企业岗位胜任力提升

企业岗位胜任力提升国企培乌鲁木齐培训班学习资料第一部分：岗位胜任力问题的提出与面临的困境第二部分：胜任力模型建立第三部分测评方法和手段第四部分岗位胜任力管理制度的建立第五部分认证培训体系的建立第六部分如何提升岗位胜任力课程大纲一、问题的提出与面临的困境1.什么是岗位胜任力岗位胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质，指承担职务（职位）的资格与能力。基于胜任力的人力资源管理,就是对员工的胜任力资源进行管理,包括对员工的胜任力资源进行合理利用和有效开发。合理利用,就是对具有公司需要的胜任力的人才的获取(包括:发现、鉴别、获取)、配置和科学合理使用。有效开发,是指对员工的现有胜任力的发挥、潜在胜任力的有效挖掘以及胜任力的发展。岗位胜任力构成了企业的核心竞争能力美国心理学家Spencer于1993年给出了一个较完整的定义，即胜任力（competency）就是“能将某一工作中有卓越成就者和表现平平者区分开来的个人深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，即任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀与一般员工的个体的特征。”2、岗位胜任力的提出如何建立职业化员工队伍？岗位胜任力的特点与工作岗位相关，是完成工作岗位职责所必需具备的，因而带有明显岗位特性是从表现优秀的员工身上所提炼出来的，具有牵引和导向性是可以衡量和测评的是与本岗位相关联的能力和素质的综合体现，既包含显性的又包含隐性的能力和素质3、岗位胜任力提升的价值有利于优化人才招聘与选拔系统有利于优化绩效考核系统通过深度能力的挖掘和潜质的考察，发现人才实际行为能力；科学准确地发布招聘信息，收集和筛选应聘资料；更好地运用岗位胜任力测评工具，科学地选拔人才；合理提炼岗位胜任力的行为特征引导员工做“正确的事”，把对绩效结果的控制从“事后”转向“事前”和“事中”，通过对过程的控制来保证结果的实现，提高对结果的预见性和可控性科学地有针对性地实施绩效指导、绩效诊断达到持续提升员工绩效的目的有利于优化职位管理系统结合优异表现员工的特征和行为定义工作岗位的职责内容；把取得岗位胜任力资格作为岗位聘用的前提条件，有利于更好地了解员工的能力情况，合理地调配人员，做到人岗匹配；有利于优化薪酬管理系统建立以岗位胜任力为基础的薪酬体系，体现价值分配的公平性；实行与现职岗位相匹配的职级工资；有利于提高培训的针对性和有效性；科学制定培训计划，确立培训内容；把认证通过率和岗位适应性、胜任力水平的提升作为培训效果评估的主要依据，有利于科学评估培训效果；有利于优化培训管理体系明确员工职业发展努力的方向；明确和建立员工职业晋升的渠道和途径；了解员工特质，明确与个人能力、素质匹配的职业，合理制定职业规划，指导员工成长进步；有利于优化员工职业生涯规划4、岗位胜任力在中国应用遇到的困境1.）标准的困境——标准不明或缺乏标准，导致胜任力界定的困惑和混沌；2）工具的困境——测评方法和手段的简单:“人难知也，江海不足以喻其深，山谷不足以配其险，浮云不足以比其变。”——苏东坡研讨：岗位胜任力、素质模型、任职资格是什么关系？1、岗位胜任力体系包含的内容认证管理制度岗位胜任力体系认证培训体系认证测评胜任力标准二、岗位胜任力体系包含的内容岗位胜任力体系主体内容胜任力标准认证培训体系认证管理体系岗位胜任力系统测评体系任职资格标准素质模型课程体系设置认证教材笔试题库行为能力测试题库素质测评题库认证管理认证实施细则认证考评（笔试/面试）2、岗位胜任力总体模型现场管理素质模型值班经理素质模型项目经理素质模型后台支撑素质模型客户代表素质模型能力素质模型现场管理任职标准值班经理任职标准项目经理任职标准后台支撑任职标准客户代表任职标准发展战略组织职位分析系统任职资格管理系统任职标准认证教材认证考试人才素质测评人才库招聘管理系统招聘面试素质测评题库教材库讲师库认证考试题库员工职业生涯规划培训开发系统三、岗位胜任力模型的建立1.为什么要建立胜任力模型资格审查基本素质面试业务素质面试综合素质面试与素质模型的符合程度；岗位适应性；应聘人员品质判断外表气质资料真实性个人经历与专长与岗位职责的吻合程度专业符合程度业务专长实际操作解决实际问题人才选拔漏斗理论职位胜任能力合作性企业文化融合性悟性发展潜力人口人力人材人才人财信度不高效度不高问题不科学流程不合理周期长，成本高招聘面试问题2、胜任力模型结构与内容学历任职状况专业经验关键知识/关键技能行为标准达标标准基本条件资格标准任职资格标准职业素养态度性格观念意识素质模型岗位胜任力模型四、任职资格标准1.为什么要建立任职资格标准目标结果过程控制能力绩效行为组织需要能够持续推动其绩效的能力，而连接能力和绩效的桥梁，就是行为。没有行为就没有话语权。什么样的行为才是正确的和有效的，这是我们关注和研究的重点。有能力不等于有行为，更不等于有绩效。能力是潜在的，只有在行为过程中发挥出来并且创造出绩效才是真正的能力。否则能力可能被闲置或用错地方，也可能是无效的能力。岗位任职资格标准建立的原则源于工作的原则任职资格标准的内容一定要符合营业类岗位业务实际运作的需要，是为成功完成营业类岗位业务所必须的行为规范；任职资格标准只针对关键工作要项而不需要涵盖岗位工作中的所有行为。现实性的原则任职资格标准要归纳提炼企业内部优秀员工的成功业务行为，反映企业员工职业化的实际水平，使一般员工努力后可以做到的，因此，标准要具现实性。牵引性的原则任职资格标准是对绩优人员行为规律的概括和总结，同时参考了行业发展趋势和发达地区的经验，因此，某些标准对于员工来说是具有挑战性的。不断改进的原则任职资格标准是紧紧结合企业业务的，因此随着业务的发展，员工职业化水平的不断提高，任职资格标准的内容和要求还应进行相应的调整以不断牵引员工向前发展。2、任职资格标准的结构学历任职状况专业经验关键知识关键技能行为标准达标标准基本条件资格标准2、任职资格标准的结构资格标准工作要素n行为标准1达标标准1达标标准n行为标准n达标标准1达标标准n工作单元1工作要素1行为标准1达标标准1达标标准n行为标准n达标标准1达标标准n行为工作单元2工作单元n知识技能岗位知识专业知识专业技能3、开发任职资格标准的方法和步骤能力等级划分的依据：岗位工作特点岗位工作职责能力现实差距企业战略目标能力级差初级大客户经理中级大客户经理高级大客户经理初级集团客户经理中级集团客户经理高级集团客户经理能力等级划分的标准初级人员有限的知识和技能，主要是从事大客户或集团客户工作所必须的一些基本知识或单一领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践过。