和君创业-营销组织结构研究

://拥有庞大的管理资料库主题如何建立“研产销一体化”的营销组织（企业）://、直线职能制的组织设计行政部长审计部长人事部长计划部长信息部长财务部长营销中心总经理制造中心总经理研发中心总经理总监（若干）副总裁（若干）战略规划部长办公室主任总裁CEO经营管理委员会和君创业H&JVANGUARD、直线职能制组织的极限1亿美元1000员工多品种经营混乱与失效改变组织方式和君创业H&JVANGUARD、直线职能制组织的失效机理四位一体的障碍第一个障碍：内在的统一性第二个障碍：部门专业化第三个障碍：人员专业化和君创业H&JVANGUARD、第一个障碍：内在的统一性统一于市场（松下、IBM）统一于技术（日立、索尼、本田、惠普）推拉功能（H）原理（创造与发明）渊源（理念与长处）资源配置（手机）组织方式（推广与推销）和君创业H&JVANGUARD拥有庞大的管理资料库产品顾客使顾客认同产品的价值使产品适合顾客的需要市场导向：推销技术导向：推广和君创业H&JVANGUARD、第二个障碍：部门专业化部门内压力部门间边界企业转变成专业化部门王国最终利润责任落空等级结构条件下的秩序1.鼓励错误行为2.禁止正确行为和君创业H&JVANGUARD://、第三个障碍：人员专业化立场、观点、方法优秀的工匠1.高水平的市场研究2.最现代的会计制度3.科学的人事管理4.完善的工艺和君创业H&JVANGUARD、直线职能制组织的出路迄今为至“企业组织结构”只有三种基本类型：其余如“矩阵制”与“品类经理制”都是变型。直线职能制母子公司事业部制://、事业部制运行模式战略层与实施层分离高管团队的发育事业部长的选拔资产的界定预算体系的建立权力体系的改变（纵向与横向）（参阅下图）和君创业H&JVANGUARD、公司可投入资源2、市场增长速度3、市场潜力与特性4、事业部可能占据的竞争位置5、公司整体上的统一性（技术、市场、文化）公司资源共享体系：R&D、生产制造中心、销售平台、采购、培训与行政（以市场交易方式或费用分摊的方式，提供支援与服务）公司高层职能部门：计划、财务、人事、审计（在决策方面，辅助高层领导、帮助事业部）正常获利总额：（二次分配）（毛利润额－0.12投资额）×0.45（0.70主要指标＋0.30辅助指标）劳动获利总额：（一次分配）0.02销售收入消费基金（80%）1、员工工资总额（40%）2、事业部长及要员工资总额（40%）发展基金（20%）成果与兑现：（经济责任）1、市场责任2、利润责任事业部基本工资总额（事业部自行提取）事业部利润管理体系（考评体系）公司高层决策机构目标：事业部的扩张或活力基准：事业部占用或使用的资本金资源（投资额）考核目标：1、主要指标（70%），剩余利润额（1.0）2、辅助指标（30%），市场占有率（0.4）（预期销售额）员工满意度（0.3）顾客满意度（0.3）超额获利总额：（三次分配）0.55超额利润对事业部追加投资总额（充实事业部的发展基金）四大平衡：长期/短期、整体/局部、发展/巩固、目标/资源根据决定审核/建议分析/评价监督/指导反映/报告经营与管理：（运行资源）1、经营职能/研产销2、管理职权/人财物导向与承诺：1、事业部发展规划2、事业部年度事业计划3、事业部年度预算委托支持架构测算求助支持四项要素：目标/规模/结构/人才战略决策层与战术执行层分离1、经营领域；2、投资方向；3、1000万元以上投资立项；4、事业部长、以及财务、人事、营销等主管；5、事业部经营目标与方针；6、基本规章制度。事业部运作模型和君创业H&JVANGUARD、事业部制改造的现实难点品种规模不均衡（R、M、D）产品功能、销售区域、客户或销售对象趋同权力再分配（法人治理结构）利益再分配（现代组织原则）和君创业H&JVANGUARD、事业部制改造的现实问题资源共享与责任压力不完全事业部制R&D制造中心（OEM）矩阵制结构1.高速公路与航空港2.