职位体系实施方案实例

NeusoftCo.,Ltd.HumanResources©2005NeusoftCopyrightAndConfidential1基于职位-任职资格-绩效三位一体的员工发展和激励体系人力资源部2006.11.30NeusoftCo.,Ltd.BeyondTechnologyDate:15.May2005NeusoftCo.,Ltd.HumanResources©2005NeusoftCopyrightAndConfidential2一、背景和目的二、职位管理-职业发展通道三、员工评价z职位任职资格管理z绩效管理四、应用-员工发展和激励目录)NeusoftCo.,Ltd.HumanResources©2005NeusoftCopyrightAndConfidential3一、背景™“软件产业链的调整和优化”和“全面提升公司发展成熟度”——〉合理的职位分工协作体系和优化的人力资源配置结构™公司全球化、规模化发展，需要加强“卓越组织建设”——〉管理的重要性突现，管理出效益（100人的公司VS1000人的部门/公司）™员工发展的期望——〉长期激励、职业生涯发展的期望（选、育、用、留）文化与价值观远景与战略目标招聘调配(选)培训开发(育)(用)绩效管理报酬认可(留)双向沟通业务管理职位体系与职位任职资格支撑人力资源大厦支撑人力资源大厦和业务管理最重要和业务管理最重要的地基之一的地基之一NeusoftCo.,Ltd.HumanResources©2005NeusoftCopyrightAndConfidential4一、目标职位职位岗位岗位……组织结构组织结构职位任职资格职位任职资格模型模型PPeopleeoplePPositionositionOOrganizationrganization因才适岗因才适岗因需而设因需而设™组织层面：明确公司的职位设置及其职责要求，以促进公司技术、过程和员工管理这三者的高度配合和匹配，促进业务发展和QCD提升；实现人员配置结构的合理性，达到人力资本的有效利用；™员工层面：定岗、定责、定发展，促进员工职业上的发展；（对员工来说，发展也是硬道理，也是留人、激励人的重要法宝）实现员工“工作职位权责、工作能力、绩效表现与薪资”的协调一致；NeusoftCo.,Ltd.HumanResources©2005NeusoftCopyrightAndConfidential5一、我们的工作框架人员管理四大机制：™牵引机制：企业文化，职位说明书，关键业绩指标，任职资格标准™激励机制：职业发展/升迁，薪酬激励管理™约束机制：业绩评价，任职资格评价™竞争淘汰机制：无/低业绩人员淘汰牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力推动力战略、企业文化业务流程、组织架构价值评价体系价值分配体系职位说明书职位评估关键业绩指标绩效评价任职资格标准任职资格评价员工能力管理职位管理绩效管理基本工资福利奖金长效激励员工发展体系薪酬激励管理TrainingMap继任计划员工发展管理职业发展NeusoftCo.,Ltd.HumanResources©2005NeusoftCopyrightAndConfidential6一、员工发展和激励模式目标挑战改善压力压力动力动力职权成长机会方向使命、原则、标准可分配给员工的价值，主要为职业发展和经济利益；其分配形式是职业机会、职权、培养投入、工资、奖金、医疗保障、股权、红利以及其它人事待遇。NeusoftCo.,Ltd.HumanResources©2005NeusoftCopyrightAndConfidential7一、对员工的意义™建立员工职业发展通道，加强激励，留住人才——〉JobMap™员工对自身的工作权责和工作标准更加清晰和明确，理解自身工作的价值和发展的方向——〉JobProfile™明确不同业务工作的任职资格要求，加强员工自我提高与公司培养/培训的针对性——职位任职资格标准™开展职位任职资格评价，促进工作的规范化和标准化，提高员工工作职业化/能力水平，从而持续有效地提升人均效益——〉职位任职资格评估™运用职位任职资格评估和绩效评估结果，为员工晋升与薪酬调整提供依据——〉结果应用初做者初做者初做者有经验者有经验者有经验者监督者监督者监督者业务骨干业务骨干业务骨干专家专家专家资深专家资深专家资深专家管理者管理者管理者领导者领导者领导者实践实践实践实践实践实践本人意愿本人意愿本人意愿本人意愿本人意愿本人意愿管理通道专业通道NeusoftCo.,Ltd.HumanResources©2005NeusoftCopyrightAndConfidential8一、背景和目的二、职位管理-职业发展通道三、员工评价z职位任职资格管理z绩效管理四、应用-员工发展和激励目录)NeusoftCo.,Ltd.HumanResources©2005NeusoftCopyrightAndConfidential9二、职位管理：职位体系图（JobMap）职位类别1级2级3级4级5级6级7级职级描述文员/技术工人一般员工工程师/专员高级工程师/主管资深工程师/顾问资深顾问首席顾问I业务分析工程师业务咨询顾问资深业务咨询顾问主业务咨询顾问系统分析师/应用顾问资深系统分析师/资深应用顾问UI设计师资深UI设计师见习软件工程师初级软件工程师软件工程师高级软件工程师资深软件工程师软件架构师主架构师见习测试工程师初级测试工程师测试工程师测试设计师资深测试设计师客户工程师高级客户工程师资深客户工程师见习专业服务工程师初级专业服务工程师专业服务工程师系统工程师资深系统工程师销售技术工程师高级销售技术工程师资深销售技术工程师系统架构师项目软件经理／测试经理高级项目软件经理／高级测试经理资深项目软件经理/资深测试经理专业服务经理项目经理高级项目经理资深项目经理产品经理高级产品经理资深产品经理过程工程师过程改善顾问资深过程改善顾问质量工程师高级质量工程师Specialist