新形势下绩效考核与薪酬管理体系设计

新形势下绩效考核与薪酬管理体系设计培训班李刚博士李刚博士•中国人民大学人力资源开发与管理研究中心咨询主任、研究员。•中国人民大学博士，索菲亚大学工商管理硕士，布鲁塞尔自由大学访问学者，欧盟“欧盟东扩后的劳动力市场”研究课题中方专家组成员。•曾荣获第十三届国家级企业管理创新成果二等奖；山东省软科学优秀成果奖二等奖。•自2001年开始从事企业管理研究和咨询工作，曾主持设计了中原传媒出版集团、中央电视台、云南广电网络公司等几十家企事业单位的管理咨询项目。•曾为国建设银行、中国核工业集团公司、中国新兴铸管集团有限公司、贵州中烟集团、河南广电集团、四川电视台等几百家企业提供培训指导。•从事企业管理研究和咨询工作之前曾先后在SCANWELL集团、SHANGRI-LA酒店管理集团、华润集团出任人力资源部经理、人力资源部总监、副总经理等高管职务。邮箱：[e-mail]讲师介绍讲师介绍关键词进化创新性；模仿性团队制；首席制；集体制；诸侯制一、绩效管理与薪酬管理的基本理念２００9年国家人均GDP（美元）1Luxembourg104512卢森堡2Norway79085挪威3Qatar68872卡塔尔4Switzerland67560瑞士5Denmark56115丹麦6Ireland51356爱尔兰7Netherlands48223荷兰8UnitedArabEmirates46857阿联酋9UnitedStates46381美国……100China3678中国智商10013014075160才干论奋斗交往思维才干为什么怎样谁工作任务的性质自选动作规定动作创新性任务模仿性任务创新性岗位模仿性岗位有效自选动作规定动作个体天赋与工作性质创新性模仿性低个体天赋高工作性质各领风骚怀才不遇贻害无穷以勤补拙创新性工作与模仿性工作创新性模仿性销售员大客户销售大客户维护工程师设计工程师施工工程师人事专员开业专员普通职员工人维修、模具设计流水线工人顶级管理者如何做创新性模仿性上级处境外行领导内行（不可控，授权）内行领导外行（可控，集权）品德考察诚信忠诚能力考察天赋知识、经验人才获取选拔培养上级用人之道用人所长弥补不足上级督导之道结果监控（授权）过程监控（集权）上级赏罚之道无功便是过无过便是功几点管理建议•首先分清任务的性质，完成创新性任务要使用创新性管理的理念和方法，完成模仿性任务要使用模仿性管理的理念和方法。•创新性管理与模仿性管理无好坏之分，尤其是不要因为“外行管内行“而害羞。•管理员工和岗位时，要么创新性，要么模仿性，将两种理念和方法混杂在一起时效率最低。•一时做不到时，要围绕“主旋律”波动创新性与模仿性的循环罔替创新性阶段模仿性阶段过渡阶段过渡阶段战略与管理方式创新性阶段模仿性阶段过渡阶段过渡阶段成本领先差异化二、工作分析与组织结构设计薪酬管理系统设计企业任务类型组织结构设计岗位绩效目标设计岗位设计绩效考核部门绩效目标设计人才机制设计能力等级划分岗位价值衡量岗位的两种基本类型创新性岗位模仿性岗位１、编写岗位说明书的学问岗位编号岗位名称编导所属部门栏目组直接上级直接下级编制日期2005年11月4日职位使命根据节目制作需要，及时参与节目的前期策划；撰写节目制作文案；组织做好节目录制工作；承担节目制作带的粗编工作。同时根据本栏目组具体情况，承担本职位必要工作以外的如后期合成编辑；节目选手的选拔；节目外景出镜拍摄和节目播出带的送审、节目制作带的借用工作。履行职责职责分类履行责任具体描述一、前期策划1.根据节目制作需要，及时参加栏目策划会，提交本期文案。确保领会节目创作意图，为选题的寻找和确定提供保证。1.根据节目宣传口径和节目制作需要，通过各种媒体和途径，收集并提交选题信息，对选题的可行性提出建议或意见。对选题的真实性和可操作性进行调查。