ch-2企业外部环境分析

企业战略管理第二章企业外部环境分析3本章内容：外部环境概述宏观环境因素分析产业竞争性分析产业内部结构分析—战略集团竞争对手分析市场信号辨识Ch-2企业外部环境分析4Ch-2企业外部环境分析本章重点：企业外部环境及行业内部环境的组成要素PEST模型波特的五种竞争力模型战略集团的概念及意义如何分析直接对手竞争对手的各种市场信号5Ch-2企业外部环境分析本章关键词：PEST宏观环境分析模型五种竞争力模型战略集团竞争对手市场信号6第一节外部环境概述一、外部环境的分类从系统论角度看，企业作为一个开放系统，是从属于某个特定的社会乃至世界这一更大系统的子系统。影响和制约企业生产经营活动的外部诸种因素的集合为环境。外部环境是指存在于企业之外、企业不能控制但是能对企业决策和绩效产生影响的外部因素的总和。环境是企业生存发展的土壤和条件。环境是企业的生存空间。对环境进行分析是制定企业战略的关键一步。侦测环境的目的是找到可以利用的机会和对企业发展所构成的威胁。7一、外部环境的分类第一节外部环境概述政治力量社会力量经济力量技术力量产业环境企业组织内部8二、外部环境的特点唯一性：企业面对的是唯一的外部环境，要把握其共性和个性变化性：不确定性，有可预测的和不可预测的，要进行动态分析。复杂性：外部环境因素的总量水平和变化速度决定了外部环境的复杂程度。第一节外部环境概述Nothingenduresbutchange.-Heraclitus9第二节宏观环境因素分析宏观环境一般包括四类因素，即政治-法律、经济、技术、社会-人文，简称PEST（political,economic,social,technological）。另外还有自然环境（企业所在地区或市场的地理、气候、资源分布、生态环境等因素），但由于自然环境各因素的变化速度较慢，企业较易应对，因而不作为重点研究对象。宏观环境因素分析就是确认和评价政治-法律、经济、技术、社会-人文等宏观因素对企业战略目标和战略选择的影响。10PEST宏观环境分析法11PEST宏观环境分析法12中国电子商务PEST宏观环境分析13第三节产业竞争性分析内容：分析本行业的竞争格局本行业与其他行业的关系。作用：决定着行业的竞争原则和企业可能采取的战略，是企业制定战略的基础。14迈克尔·波特对于管理理论的贡献迈克尔·波特（MichaelE·Porter，1947—）：他是哈佛商学院的大学教授（该校历史上第四位获得哈佛大学的最高荣誉的教授）。迈克尔·波特在世界管理思想界可谓是“活着的传奇”，他是当今全球第一战略权威，是商业管理界公认的“竞争战略之父”，在2005年世界管理思想家TOP50强上位居第一。迈克尔·波特在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。他在其经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”，这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。他指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。15第三节产业竞争性分析波特的竞争环境五因素分析法该模型由迈克尔·波特于80年代初提出，对公司战略制定产生全球性的深远影响。竞争的五种主要来源：供应商和购买者的讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、同一行业的公司间的竞争。任何产业，无论是国内的或国际的，无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上。因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。16第三节产业竞争性分析17竞争环境五因素分析法18五力之一：潜在进入者的威胁行业新加入者决定进入障碍大小的主要因素：1.规模经济2.产品差异优势3.资金需求4.转换成本5.销售渠道6.与规模经济无关的成本优势19五力之二：现有企业间的竞争决定现有企业间竞争的因素：1.产业中竞争者数量、力量2.行业增长速度3.固定成本与库存成本4.产品差异化5.转换成本6.退出障碍20五力之三：替代产品替代产品的两种概念：1.直接替代产品，即某一产品能直接取代另一种产品，如三星手机取代苹果手机。2.间接替代产品，即由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品，如人工合成纤维取代天然布料；天然气替代汽车汽油。决定替代的因素1.替代品与现用产品的相对价值/价格比（RVP：relativevalue/price）2.客户的使用倾向3.用户转向替代品的转换成本4.替代品发展趋势21五力之四：买方议价能力决定买方议价能力的因素：1.采购的数量2.产品的差异化程度3.产品占买方成本结构的比率4.买方盈利情况5.买方的转换成本6.产业的集中度7.后向一体化的能力8.掌握的信息22五力之五：卖方议价能力决定卖方议价实力的因素：1.供方产业集中程度2.供交易量的大小3.前向一体化的能力4.转换供方成本5.差异化程度6.信息的掌握程度7.供方产品对本产业影响程度23第四节产业内部结构分析-战略集团战略集团：指产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。在一个产业中，如果所有的企业都执行着基本相同的战略，则该产业中只有一个战略集团。如果每个企业都奉行着与众不同的战略，则该产业中有多少企业便有多少战略集团。在正常情况下，一个产业中仅有几个战略集团，它们采用着性质根本不同的战略。每个战略集团内的企业数目不等，但战略雷同。24某虚构产业战略集团划分25战略集团划分26战略集团划分（2002年数据）27战略集团划分（较早数据）28第四节产业内部结构分析-战略集团勾画战略集团图时，必须选取少数战略变量作为图轴，所遵循的原则是：1.用作图轴的最佳战略变量是那些对产业中战略集团的形成起决定作用的变量。2.所选的轴变量不可一同变化。3.