第8章战略评价与选择

2013-4-11李文川教授[e-mail]第8章战略评价与选择2公司战略选择（第5章）竞争战略选择（第6章）国际化战略（第7章）描述使命确定目标（第4章）组织、营销、生产、研发、财务、人力资源等职能战略的匹配（第9章）战略制定战略实施战略控制战略评价与选择（第8章）内部环境分析（第3章）战略管理过程的一般模型外部环境分析（第2章）战略实施：2013-4-1略分析战监控、评价并采取矫正性调整措施（第10章）2013-4-138.18.28.38.48.58.68.7企业战略选择的步骤IE矩阵BCG矩阵GE矩阵SPACE矩阵QSPM矩阵战略选择的影响因素目录2013-4-14外部因素分析（EFE）内部因素评价（IFE）阶段Ⅱ：匹配阶段SWOT矩阵IE矩阵阶段Ⅲ：决策阶段QSPM矩阵8.1企业战略选择的步骤阶段Ⅰ：信息输入阶段SPACE矩阵BCG矩阵GE矩阵ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨEFEEFEEFEEFE图8-1内部—外部矩阵（IE）2013-4-153.02.04.0高3.0~4.0中2.0~2.99低1.0~1.991.0IFE总加权评分3.02.01.0强3.0~4.0中2.0~2.99弱1.0~1.99增长和建立坚持和保持收获和剥离总加权评分部-8.2IE矩阵（内部-外部矩阵）IE矩阵将企业的各个业务部门分别放入矩阵的9个单元格中,它基于两个变量：在横轴标记的IFE总加权分数（内部因素），在纵轴标记的EFE总加权分数（外部因素）。如图所示：图8-1内部—外部矩阵（IE）2013-4-168.3BCG矩阵（增长率—市场占有率矩阵）�BCG矩阵的基本思想：大部分企业都是由两个以上的经营单位所组成，每个经营单位都有相互区别的产品—市场片，企业应该为每个经营单位分别地制定战略。�决定经营单位战略的两个基本参数：�市场增长率——代表市场吸引力的大小（投资机会的大小）�相对竞争地位——决定了企业获取现金的速度明星幼童金牛瘦狗图8-2BCG矩阵2013-4-17市率高场增10%长低高1.5低相对市场占有率业务转换方向资金投向余者放弃清算图8-2BCG矩阵象限战略选择经营单位赢利性所需投资现金流量明星维护或扩大市场占有率高多几乎为零或微小负值金牛维护或抽资转向战略高少极大剩余幼童扩大市场占有率或：放弃、抽资转向战略低或负值非常多或：不投资负值或：剩余瘦狗放弃或清算战略低或负值不投资剩余2013-4-18表8-1应用BCG矩阵的战略选择2013-4-19�企业应采取的经营组合战略：�首要目标是维护金牛的地位，但要防止常见的对其追加过多投资的做法。�金牛所得的资金应优先用于维护或改进那些无法自给自足的明星的地位。�剩余的资金可用于扶持一部分筛选的幼童使之转变为明星。2013-4-110领域普通山地玩具市场增长率2%15%12%销售额2000800400对手的销售额150012002000相对份额1.80.60.2案例例8-1：一家自行车公司的的BCG应用分析该公司三个经营领域分别为普通自行车、山地自行车和玩具自行车，数据如下：表8-2某自行车公司的经营数据明星问号玩具普通金牛瘦狗图8-3：该自行车公司的BCG矩阵2013-4-111高低高市场增长率低相对市场占有率图8-3：该自行车公司的BCG矩阵明星问号金牛瘦狗图8-4：该自行车公司的BCG矩阵2013-4-112高低高市场增长率低相对市场占有率图8-4：该自行车公司的BCG矩阵2013-4-113�BCG矩阵的局限性讨论�过于简单化；�难以确定综合性产业的市场占有率；�“分享经验”——瘦狗可获得有价值的经验，从而降低明星或金牛的成本；�矩阵不能反映出哪类领域中存在着真正有价值的投资机会；�无法反映出企业尚未涉足的领域；�存在着不平衡的BCG矩阵。