武汉大学《管理学》识记要点__整理

武汉大学《管理学》——识记要点整理于2011年12月2第一编：总论在组织中，为协调个人目标与组织目标的差异，以达到提高组织效果和效率的社会活动。其中的四个内涵：1目标是对未来的追求；2管理工作的本质是协调；3管理工作存在于组织之中；4管理工作的重点是对人的协调。第一章：管理与管理者第一节：管理第二节：管理者第二章：管理思想的演进第一节：西方管理思想的演进第二节：对西方管理思想演进的简单评述第三章：中国的管理思想与21世纪管理理论的发展展望第一节：中国的管理思想第二节：21世纪管理思想展望3一、管理工作的特点：1管理是一项具有高度灵活性的工作；2管理的二重性；“在资本家手中，管理不仅是一种由协作劳动过程或社会劳动过程的性质本身产生的特殊职能，而且也是剥削社会劳动过程的职能，是建立在剥削者和他所剥削的原料之间不可避免的对抗基础上的一种职能。”在实际过程中，一方面的管理工作会涉及各种经济资源的安排和各个管理环节的协调，另一方面，也是更重要的一方面，管理工作会涉及人与人之间的关系，如所有者和经营者，管理者和雇员，上级和下级等。3管理的科学性和艺术性管理的科学性是对管理理论性的描述，管理的艺术性是对管理的实践性的描述。科学性突出了在社会科学的领域存在着可使用于任何组织、反应组织管理工作内在规律，并能知道组织管理活动的理论体系。实践性突出了管理人员在工作中要结合实际灵活地运用理论与方法，还要注意经营理念、管理思想的创新。拥有这样特性的原因：管理是一本不精确的学科；管理是一本边缘性的学科。二、凯兹的管理技能：技术技能——使用技术手段完成组织任务的能力，是做什么和与事打交道的技能；人际技能——在组织目标取得的过程中与人共事的能力，是一件事怎么做和与人共事的能力。概念技能——理解受环境影响组织复杂性的能力，是一件事为什么做和形成公司整体概念的技能。技术技能是组织基层管理人员的重要技能，人际技能是管理人员普遍应具有的技能，概念技能是组织高层管理人员的重要技能。三、明茨伯格的角色理论人际关系方面的角色（名义首脑、领导者、联络人），信息传递方面的角色（监听人、传播者、发言人），决策制定方面的角色（创业家、故障排除者、资源分配者、谈判者）四、科学管理思想（一）泰勒的科学管理理论1主要的管理思想：A对操作工人的每个动作进行科学研究，用以替代老的单凭经验的方法；B科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长；C与工人们亲密地合作，以保证一切工作都安已发展起来的科学原理去办；D资方和工人4之间在工作和职责上几乎是相等的。（劳资双方思想态度上的两个转变：双方合作尽到生产最大盈利的责任，必须用科学知识来代替个人的见解和个人的知识经验。）2措施：对工具进行改革，如对钢铁产工人使用铁锹的改革；在工资制度上，突出了差别计件工资制；在职能管理上，强调管理工作与劳动的分离。（二）法约尔的一般管理1对管理的定义：管理，就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。计划，就是探索未来、制定行动计划方案；组织，就是建立企业的物质和社会的双层结构；指挥，就是使其人员发挥作用；协调，就是连接、联合、调和所有的活动及力量；控制，就是注意是否一切都已安制定的规章和下达的命令进行。2管理的14条原则：（1）劳动分工；（2）权利与责任；（3）纪律；（4）统一指挥；（5）统一领导；（6）个人利益服从整体利益；（7）人员的报酬；（8）集中；（9）等级链；（10）秩序；（11）公平；（12）人员的稳定；（13）首创精神；（14）团结精神。（三）韦伯的官僚组织理论五、行为管理思想梅奥从霍桑实验中得出的结论：1企业的职工是“社会人”；2满足工人的社会欲望，提高工人的积极性，是提高生产率的关键；3组织中存在着“非正式组织”；4组织应发展新的领导方式，梅奥看来，这种新的领导方式是以社会和人群技能为基础的。六、管理理论丛林思想（一）社会系统学派理论要点；组织是协作的系统，组织是由人组成的，这些人的活动是相互协调的，构成一个称为协作系统的系统。