资深Specialist技术类NeusoftCo.,Ltd.HumanResources©2005NeusoftCopyrightAndConfidential10二、职位管理：职业发展通道（JobTransitionMap）NeusoftCo.,Ltd.HumanResources©2005NeusoftCopyrightAndConfidential11二、职位管理：双通道发展模式管理者专家淘汰平级流动平级流动初做者初做者初做者有经验者有经验者有经验者监督者监督者监督者业务骨干业务骨干业务骨干专家专家专家资深专家资深专家资深专家管理者管理者管理者领导者领导者领导者实践实践实践实践实践实践本人意愿本人意愿本人意愿本人意愿本人意愿本人意愿管理通道专业通道NeusoftCo.,Ltd.HumanResources©2005NeusoftCopyrightAndConfidential12二、职位管理：职位说明书职位说明书基本信息模板编号：TR110职位名称所在部门所在公司所在城市职位级别职位汇报关系职位名称人数直接上级直接下属职位设置主要目的主要职责工作职责内容职位影响范围财务方面(如预算额、审批权限、项目合同额、固定资产额、销售额等)非财务方面(如管辖员工数、地理区域、人事调配权等)内外联系联系人(公司/部门/职位名称)联系目的内部外部职位任职资格该职位要求的素质和能力专业知识相关工作经验及年限教育水平专业资格计算机/外语/其他技能特殊要求关键绩效领域工作绩效考核指标郑重声明本职位说明书是东软员工劳动合同的必要组成部分。但是，同职位相关的职责、技能、责任、要求、工作内容或条件并不仅限于以上所列的各项。本说明书旨在准确反映在职人员现有的工作内容，如果将来条件发生变化，管理层将保留变更工作内容或要求在职人员履行其他职责的权利。审核、批准和确认制作方及日期审核方及日期直接上司：部门主管：任职者及日期：NeusoftCo.,Ltd.HumanResources©2005NeusoftCopyrightAndConfidential13二、职位管理：对公司/部门主管/员工的意义员工™我的责任范围是哪些？™我将如何开展我的工作？™我将如何改进我的工作？™我的工作标准是什么？™我在这个企业里将如何发展？公司™应该设计什么样的组织结构？™应该设置多少部门，部门的职能是什么，承担部门职能需要多少种职位，每种职位需要多少人（岗位）？™每个职位应该付多少报酬？™哪些人可以胜任这个职位？部门主管™我所主管的部门应承担的职能是什么，应该有多少种职位？需要多少人（岗位）？™我应该选什么样的人就任该职位？™我应该从哪些方面辅导员工做好工作？™我如何评价员工的工作业绩？™我应该如何指导下属在企业内的发展？NeusoftCo.,Ltd.HumanResources©2005NeusoftCopyrightAndConfidential14一、背景和目的二、职位管理-职业发展通道三、员工评价z职位任职资格管理z绩效管理四、应用-员工发展和激励目录))NeusoftCo.,Ltd.HumanResources©2005NeusoftCopyrightAndConfidential15任职者评价的两个基本维度：职位任职资格评价、绩效评价区别职位任职资格绩效评价基础职类的划分与行为标准评价指标与评价标准关注点侧重于行为，同时关注结果侧重于结果---任职者的贡献，同时关注行为管理对象任职者在工作中体现的能力/技能任职者的绩效改进/实际贡献管理过程标准建立/资格评估/培训计划/辅导/检查/反馈结果达标/不达标优秀/良好/正常/需改进绩效职位任职资格职位任职资格促进长期绩效的改进绩效作为任职资格评估的参考项三、员工评价：任职资格和绩效NeusoftCo.,Ltd.HumanResources©2005NeusoftCopyrightAndConfidential16三、员工评价：任职资格评价部门0姓名0任职职位0NO.参考标准自我判断项目/产品经验或数据/证据或关键事件等说明12年23———1非关键任职活动2关键任职活动3非关键任职活动4关键任职活动5关键任职活动6非关键任职活动7非关键任职活动———1高级层FALSE—2高级层FALSE—3工作层4基础层5工作层6工作层7高级层8工作层9工作层10高级层FALSE—11高级层12高级层13工作层14高级层15工作层数据库设计外语听说能力应用集成中间件/数据库测试工具配置管理外语读写能力数据库设计UML和工具系统化复用开发语言与工具员工评估区评价项目区工作经验任职活动软件开发工作经验系统设计编码和单元测试集成测试文档写作配置管理需求管理知识/专业能力-1层业务领域知识-1需求分析需求管理软件开发方法学系统分析设计业务领域知识-2NeusoftCo.,Ltd.HumanResources©2005NeusoftCopyrightAndConfidential17三、职位任职资格评价初做者初做者初做者有经验者有经验者有经验者监督者监督者监督者业务骨干业务骨干业务骨干专家专家专家资深专家资深专家资深专家管理者管理者管理者领导者领导者领导者管理通道专业通道•萝卜：员工•“萝卜”的大小：员工的职业能力任职资格评价：•衡量萝卜的大小•确定萝卜应该放在哪个坑•坑：通道上不同的职级•“坑”的大小：职位任职资格标准NeusoftCo.,Ltd.HumanResources©2005NeusoftCopyrightAndConfidential18职位任职资格内容知识能力行为知识考试知识考试能力评价能力评价任职活动评价任职活动评价内容涉及方面评估方式胜任岗位所需的应知内容（知识体系考试）从事专业任职活动所需要的流程规范知识专业能力职位差异能力核心行为能力针对员工任职活动行为对应主要流程活动三、职位任职资格评价的内容备注：工作经验作为职位任职资格的参考项NeusoftCo.,Ltd.HumanResources©2005NeusoftCopyrightAndConf