图8-5福特公司的BCG矩阵2013-4-114案例图8-5福特公司的BCG矩阵例8-2：福特公司的汽车业务1988年福特全球汽车业务（包括轿车及卡车）经营单位的销售额或量（当年福特业务）相对市场占有率（1988年）=——————————————————主要竞争者的销售额或量（当年通用业务）82193=——————=0.7475110228.5当年市场需求（1988年）-去年市场需求（1987年）市场增长率（1988年）=———————————————————————去年市场需求（1987年）31673748-29842348=————————————=0.06142984234810%1.5明星幼童金牛瘦狗图8-6平衡的BCG矩阵15高2013-4-1低高市场增10%长率低1.5相对市场占有率图8-6平衡的BCG矩阵一般说来，较为合理的构成比例：�幼童类产品约占公司全部产品销售额的20%~30%；�明星类产品约占30%~40%；�金牛类产品约占40%~50%；�瘦狗类产品约占5%~10左右。图8-7不平衡的BCG矩阵2013-4-116市场增长率明星金牛幼童瘦狗高10%低高1.5低相对市场占有率图8-7不平衡的BCG矩阵成长退出17����市场规模行业潜力行业盈利水平竞争结构业务单元竞争力�盈利能力�管理能力�内外部资源�营销能力�员工素质高低低根据所处的不同位置，采取不同策略它是BCG矩阵基础上的发展，只是纵、横轴的变量考虑因素更全面，但适用范围一样。2013-4-18.4GE矩阵（行业吸引力——竞争力矩阵）行业吸引力高选择性投资发展性投资成长、渗透有控制的退出或剥离细分市场或选择性投资选择性收获或投资快速退出或剥离业务有控制的收获收获现金2013-4-118低高中业务单元的竞争力投资/增长选择/赢利收获/舍弃速收/放弃维持GE矩阵/战略对应表（对于多项业务）扩张中高行业吸引力低2013-4-11919与BCGGE矩阵比BCG矩阵在以下三个方面表现得更为成熟：�行业吸引力代替了市场增长率被吸纳进来作为一个评价维度。行业吸引力较之市场增长率显然包含了更多的考量因素。�竞争力代替了市场占有率作为另外一个维度，由此对每一个业务单元的竞争地位进行评估分析。同样，竞争力较之市场率亦包含了更多的考量因素。�此外，GE矩阵有9个象限，而BCG矩阵只有4个象限，使得GE矩阵结构更复杂、分析更准确。影响行业吸引力的典型性外部因素市场规模（MarketSize）市场成长率（MarketGrowthRate）市场收益率（MarketProfitability）定价趋势（PricingTrends）竞争强度（CompetitiveIntensity/Rivalry）行业投资风险（OverallRiskofReturnsintheIndustry）进入障碍（EntryBarriers）产品/服务差异化机会（OpportunitytoDifferentiateProductsandServices）产品/服务需求变动性（DemandVariability）市场分割（Segmentation）市场分销渠道结构（DistributionStructure）技术发展（TechnologyDevelopment）2013-4-1影响战略事业单位竞争力的典型性内部因素事业单元自身资产与实力（StrengthofAssetsandCompetencies）品牌/市场的相对力量（RelativeBrand/MarketingStrength）市场份额（MarketShare）市场份额的成长性（MarketShareGrowth）顾客忠诚度（CustomerLoyalty）相对成本结构（RelativeCostPosition/CostStructureComparedwithCompetitors）相对利润率（RelativePorfitMargins/ProfitMarginsComparedwithCompetitors）分销渠道结构及产品生产能力（DistributionStrengthandProductionCapacity）技术研发与其他创新活动记录（RecordofTechnologicalorOtherInnovation）产品/服务质量（Quality）融资能力（AccesstoFinancialandOtherInvestmentResources）管理能力（ManagementStrength2020力/素/阅读材料料8-1：影响行业吸引力力/竞争力的内部因素素/外部因素2013-4-121＋2＋1－5－6－2－3－4＋1＋6＋5＋4＋3＋2－1－2－3－4－5－60－1ISESCA市场渗透、开发产品开发一体化集中多元化横向多元化竞争型防御型保守型进取型市场渗透、开发产品开发集中多元化经营＋6＋5＋4＋3紧缩、剥离、破产集中多元化一体化市场渗透、开发产品开发合资企业8.5SPACE矩阵（战略地位与行为评价矩阵）FS2013-4-122内部战略环境财务优势（FS）投资收益杠杆比率偿债能力流动资金现金流动退出市场的方便性业务风险竞争优势（CA）市场份额产品质量产品生命周期用户忠诚度竞争能力利用率专有技术知识对供应商和经销商的控制外部战略环境环境稳定性（ES）技术变化通货膨胀需求变化率竞争产品的价格范围市场进入壁垒竞争压力价格需求弹性产业优势（IS）增长潜力盈利潜力财务稳定性专有技术知识资源利用资本密集性进入市场的便利性生产效率和生产能力利用率SPACE矩阵数轴可代表的因素举例2013-4-123分析步骤�⑴选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量。�⑵对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值，而对构成ES和CA轴的各变量给予从－1（最好）到－6（最差）的评分值。�⑶将各数轴所有变量的评分相加，再分别除以各数轴变量个数，得出FS、CA、IS、ES各自的平均分数。�⑷将FS、CA、IS、ES各自的平均值标在各自数轴上。�⑸将X轴上的两个分数相加，将结果标在X轴上；将Y轴的两个分数相加，将结果标在Y轴上，标出（X，Y）坐标。�⑹自SPACE矩阵原点至（X，Y）画一条向量，这一向量表明企业可采取的战略类型：进取、竞争、防御、保守。2013-4-124FS战略态势举例（＋4，＋4）ISCAES有较强财务优势的，在稳定和增长着的产业中拥有重要竞争优势FS（＋1，＋5）ISCAES公司的财务优势使其在产业中居于主导地位的公司进取型（－2，＋4）ISCAES公司在稳定但不增长的产业中拥有财务优势；公司不具有重要竞争优势。2013-4-1（－5，＋2）ISCAFSES公司在技术稳定但销售下降的产业中处于严重竞争劣势。保守型25FS竞争型ISCAFS（＋5，－1）ES公司在高速增长的产业中拥有重要竞争优势2013-4-1ISCAFS（＋1，－2）ES公司在不稳定的产业中有相当好的竞争优势26ISCA（－5，－1）（－1，－5）ISCAES公司在稳定但负增长的产业竞争中处于十分不利的地位防御型2013-4-1FSES在非常不稳定产业中有财务困难的公司27FS2013-4-1288.6定量战略计划矩阵（（QSPM）：战略的确定�以上的分析为战略决策提供了基础，特别是各种战略分析技术的应用，匹配出了可供选择的备选战略清单。�对于这些可行的战略方案，可以运用一种定量战略计划矩阵(QSPM)进行分析，以确定最佳的战略方案。�当然，对于通过以上战略分析匹配出的各个战略方案，并不是全部都进行QSPM分析，而是先通过决策者的经验和直觉的判断进行初步的筛选，然后再通过QSPM进行分析确定。2013-4-129表8-3定量战略计划矩阵（QSPM）2013-4-130建立QSPM的6个步骤：�第一步：QSPM的左栏列出企业的关键外部因素（机会与威胁）和关键内部因素（优势与劣势）。这些信息可直接从EFE矩阵和IFE矩阵中取得。每类因素一般不少于10个。�第二步：给每个因素赋予权重。这些权重应与EFE矩阵和IFE矩阵中的权重相同。�第三步：把经过匹配阶段，并经初步筛选后的战略方案列在矩阵中。若可能应将各战略分为互