阅读《海底捞店长日记》心得体会范文八篇

阅读《海底捞店长日记》心得体会范文八篇双手改变命运。这是海底捞的核心价值观。崇尚人生而平等，依靠自己的双手可以改变自己的命运，这在公司的日常生活、人格、人才选拔、规章制度等多方面均有体现，张勇自己也因为堵车迟到而罚站。依靠这个理念，无数人通过自己的双手辛勤工作，改变了贫穷的命运。以下是网友整理上传的《阅读《海底捞店长日记》心得体会8篇》，供大家参考学习，欢迎阅读阅读《海底捞店长日记》心得体会8篇【一】海底捞总部对分店的考核中都不考核利润指标。不仅如此，张勇对海底捞总公司每年要赚多少钱也没有目标要求。他说：考核利润没用，利润只是做事的结果，事做不好，利润不可能高；事做好了，利润不可能低。另外，利润是很多部门工作的综合结果；每个部门的作用不一样，很难合理地分清楚。不仅如此，利润还有偶然因素，比如，一个店如果选址不好，不论店长和员工怎么努力，也做不过一个管理一般、位置好的店。可是店长和员工对选址根本没有发言权，你硬要考核分店的利润，不仅不科学，也不合理。黄铁鹰说：利润多少同成本也有关，各店起码对降低成本还是能起一定作用的吧?张勇说：对，但店长以下的管理层能起到的更大作用是什么?是提高服务水平，抓更多的顾客！相对于创造更多营业额来说，降低成本在分店这个层次就是次要的了。随着海底捞的管理向流程和制度转变，我们也开始推行绩效考核。结果，有的小区试行对分店进行利润考核，于是就发生扫厕所的扫把都没毛了还用；免费给客人吃的西瓜也不甜了；给客人擦手的手巾也有漏洞了。为什么?因为选址、装修、菜式、定价和人员*这些成本大头都由总部定完了，分店对成本的控制空间不大。如果你非要考核利润，基层员工的注意力只能放在这些'芝麻'上。我们及时发现了这个现象，马上就停止对利润指标的考核。其实稍有商业常识的干部和员工，不会不关心成本和利润。你不考核，仅仅是核算，大家都已经很关注了；你再考核，关注必然会过度。关于绩效考核有句名言：考核什么，员工就关注什么。看来，海底捞员工的绩效同海底捞的考核也有关系。绩效考核是锄头黄铁鹰问张勇：你们连每个火锅店的营业额也不考核?张勇说：对。我们不仅不考核各店的利润，我们也不考核营业额和餐饮业经常用的一些kpi，比如单客消费额等。因为这些指标也是结果*指标。如果一个管理者非要等这些结果出来了。知道生意好坏，那黄瓜菜早就凉了。这就等于治理*河污染，你不治污染源，总在下游搞什么检测、过滤、除污泥，有什么用?上面是《海底捞你学不会》中的原文，下面把我收集到服装公司的三个案例分享一下案例1：某位同仁聊天时说到绩效考核的问题，和我说了一个很有意思的现象，有一次他的绩效考核分数是86分，和她同级的一个女同事是65个，结果女同事的考核薪资竟然比自己高一档，他很难理解，领导却把他批评了一通领导的话是这么说的：小王，你知道我对你的期望吗?以你的能力，不应该是86分的，我对你的期望是90分以上，甚至95分以上，你还没有达到我的期望，而小张她呢，我对她的期望是60分，她都65分了，是超出我的期望，你知道吗?你呀，好好努力，调整一下心态，别让我失望，知道吧?小王心里嘀咕那您还是别对我这么高期望吧案例2：某一位陈列师小陈，在陈列部主要负责橱窗设计工作，每年的春夏秋冬4季的货品上市时间分别是1月下旬、4四下旬、7月下旬、10月下旬，按理说，每季的橱窗道具应该和货品同时到店，但小陈的工作做得不够出*，每季的橱窗上市时间都要延时1——3个月时间，经常是秋季快结束了，秋季橱窗道具才到店铺。店铺的投诉不断，甚至有店铺拒收道具的情况，就是这样的工作成绩，小陈每月的绩效考核依然是接近满分，结果是优秀案例3：某位服装公司从业人员讲，她们部门的绩效考核有这么一个情况，有一个工作并不重要且工作量很少的员工，很季考核都是a——卓越，而自己和另一个同事工作量非常大，且属于那种无可替代的员工，但每次考核最好的也是b——优秀，多数是c——合格，这让她们很郁闷；还有一次比较有意思的事情，全公司公认的一个很优秀的员工，竟然被他领导评为d——不合格，这名员工找到领导的领导诉苦，又重新改为b——优秀能过上面3个案例，可以得出一个结论：在人治的社会里，上级的赏识是升官的唯一途径，别的都是形式，包括绩效考核。