家庭父母共管（参阅下图）和君创业H&JVANGUARD拥有庞大的管理资料库品类经理制的实践第三部分和君创业H&JVANGUARD、品类经理制的组织设计网络资源共享（T、H）品类（产品或品牌）代言人品类经理制和君创业H&JVANGUARD、品类经理制的条件责任结构的组织权力结构的组织三个和尚“寡妇制造者”职务://、“中心总监制”的组织设计决策层控制层实施层副总裁总裁CEO计划中心财务中心信息中心行政中心人事中心审计中心营销中心制造中心研发中心副总裁副总裁副总裁副总裁物资部配送中心B车间A车间质检部市场部销售部科研所和君创业H&JVANGUARD://、“中心总监制”的实施难点“控制层”或“各中心”，有无资源以及支配资源的权力？如果没有，就无所谓“控制”。如果有，那么“实施层”各个职能单位，必然要受到“多头领导”。“各中心”只能分别是“各个职能单位”的主管“各中心”就是一个个“大部门”“大部门”之间的协调必然落到“决策层”和君创业H&JVANGUARD、“中心总监制”的错误决策层陷入“日常经营管理的决策”之中支配资源的权力上移控制层不是面向“流程”的控制“中心总监制”的实质是“直线职能制”“中心”不为业务流程与最终成果承担责任和君创业H&JVANGUARD、“中心总监制”的实施条件业务流程的贯通与规范信息系统的健全“责任结构”的组织://、研产销一体化的营销组织生产研发营销争夺市场和君创业H&JVANGUARD、核心业务统一于争夺市场研发制造营销核心业务----统一于争夺市场争夺市场和君创业H&JVANGUARD、支持业务统一于“核心业务”采购核心业务支持业务企业内部基础设施运输内配仓储和君创业H&JVANGUARD、其他业务统一于“支持业务”战略支持业务其他支持业务纪审政工财务信息安全人事管理://、营销组织设计的目标近期谋求“点/线（流程）效率”；远期谋求“面（基于战略的系统）效率”。和君创业H&JVANGUARD、线（主流程）效率的含义各环节“出货”尽可能的快与多；各环节“存货”尽可能的不多与不少；使“存货”转化为“出货”的“运营成本/费用”尽可能地少。和君创业H&JVANGUARD、主流程效率的财务意义满足一个企业生存的必要条件：提高“利润额”；提高“资金利润率”；提高“现金流量”。和君创业H&JVANGUARD、设计的要点以营销为龙头进行部门价值排序进行部门定位确立部门责任边界与权限确立部门协同规则建立KPI考核评价体系建立基于绩效与贡献的分配体系和君创业H&JVANGUARD、以营销为龙头任何企业只有一个经营重心以营销为龙头就是“统一于市场”营销中心不是生产系统的“销售者”，而是“采购者”营销中心进入市场之后，内部主要业务流程（价值链）将统一于市场竞争按争夺市场的要求，内部“研产销”展开协同和君创业H&JVANGUARD://、进行部门价值排序按争夺市场的要求，对内部“研产销”进行价值排序“后道工序”决定“前道工序”，后道工序就是用户和君创业H&JVANGUARD、进行部门定位营销中心1.行政管理中心2.成本/费用中心3.销售收入中心4.销售利润中心制造中心----成本中心研发中心----费用中心和君创业H&JVANGUARD、营销责任与营销能力总体营销的责任----市场责任与业绩责任总体承担责任的能力如下所示：1.产品力-----节奏与速度，主打产品/品种结构/期量标准/质量与成本，毛利空间2.分销力-----市场地位（№1）与销售业绩提升，关键零售户比例/市场占有率/主要产品市场占有率/销售收入/货款回款/销售费用（率）/资金占用/库存周转3.推广力-----节奏与速度，产品概念、买点、售点与热点4.宣传力或品牌力-----企业形象、产品品牌、渠道宣传与软体广告5.另外还有促销力、服务力、情报力和君创业H&JVANGUARD、营销中心的责任边界市场地位--（市场占有率，客户占有率，品牌价值提升与客户满意度）销售效率--（销售任务完成率，销售利润率，费用率与资金占用率）创新--（关键零售户比率，人均销售收