岗位说明书样本：编导（7.6）任职资格要求一般条件最佳学历本科最低学历本科专业要求电视编导或相关专业资格证书无自然条件身体健康必要知识工作经验必备知识节目编辑制作知识、文字写作知识外语要求简单的英语听说读写能力计算机要求能熟练操作办公处理软件工作经验3年以上相关工作经验必要的业务培训电视编播知识文字写作知识任职者（签名）：日期：直接上级（签名）：日期：创新性岗位职责的编写方式X负责预算工作……X负责培训工作…...X负责仓库保管工作……X负责保卫工作……模仿性岗位职责的编写方式原料加工工具或方法加工标准加工成果成果流向定编的方式模仿性岗位定编：工时定额创新性岗位定编：人工费用额度组织的进化过程创新性岗位创新性岗位创新性岗位销售环节设计环节施工环节模仿性岗位创新性岗位模仿性岗位模仿性岗位模仿性岗位模仿性岗位模仿性岗位模仿性岗位模仿性岗位模仿性岗位模仿性岗位创新性岗位模仿性岗位创新性岗位模仿性岗位创新性岗位模仿性岗位创新性岗位第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段组织结构的类型组织名称解释团队制创新性岗位组合首席制创新性岗位领导模仿性岗位集体制模仿性岗位组合诸侯制模仿性岗位领导创新性岗位不同类型组织结构的循环团队制集体制首席制诸侯制创新模仿不同类型组织结构的设计目的团队制开发成套的自选动作首席制将有效自选动作转化为规定动作集体制复制规定动作诸侯制筛选出最有效的自选动作直线制组织结构作坊主学徒学徒学徒车间主任工人工人工人销售部经理销售员销售员销售员大型组织中的四种组织结构排列模仿性岗位模仿性岗位模仿性岗位模仿性岗位模仿性岗位创新性岗位模仿性岗位项目护岗位模仿性岗位创新性岗位模仿性岗位模仿性岗位２、组织结构的设计理念与应用技巧：团队制团队制集体制首席制诸侯制团队制名称：团队制组织结构：创新性岗位的组合适用范围：创新性任务目的：持续开发有效的自选动作凝聚力：团队精神动力来源：“胡萝卜”３、组织结构的设计理念与应用技巧：首席制团队制集体制首席制诸侯制首席制名称：首席制组织结构：创新性岗位领导模仿性岗位适用范围：创新性任务向模仿性任务的过渡凝聚力：首席制文化目的：将自选动作转化为规定动作动力来源：“胡萝卜”加“大棒”４、组织结构的设计理念与应用技巧：集体制团队制集体制首席制诸侯制集体制名称：集体制组织结构：模仿性岗位的组合适用范围：模仿性任务目的：复制规定动作凝聚力：集体主义动力来源：“大棒”５、组织结构的设计理念与应用技巧：诸侯制团队制集体制首席制诸侯制诸侯制名称：诸侯制组织结构：模仿性岗位领导创新性岗位适用范围：从模仿性任务过渡到创新性任务目的：寻找天赋，探索有效的自选动作凝聚力：诸侯制文化动力来源：“大棒”加“胡萝卜”６、创新性组织与模仿性组织的互补销售环节设计环节施工环节自选动作自选动作自选动作自选动作自选动作规定动作规定动作规定动作规定动作规定动作规定动作规定动作规定动作规定动作三、绩效前言：理论与实践回顾薪酬管理系统设计企业任务类型组织结构设计岗位绩效目标设计岗位设计绩效考核部门绩效目标设计人才机制设计能力等级划分岗位价值衡量什么是指标？时间温度速度长度湿度空气污染指数噪音指数交通事故率国民生产总值能源消耗增长率上证指数银行利息率毛收入成本产品合格率销售额什么是绩效目标？目标＝指标＋期望值公司战略目标的KPI分析公司战略目标技术创新与市场战略一致核心技术的领导地位所选市场产品多元化利润与增长短期资产长期资产利润客户服务响应及时性质量市场领先市场份额销售网络的有效性公司品牌人员员工能力/素质员工满意度人力资源系统/程序优秀制造质量成本交货IT集成性信息提供及时性内部客户满意度一次录入我们对未来的远景设想是什么？如果我们的远景设想成功，我们会有什么不同？远景、使命、战略对我们的股东？（财务角度）对我们的客户？（客户角度）对我们的管理程序？（内部业务流程角度）对我们的学习与创新？（学习与成长角度）目标是什么？行动是什么？平衡计分卡关键绩效指标分析：生产部长关键绩效指标权重成本控制25%生产时间安排40%质量检查20%生产安全15%明确具体的（Specific）－目标要清晰明确，评价什么？评价项目要具体，全面。－合理的指标体系是绩效评价的核心问题。