不用拿国外的公司来反驳我，我的这个结论有个前提人治的社会大家看到这么多不合理的绩效考核，肯定很想知道海底捞是如何考核的呢?张勇说：我觉得公司把结果指标作为目标分解到每个部门和员工身上，然后按此进行考核、激励和惩罚的做法，听起来科学，很有道理，但做起来太难了。因为企业绩效是所有员工协作劳动的结果，每个部门和员工的作用不同，指标就应该不一样。怎么确定这些指标，必须要懂行的人做才行，否则一定会捡了芝麻丢了西瓜，甚至考歪了。我说的懂行，可不是懂人力资源，而是要懂得做生意和管理的人，读后感《《海底捞》读后感9——绩效考核》。我们现在对每个店的考核只有三类指标，一是顾客满意度，二是员工积极*，三是干部培养。黄铁鹰说：这些指标可都是定*的，你怎么考核?张勇说：对，是定*的指标。定*的东西，你只能按定*考核。黄老师，我真不懂这些科学管理工具为什么非要给定*的指标打分。比如客户满意度。难道非要给每个客人发张满意度调查表?你想想看，有多少顾客酒足饭饱后，愿意给你填那个表?让顾客填表，不反而增加顾客的不满意吗?再说，人家碍着面子勉强给你填的那张表，又有多少可信度?黄铁鹰说：那你怎么考核顾客满意度?他说：我们就是让店长的直接上级————小区经理经常在店中巡查。不是定期去，而是随时去。小区经理和他们的助理不断同店长沟通，顾客哪些方面的满意度比过去好，哪些比过去差；这个月熟客多了还是少了。我们的小区经理都是服务员出身，他们对客人的满意情况当然都是行内人的判断。对员工积极*的考核也是如此，你黄老师去考核肯定不成，因为你看到每个服务员都是跑来跑去，笑呵呵的没什么不一样。可是我就会跟你说，你看那个男生的头发长得超出了规定；这个女生的妆化得马马虎虎；有几个员工的鞋脏了；那个员工站在那里，眼睛睁着，脑袋走神了。这不就是员工积极*的表现吗?店长对组长、组长对员工的考核也如此，都是这种定*的考核。黄铁鹰又问：他们的奖金就根据这些定*的考核决定?张勇说：不仅是奖金，他们的提升和降职也都是根据这三个指标。你想想看，一个不公平的店长，手下的服务员怎么可能普遍有积极*?服务员积极*不高，客户的满意度怎么可能高?在这种情况下，你不会等到这家店的营业额和利润数字出来后再提醒他或撤换他，因为结果一定不会好，即使好也不是他的原因。我们就有很赚钱的店，但是店长就是提不起来，因为他培养人的能力不行。他一休假，店里就出乱子。那么即便他的店很赚钱，他也可能被降职。黄铁鹰又说：按照你的考核方式，下级的命运全由直接主管来决定，这样是否足够公平和客观?张勇说：不是全部，而是主要由上级来决定。你想想看，上级同自己的直接下级在一起时间最长，工作交往最多，也最了解下级的工作状态和为人。如果他不对下级的升迁起主要决定作用，谁更有资格来决定呢?把大多数人拍脑袋的判断，用数据表现出来就客观了吗?我看不一定。其他人的意见只能起参考作用，如果其他同事对这个人有意见，平常就会自觉不自觉地表现出来，作为经常同他在一起的上级，很容易就会发现，这也是上级考察下级的一个方面嘛。当然我们的定*考核不是上级说你行，你就行。我们也逐渐摸索出一些验*流程和标准，比如用抽查和神秘访客等方法对各店的考核进行复查。对这些考核结果，要经过上一级以上管理者的验*通过。同时，我们还有越级投诉机制，当下级发现上级不公平，特别是人品方面的问题时，下级随时可以向上级的上级————直至大区经理和总部投诉。什么叫客观?我看这种用懂行管理者的'人'的判断，比那些用科学定量化的考核工具得出来的结果更客观，至少在我们火锅行业是如此。你说对不对，黄老师?张勇挑战地问黄铁鹰。张勇说：有一次，一个你们北大毕业的、在一个外国咨询公司做高级咨询师的人问我，你用哪些指标判断一个店的生意好坏?