协作系统的三个基本要素：1协作意愿；2共同的目标；3信息联系。经理人员的五项职能；1建立一个信息联系系统；2招募和选择能最好作出贡献、能协调地进行工作的人员，并使这些人员协调地、有效率地进行工作；3规定组织的目标；4授权的职能；5决策的职能。（二）管理科学学派（三）管理权变学派5（四）决策理论学派（五）系统管理理论学派（六）经验主义学派（七）经理角色学派七、X理论、Y理论和超Y理论X理论假设：A人员天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作；B由于员工不喜欢工作，必须采取措施和惩罚方法，迫使他们实现组织目标；C员工只要有可能就会逃避责任，安于现状；D大多数员工喜欢安于现状，没有雄心壮志。Y理论假设：A员工视体力劳动如休息、娱乐一样自然；B外来的控制和惩罚并不是使人们为实现组织目标而努力的最好办法，若员工对工作作出了承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务；C一般而言，人是能主动承担责任的，不愿负责、缺乏雄心壮志不是人的本性；D大多数人都具有一定的想象力、独创性和创造力。超Y理论：希望更正规化的组织结构条例的人，会欢迎以X理论指导管理工作；而希望更多自知责任和发挥个人创造性机会的人，会欢迎以Y理论指导工作。八、企业文化企业内部人们在较长时间内形成的共享价值观、信念、态度和行为准则，它是一个组织特有的传统的风尚，制约着全部的管理政策和措施。1核心：在充分认识人、尊重人的基础上，通过企业领导人有意识、有目的的活动，结合企业所处国度的社会文化，以及企业经营方式、产出、行业等方面特点，创立和建立起来的一种从上到下，有别于其他企业的价值观念和价值体系。2作用：优秀的企业文化，它能统一企业职工们的思想，以达到控制人们对问题做出反应的方式，协调人们之间的行为，提高组织的凝聚力。九、知识经济知识经济是对知识和科技在较长时间内经济增长中的作用的深刻认识。知识经济认为，随着经济的发展，传统的生产要素在经济增长中已不是限制和决定的因素了，经济增长更直接地取决于知识的投资。知识可以扩大传统生产要素的生产能力，可以提供调整生产要素、创造个性产品和改进生产程序的能力。以知识为基础的经济增长模式鼓励创造新知识在经济中传播新技术的手段。知识经济的6目标是研究、开发和应用新技术。十、圣吉的《第五项修炼》第一项修炼是自我超越，目标是在生命中产生和延续创造性能力，基本步骤是：1建立个人愿景；2诚实地认清自己所面临的现状；3在努力工作、消除差距的同时要克服不安、担忧而产生的“情绪张力”，忍受努力工作后，成果与努力之间“时滞”的考验，不断实现自我超越。第二项修炼是改善心智模式，有反思和探询两种方式。第三项修炼是建立共同愿景，目的是使组织能培养组织内的成员主动而真诚地奉献和投入，把组织目标转化为个人奋斗的目标，最关键的工作是：1鼓励个人愿景；2塑造整体图像；3绝非官方说话；4不是单一问题的解答；5学习聆听。第四项修炼是团队学习，目标是发展团队成员整体搭配和实现共同目标能力的过程。团队的修炼必须从“深度会谈”开始。第五项修炼是系统思考，学习型组织的特点1强调系统的结构性，以系统的观点来对复杂现象进行解释2强调系统运行中的时间延滞作用3应用系统基模。7第二编——计划对未来行动的安排，包括定义组织的目标、考核的指标、实现目标的手段选择、战略制定，以及进度的安排等。计划的三个特点：1与未来有关；2与人们的行动有关3与管理其他职能有关。第四章：计划第一节：计划的概念第二节：计划的分类第三节：目标和目标管理第四节：计划前提第五节：常见的计划方法第五章：决策第一节：决策与决策过程第二节：决策理论第三节：决策类别第四节：决策技术第六章：战略第一节：战略与战略规划第二节：战略制定分析第三节：层级战略第四节：战略实施8一、计划与决策计划与决策相互渗透、密不可分。一方面，在计划编制的过程中，不可避免地蕴含着决策的实施，如组织目标的确定、实现目标的手段选择等。