可衡量的（Measurable）－目标要量化，能够量化的要尽量量化。－可以用数量、质量和影响等标准来衡量。可达到的（Attainable）－制定切合实际的绩效目标，管理者和员工双方都能够接受－目标不能太高，也不能太低，必须是员工能够控制的－评价指标要具有挑战性、可达性，经过努力可以达到。制定绩效目标的SMART原则相关的（Relevant）－绩效指标要与企业的战略和目标一致，必须与公司战略目标、策略清楚地相连，是全公司战略管理系统的一部分；－公司、部门、个人（岗位）的绩效指标形成层层支持的指标体系，指向战略实现；－绩效指标要与具体工作相关，反映业绩期望。有时限的（Time--bound）－目标要有时限，有合理的时间约束，一年、半年、还是一个月？－时限不能太长、也不能太短。－预计届时可以出现相应的结果。制定绩效目标的SMART原则绩效管理的周期（PDCA模型）绩效计划(P)活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标以及行动计划。时间：新绩效周期开始时公司战略绩效监控(D)活动：观察、记录、总结绩效；提供反馈；就相关问题与员工进行探讨，提供指导和建议。时间：整个绩效周期内。绩效评价(C)活动：根据所定绩效标准和绩效目标评价员工的工作绩效。时间：绩效周期结束时。绩效反馈(A)活动：上级就员工的绩效评价结果与员工进行面谈，制定绩效改善计划。时间：绩效周期结束时。打破大锅饭的尝试：强制分布法优秀１５％普通７０％不及格１５％保证公正：关键事例法员工表现记录表（不良表现）员工姓名：张封大部门：餐饮部小部门：咖啡厅员工编号：**评估主管：**时间项目事件10.5守时及考勤这个月第三次迟到，我和他谈及此事，并给了他一张过失单。10.7工作标准在使用客梯时，未向顾客问好，对此提出批评10.11团队合作传播一些有损同事形象的小道消息，对此提出严肃批评10.13领导能力没有按规定为下属填写《员工表现记录》，我已经对其进行了相关规章制度的培训，其表示下个月会改进。10.15仪表在仪容仪表检查中发现未佩带名牌，本人解释对饭店仪容仪表的规定不是很清楚，已经对其进行了仪容仪表的方面的培训。10.18纪律遵守违反了酒店关于在非吸烟区的规定，我给了他一张最后警告处分。10.19工作标准在上菜过程中未按规定的程序对客服务，已经就相关的细节做过演示10.21决断能力擅自更改对客服务程序，导致客人不满，对此提出严厉批评四、绩效目标的分解量化与考核绩效管理体系究竟如何？分解目标，量化目标，考核目标？１、量化与考核的关键：区分目标的性质创新性目标（指标＋期望值）自选动作规定动作模仿性目标（指标＋期望值）目标期望值的量化创新性目标的期望值：高级……中级……初级……模仿性目标的期望值：……自选动作的有效程度如何计算（创新性目标的量化与创新人才等级划分）Y(该操作动作可复制套数）X(单套操作动作创造的价值）×２、绩效目标的分解销售经理的目标：销售额增加10%销售员目标：销售额增长10％销售员目标：销售额增加10％错对分解绩效目标的原则目标目标目标目标操作动作操作动作目标目标操作动作操作动作目标目标目标目标绩效目标存在的意义首要目标：监控决策，操作动作的有效程度！次要目的：监控执行，员工是否卖命！管理一体化岗位职责部门职责管理流程目标操作动作目标预算绩效目标管理方式在实践中的应用（一）团队制分解方式创新性目标创新性目标自选动作首席制分解方式自选动作规定动作创新性目标自选动作模仿性目标上级（部门）下级自选动作有效自选动作绩效目标管理方式在实践中的应用（二）集体制分解方式模仿性目标模仿性目标规定动作诸侯制分解方式规定动作创新性目标规定动作创新性目标自选动作上级（部门）下级绩效目标管理方式的目的团队制诱发更多的自选动作，完成更复杂的创新性任务。首席制促进自选动作沉淀成规定动作。集体制监控规定动作的执行。诸侯制筛选最有效的自选动作绩效目标管理方式的循环团队制分解方式集体制分解方式首席制分解方式诸侯制分解方式３、集体制目