我说，我不用指标，我到那个店看一看，就知道它的生意好坏、问题出在哪里。他说，那你的海底捞要是开1000家店呢?我说，那我就训练100个跟我差不多的小区经理。黄铁鹰提到30多年前从城里中学毕业下乡当知青的经历。第一年，城里来的知青只拿了干同样活儿的农村青年一半的*，申诉为什么不同工同酬?队长说：别人拿锄头铲的是草，留的是苗；可是你们铲的是苗，留的是草，给一半*都是照顾你们！黄铁鹰们哑口无言，因为在城市长大，刚下乡，分不清草和苗。原来绩效评估工具就是锄头，懂行的管理者拿到手里就能铲草，不懂行的拿到手铲的就是苗。难怪张勇的心病是培养人。他要的人，不仅是能用锄头，而且还要能分清苗和草。草拿起锄头，锄掉的绝大部分是苗，而苗拿起锄头，锄掉的绝大部分是草——————这句话，我说的，你们懂的！有人的地方有就*湖，海底捞同样一个人治的小社会，同样是靠人来考核人，但他们有个前提，首先保*考核别人的人是优秀的，其中有一点是干部培养，你业务技能不达标，光靠投机取巧抢别人功劳是培养不出干部的，其次是对行使权力的人有群众监督机制——越级投诉机制，以此来约束考核人，这种方式非常值得*机关学习。不考核政绩，只考核为*服务，考核公职人员解决了多少老百姓的民生问题，可变成这种的三条：1老百姓满意度如何?2员工工作积极*3培养了多少善于为百姓服务的干部也许这样，才能真正创造一个幸福的社会，那么海底捞的功劳就大了阅读《海底捞店长日记》心得体会8篇【二】《海底捞店长日记》记载着80后穷小子李顺军大学毕业后，在半年多时间里辗转多地，遍尝职场心酸。机缘巧合，他到x海底捞应聘，凭着自己的努力，从服务员、迎宾等基层岗位，到店长助理、领班、后厨厨师长，到大区经理助理、代理店长......他的事业从海底捞起飞！“尊重员工，客人是老板”这是海底捞的企业理念。平常总是听着“顾客是上帝”这样一句话，都快听腻了，可我还是没很大的感想，因为我从不信上帝。而“客人是老板”这句话，却触动了我的心，让我深切认识到我们的一切，都是客人给的，所以要感恩客人，不要和客人闹情绪，哪怕再差的客人，也得充分地尊重他。书中说到人生只有经历了逆境————顺境————再逆境————再顺境的过程，才算完成了哲学意义上的“否定之否定”，内心才会开始变得强大起来。当我读到这句话的时候，我想任何人的成功都不是偶然的，在人生的旅途中，跌倒一次后能爬起来这不算什么，要做到每次跌倒后都能再爬起来，这才伟大，这才是真正的成功者。远的不说，就说我们的陈总吧！我相信她的事业也并不是一帆风顺，而是在磕磕碰碰中不断总结经验，不断提升自己，才有了今天的成就。读《海底捞店长日记》让我懂得管理就是用心对待员工，时刻站在员工的立场上解决问题，深入人心才是关键。而管理者想要得到员工的尊重，你首先得尊重你的员工，而不是靠你的职位和权势去压服员工。不重视员工反应的问题，或员工反应的问题得不到解决，会严重打击到员工的积极性。在这世界上没有完美的个人，只有完美的团队，管理层是带着大家做事情，而不仅仅是指挥；是带着代价执行企业制度和文化，而不仅仅是说教。学以致用，前段时间我们药房进行了店长轮岗，我知道这是为了药房更好的发展，但读了《海底捞店长日记》后，我更加清晰的认识到轮岗是培养管理人员的一个好方法。通过轮岗，企业可以让即将提拔的管理人员从多个侧面了解企业运营，熟悉企业实际状况，提升实际工作能力。通过这本书，其实我想到了很多东西，只是还有很多想法没有抓住关键，因此简单的写了这一篇读后感，浅显的表达了部分思想，如有不对的地方，请大家予以批评指正。对于这本书，我想我还要再多看几篇，从中汲取更多的营养，定能使我在未来的工作和生活中受益匪浅，所以，在此我要感谢陈总向我推荐了这本书，真诚的向您说一声谢谢！也要向在座的各位同事推荐这本书，相信你们也会受益匪浅的。阅读《海底捞店长日记》心得体会8篇【三】海底捞关于自己要说些什么呢?关于中国民营企业的整体成长说些什么呢?每一位参与者都可以通过亲身服务体验，以及现场讨论，与参会专家学者共同勾画海底捞的成