动生动绩效考核结果（绩效考核信息化是绩效管理的目标），还好，绩效指标图表，能在能绩效指标的量化评估中补偿这一不足。绩效指标图表能一目了然反映绩效，而绩效指标图表是由数据构成的，数据是由记录构成的，因此绩效指标图表的准确性和真实性是有据可查，有迹可循的。郭海勇201601郭海勇201601绩效面谈的三大对策2.工作目标图表（工作计划和实际进度比较表、待办事项清单、其它形式等）可协助展示太东集团管理层的领导力，在考核周期内，重要工作目标可以持续跟踪，而不至于遗漏和遗忘。尤其是待办事项清单，可协助管理层对在绩效计划中未关注的工作目标，也可以在绩效考核中得到关注，比如：领导布置的其它事项，就会有内容。3.绩效指标图表和工作目标图表的相对客观性（相对的准确的数据），会压迫管理者的权力空间、破坏平均主义的氛围，这会不会导致管理层领导力的发挥和推行绩效管理系统的积极性的削弱呢，这就是个未知数，是个难以把握的变量。私欲是推动社会进步的动力，但不受节制的私欲却会适得其反，所以这是最令人担心的事。郭海勇201601郭海勇201601绩效面谈中的“上级”最高经营者和最高管理者的强力坚持和对整个管理层进行洗礼的决心是绩效面谈，也是绩效管理系统成败的关键。上级在绩效面谈中是至关重要的，无论是绩效指标的量化的评估，还是工作目标的定性的评估，其主观性是客观存在的，不仅考验着上级的领导力，也是考验上级的公正性。由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，绩效目标确实难以完成，需要调整的，被评估者可以向评估者提出书面申请，由人力资源部门组织有关职能部门重新审定，并经高层管理者批准后，进行适当调整。未获批准的，仍以原指标为