在大客户或集团客户工作领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的。对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握。只能在指导下从事一些单一的、局部的工作。不能完全利用现有的方法/程序解决问题。被视为初做者123456能力等级划分的标准中级人员具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一个领域。这种知识和技能已经在工作中多次得以实践。能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的。在有适当指导的情况下，能够完成工作，在例行情况下有多次独立运作的经验。能够理解本专业领域中发生的改进和提高。工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的。能够发现流程中一般的问题。123456被认为业务实施的基层主体。7能力等级划分的标准高级人员具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解。能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案。能够预见工作中的问题并能及时解决之。对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性。能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题。123456被视为本领域内经验丰富的骨干力量。7可以独立、成功、熟练地完成大多数的工作任务，并能有效指导他人工作任职资格等级划分的标准和依据1、具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解。2、能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案。3、能够预见工作中的问题并能及时解决之。4、对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性。5、能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题。6、可以独立地、成功地、熟练地完成大多数的工作任务，并能有效指导他人工作。7、被视为本领域内经验丰富的骨干力量。1、具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一个领域。这种知识和技能已经在工作中多次得以实践。2、能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的。3、在有适当指导的情况下，能够完成工作，在例行情况下有多次独立运作的经验。4、能够理解本专业领域中发生的改进和提高。5、工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的。6、能够发现流程中一般的问题。7、被认为业务实施的基层主体。1、有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单一领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践过。2、在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的。3、对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握。4、只能在指导下从事一些单一的、局部的工作。5、不能完全利用现有的方法/程序解决问题。6、被视为初做者。三级人员一级人员二级人员绩效管理制定绩效计划绩效辅导绩效监控绩效评估绩效沟通制定非常贴合实际、可操作性强、详细具体的绩效工作计划和方案。公平、合理、有效的分解任务至每位员工。对部门的绩效考核指标和方案有着非常深刻的理解，能够深入把握每个指标的内涵，涉及的工作内容，以及要完成指标应该从哪些角度开展工作等。能够采取正式的沟通方式，发动员工献言献策，集思广益，充分汲取团队的智慧，使员工主动积极的提供各种意见、建议和方案。能够根据历史经验、对未来各种情况的预测，和对区域内市场特点的把握，按照适度超前的原则，将绩效指标涉及的工作内容尽可能细化，明确每一阶段的目标和期限。组织员工充分学习绩效计划，使每位员工都能深刻掌握绩效工作计划，了解每一个细节，清楚如何完成绩效任务。行为过程控制范例练习：人力资源招聘岗位任职资格标准开发（1）粗制滥造目标、要求、模式不明确未做调研应付、未给予足够的重视对任职资格管理工作本身理解不深分配任务不明确（2）不完整分析、调研不深入对某类工作经验缺乏并理解不透投入不够缺乏相应的模式（3）不合实际或只适合部分人未深入调研或调研不足对企业、具体的工作特点不太了解对掌握的信息提炼不够只针对一部分人而进行的设计，对整体情况不太了解闭门造车4、开发任职资格标准中的常见问题（4）操作性差标准不具体级等定义不准细则不细，或者过于精细标准未作精选，太繁、太杂（5）定义不准确对定义的对象不熟，经验不足对定义对象的工作范围了解不够提炼不够自身归纳概括能力差（6）标准过高或过低，级差不明显或过于悬珠基准不明确或基准本身不合适对工作目标和要求不太了解对企业的情况不太了解对级差没有明确地定义或定义不准（7）有些标准与实际工作的相关性不大没有弄清工作重点，理解不透彻了解情况不全面提炼不够4、判断胜任力标准设计好坏的标准：1）能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任能力的唯一标准。也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任能力上有明显的，可以客观衡量的差别。2）判断一项胜任能力能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。任何主观判断，理论假设，和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。3）能够反映在该岗位的主要职责和核心流程