从这一角度讲，决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续和组织落实过程。另一方面，在计划的实施过程中，管理者需要根据实际情况随时随地抉择，管理者的抉择必须以计划为基础，围绕着计划的实施进行，计划为管理者科学决策服务，也对管理者的决策行为起着规范和促进作用。从这一角度讲，计划又是决策的前提的基础。二、计划的重要性、有效性、编制过程和常见的计划方法重要性的体现：1指明方向；2减小不确定性；3高效地实现目标；4提供控制标准。有效性的标准：1统一性；2灵活性；3精确性；4经济型。编制过程：1确定管理目标；2前提预测；3制定和选择计划；4量化计划。常见的计划安排方法：1进度计划安排工具（规划表、甘特图、PRET技术）；2滚动计划法；3投入产出分析。三、德鲁克的目标管理让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。五个基本阶段：1上、下级共同商定切实可行的、易评估的目标；2在讨论、协商下分解总目标为各部门和各层级的具体计划；3上级复审目标的结构，并授予下级一定的权力去完成自己的目标；4实现目标并定期检查进展情况，向有关单位和个人反馈；5对目标完成情况进行评价，考核人员绩效，以决定奖惩和职位升降。注意三方面：1目标的可衡量性；2目标设定的难度；3真正的参与。四、决策人们为了达到一定的目标，在掌握充分的信息和深刻分析各种情况的基础上，科学地拟定各种方案并加以评估，最终选出合理方案的过程。制定过程：1发现问题；2拟定各种可行的备选方案；3对各种备选方案进行评价和选择；4实施和审查方案。五、西蒙的决策理论9西蒙在《管理行为》一书中提出了“满意标准”和“有限理性标准”，相对于古典经济学的“完全理性”和“最大化或最优原则”，从而用“管理人”取代了“经济人”，开创了决策研究的新领域。理性是受限制的，主要是由于在现实生活中很少具备完全理性的假设前提：1人的知识是有限的；2人的能力是有限的；3人在影响其决策的价值观和目标观念上是受限制的；4决策环境的高度不确定性和极度复杂性。寻找“最优解”的前提条件是具有能对所有措施进行比较的一套标准；寻找“满意解”的前提条件是具有一套能说明符合最低限度要求的措施和标准，用以选定符合或超过这个标准的措施。六、决策类别（一）确定决策、风险决策和不确定决策确定决策：在确定条件下，我们可以清楚地了解自我目标并且对我们所作的选择的结果有精确的、可靠得了解。风险决策：对所作出的选择不能肯定地预测它的结果到底如何，但我们知道每一种结果出现的概率大小。不确定决策：在不确定条件下，决策者对他们的决策及产生的后果和其出现的概率了解甚少。（二）程序化决策和非程序化决策程序化决策：可按一定程序、处理方法和标准而作出的决策，解决的是组织中重复出现的、常规的管理问题。非程序化决策：无常规办法可循的一次性决策，解决的是偶然发生的、新颖的、性质完全不清楚的、结构上不甚分明的、具有重大影响的问题。把非程序化决策转化为程序化决策，有助于管理效率的提高和管理成本的降低。一般来说，底层管理者主要处理的是程序化的决策，高层管理者处理的大都是棘手的非程序化决策。（三）个人决策与群体决策个人决策有效率高、责任明确的优点，但受个人知识和能力的约束，也不一定得到组织的接受。组织的大多是由集体制定的。群体决策的优点有：群体比任何个人拥有更广泛的知识、经验和信息；群体参与制定决策，有助于人们更好地了解和接受所制定的决策。但群体决策也存在缺点：消耗时间；少数人统治；屈从压力；责任不清。决策方式的选择：1决策问题的性质；2参与者的能力；3相互作用的方式。10七、战略与战略规划战略：决策人根据自己主观认识去分析、看待决策需要涉及的环境（组织内部环境和组织外部环境）要素，以求得组织内外条件的平衡、决策人的主观认识与客观认识的平衡的结果。战略规划：制定战略和实施计划的管理过程，包括四个步骤1确定目标和宗旨2战略制定分析3战略形成4战略实施与控制。八、战略制定分析（一）产业竞争分析（五力量模型）1供应商的力量。以下几种情况供应商具有较强的议价能力：A供应商的产品独特而且转