图轴变量无需一定是连续或单调的。4.对一个产业可以勾画数个战略集团图，利用战略方向的各种组合来认识最关键的竞争问题。29第四节产业内部结构分析-战略集团决定着战略集团之间的竞争激烈程度的因素：1.战略集团间的市场相互牵连程度2.战略集团数量以及它们的相对规模3.战略集团建立的产品差别化4.各集团战略的差异。30战略集团内部的竞争1.在战略集团内部同样存在着竞争，这主要是由于各企业的优势不同造成的。2.在一个战略集团内，各企业会有生产规模和能力上的差别。如果一个战略集团的经济效益主要取决于产量规模，则规模大的企业就会处于优势地位。3.同一战略集团内的企业，虽然常常采用相同的战略，但各企业的战略实施能力不同，即在管理能力、生产技术、研究开发能力和销售能力等方面是有差别的，能力强者处于优势地位。第四节产业内部结构分析-战略集团313个词的区别和一个矩阵工具战略集团集团战略战略联盟三四规则32集团战略集团战略：是基于集团发展的规律，在充分挖掘集团内所涉及的各个产业板块的本质和规律的基础之上，为了引领子公司追求最大集团效应（规模效应、范围效应、速度效应等），而制定的一套计划体系的框架。任何一个集团里面是先有集团战略，后有子公司战略，而不是相反。甚至可以说得绝对一点，子公司无权独立自己制定战略，它一定是集团战略的分解者。33集团战略34战略联盟战略联盟（strategicalliances）：是指由两个或两个以上有共同战略利益和对等经营实力的企业（或特定事业和职能部门），为达到拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。35战略联盟战略联盟形式1.合资：由两家或两家以上的企业共同出资、共担风险、共享收益而形成企业；是当前发展中国家尤其是亚非等地普遍的形式。2.研发协议：为了某种新产品或新技术，合作各方鉴定一个联发协议；汇集各方的优势，加快了开发速度，各方共担开发费用，降低了各方开发费用与风险。3.定牌生产：如果一方有知名品牌但生产力不足；另一方则有剩余生产能力；则另一方可以为对方定牌生产。一方可充分利用闲置生产能力，谋取一定利益；对于拥有品牌的一方，还可以降低投资或购并所生产的风险。4.特许经营：一方具有重要无形资产，允许其他方使用其自身品牌、专利或专用技术的联盟。拥有方不仅可获取收益，并可利用规模优势加强无形资产的维护，受许可方当然利于扩大销售、谋取收益。5.相互持股：合作各方持有对方一定数量的股份；双方的人员、资产无须全并。36三四规则矩阵三四规则矩阵是由波士顿咨询集团（BCG）提出的。这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类，领先者、参与者、生存者。优胜者一般是指市场占有率在15%以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面；参与者一般是指市场占有率介于5%～15%之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于5%。37三四规则矩阵38第五节竞争对手分析竞争对手是企业经营行为最为直接的影响者和被影响者。分析竞争对手的目的：1.了解竞争对手所可能采取的战略行动及成功概率2.各竞争对手对其他对手战略行动的反应3.各竞争对手的产业变迁及对环境变化的反应39案例：3Q战争3Q战争（ThebattlebetweenQQandQihoo360），即史上著名的腾讯360之争。腾讯QQ和奇虎360是国内最大的两个客户端软件之一。腾讯以QQ为基础，向各个方面发展。以其强大的市场占有率，强大的客户群体，不断发展吞噬着互联网各个领域。奇虎360是以安全闻名的企业。其360安全卫士永久免费的策略，使得以很短的时间，占有了绝大多数安全市场份额，也成为了继腾讯qq之后第二大客户端软件。双方为了各自的利益，从2010年到2013年期间，两家公司上演了一系列互联网之战。事件经过：腾讯推出QQ电脑管家-360强力反击-腾讯上诉360-腾讯反诉360“扣扣保镖”不正当竞争-广东高院一审判决，奇虎360构成不正当竞争，并赔偿腾讯500万元-奇虎360不服并上诉至最高人民法院-2014年2月，最高人民法院做出维持原判的判决。40第五节竞争对手分析企业和竞争对手之间的互动对企业的生存和发展十分重要。同行业中竞争的参与者并不都是竞争对手，只有那些有能力与你的企业相抗衡的竞争者才是你的竞争对手。企业在选择竞争对手的时候与自身的战略定位是有关系的。首先是竞争领域的选择。其次是竞争区域的选择。竞争目标的选择。41波特竞争对手分析模型竞争对手的动力是什么？竞争对手能做些什么及正在做些什么？长远目标现行战略各管理阶层的目标和综合目标企业当前如何竞争竞争对手反击的总体情况竞争对手是否满意目前位置？竞争对手将有怎样的战略转移？竞争对手的薄弱之处在哪里？迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素有哪些？假设能力关于自己以及关于产业的假设优势与弱点图2－4竞争对手分析要素42补充：竞争对手三角分析法以竞争环境、竞争对手和企业自身为三角，将现用的竞争情报分析方法进行分类和归纳，形成了关于竞争对手分析方法论纲式的知识体系。43第五节竞争对手分析一、竞争对手的长远目标1.经营单位的目标2.母公司与经营单位的目标44第五节竞争对手分析二、竞争对手的假设有两类假设：1.竞争对手对自己的假设；2.竞争对手对产业及产业中其它公司的假设。45第五节竞争对手分析三、竞争对手的现行战略把竞争对手的战略看成各职能部门的关键性经营方针的总和，以及了解它是如何寻求各职能部门的相互联系的。46第五节竞争对手分析四、竞争对手的能力企业内部环境要素分析同样适用于对竞争对手能力的分析，此外：1.核心能力：业务能力？最强、最弱？2.增长能力：发展的能力？持续增长的方面？3.快速反击能力：反应能力？防御能力？4.适应变化的能力：成本？反应、调整能力？5.持久力：财务（收入、现金流）的持久能力？47第六节市场信号辨识市场信号的含义市场信号是一个竞争对手的任何行动。这些信号能直接或间接地反映出竞争对手的意