战略规划制定及实施

战略规划制定及实施中国产品经理联盟整理制作咨询内训企业咨询企业咨询咨询.内训职业培训职业培训媒体出版媒体出版PMAS2.0图书.杂志联盟服务联盟服务服务服务人才服务人才服务商业研究商业研究猎头.评测.招聘数据.研究.报告服务服务网络平台网络平台研究研究平台平台UCPM&CRPC致力于产品管理的本土化、体系化和职业化SCM010727BJ-strategicplan(GB)研讨会的内容•制定强有力的公司战略规划•通过经营计划/预算和业绩管理流程来保证战略的实施•确定并建立核心竞争力来支持战略规划的实现2制定强有力的公司战略规划SCM010727BJ-strategicplan(GB)目录¶战略规划方法¶成功的战略规划案例¶成功的战略规划案例¶对**公司战略规划流程的启示4SCM010727BJ-strategicplan(GB)战略规划程序的要点与预期效果各业务单元制定部门发展战略质询/批准/公布战略规划战略议题分析及解决公司总部制定/确认公司战略要点预期效果•战略规划作为每年规划、经营/预算程序的起点，必须制度化、严格执行•建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保公司在快速变化的市场中制订行•战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、竞争情况的严谨分析为基础并充分考虑外部因素对公司在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求生存、发展•帮助总裁及高层领导将精力基础，并充分考虑外部因素对公司的威胁及机会，制订相应的战略•战略质询会作为公司每年最重要的管理会议之一由总裁及高层领导帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导公司发展而不再是日管理会议之，由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询领导公司发展，而不再是日常工作中的干预、“救火”•公司业务的持续、获利发展5SCM010727BJ-strategicplan(GB)对企业的发展至关重要CEO和最高领导层的指导•主要是一个讨论过程，而非是一个文件传达和批阅的过程•迫使业务负责人认真考虑他（她）所负责的业务前景和竞争态势业务群和业务单元规划的业务前景和竞争态势•把最高领导层的注意力集中到经营层面•为公司迎接挑战和机遇做好准备单划为公司迎接挑战和机遇做好准备6SCM010727BJ-strategicplan(GB)战略规划程序的目的和原则目的目的•制定公司以及各商品/经营中心未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测•公司领导通过对各商品/经营中心战略规划的严格质询，指导商品/经营中心的战略发展方向原则•战略规划是公司发展宏图的体主要内容(以商品/经营中心规划为例)现及细化，是对将来的展望•公司总裁及商品/经营中心负责人“拥有”各自的战略规划•总裁及公司高层领导投入大量3.总部质询/批准商品/经营中心战略(中)1.商品/经营中心发展宏图及三年战略目标概述2.宏观经济环境及行业发展分析，及对商品/经营中心裁高导时间对各商品/经营中心提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度•公司战略规划部门提供集团高营中心战略规划2.中心/业务部制析，商营中的影响分析3.本商品/经营中心现状分析4.公司面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者)公司战略规划部门提供集团高层领导和商品/经营中心在规划过程中的支持，而不是规划的批准者•战略规划必需以严谨的市场及业务部制定部门战略1.公司总部战略议题分析及解决分析(国内外竞争者)5.本公司三年战略(方案)6.公司三年财务目标预测7.配合公司战略的主要资源需求预测战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础•战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要1.公司总部制定/确认公司战略需求预测8.和前一年战略规划的差异及总结7的需要SCM010727BJ-strategicplan(GB)战略规划通常以年度为周期制定/审查示例相关高层会议一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月示例质询/修改业务单元制订发展公司总部制订公司总体战略战略战略总体战略方向修正/批准业务业务单元制订公司下达期望年度计划执行准业务单元计划制订计划和预算达期望业绩指标人力资源计划战略质询会8SCM010727BJ-strategicplan(GB)战略规划程序流程战略会议/质询会中心/业务部制定部门发展战略质询/批准/公布战略规划发关注新问题重新评价向各中对各中战略规划司最高质询形成为中的战质询会战略议题分析及解决公司总部初步形成/确认战略方向及目标发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决重新评价公司发展宏图向各中心下达公司战略规划期望及原则；建议各中心应特别关解对各中心战略规划逐一质询，保证各中心战略与公司总的发展方向和目标相一致；最终批准中划公司最高领导层质询、形成初步战略方向及目标为中心的战略规划提供必要的建议别关注和解决的议题中心规划进行状况分析；发现公司战略新问在总裁领导下提出公司战略方向及目标；参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持总部战略规划部门解决部分战略问题形成公司及各中心战题汇总、收集中心负责人意见发现、关注与中心业提供建议在中心战略规划部门陈述本中心战略规商品/经营中略规划文本务相关的新问题；组织深入调查或解决的支持下，起草、制定中心的战略规划划；进行规划之必要修正中心负责人进行现状分析提供技术分参与质询会议提商品/经营解决新问进行现状分析；发现本中心战略新问题提供技术分析支持参与质询会议，提供领导分析及技术支持商品/经营中心战略规划部解决新问题9制订本商品业务部的战略发展规划，输入至中心的整体战略规划参与质询会议，陈述本商品业务部之战略规划商品业务部负责人提供输入SCM010727BJ-strategicplan(GB)中/业务部制定部质询/批准/公布战战略规划所涉及职能的角色和关键责任公司总部制定/确认中心/业务部制定部门发展战略质询/批准/公布战略规划司最高战略议题分析及解决公司总部制定/确认公司战略•审核前期业绩及战略•形成当期公司总部初•指导业务部对战略进•审核各业务中心和业公司最高领导层•审核前期业绩及战略指标完成情况•发现公司战略新问题•形成当期公司总部初步的战略方向及目标•指导业务部对战略进行深入分析•审核各业务中心和业务部的战略规划•决定各级最终战略目标及公司总体战略规划总部战略规划部门•为最高领导层提供分析支持，衡量业绩表现，新的战略机遇和挑战分析•为最高领导层提供分析支持，提出战略方向及目标•提供战略模板•向业务部提供指导和帮助划•向最高领导层提供对业务中心和业务部战略的分析意见形成公司战略计划商品/经营挑战分析•总结前期中心级业绩完成情•制定中心战略目标确战略划过•积极参与管理业务部略•形成公司战略计划•保证各经营中心和业务略计中心完成情况•深入调查业务相关的新的战略机遇/挑战•确保战略规划过程按照计划进行战略的制定•对初步的业务部战略提出修改要求•制定经营中心战略务部战略计划的质量•陈述经营中心战略•资料输入•根据公司总体战略目标和经营中心的战略目标，分解制定本业•向最高领导层陈述业务部战略商品业务部10务部战略SCM010727BJ-strategicplan(GB)交互的战略规划过程保证了总部目标与各业务单元目标的致性务单元目标的一致性由上至下公司最高领导层由下至上由下•公司总部首先制定整个公司的未来战略方向及长远目标由下•各业务单元将业务单元规划输入至中心的整体战略规划略方向及长远目标•公司总部将整体战略目标根据战略优先顺序分解到各个心的整体战略规划，并接受经营中心的审核•各经营中心将各中先顺序分解到各个经营中心•公司将分解目标传达给各经营中心，由各经营中根据经营中心各经营中将各中心规划向最高领导层汇报，接受指导和审查最高领导层根据公由各经营中心根据规划制定中心的战略•经营中心再将战略•最高领导层根据公司战略目标审核各经营中心的战略，确保各经营中心战经营中心再将战略分解到各业务单元，由各业务单元制定本单元战略规划确保各经营中心战略与公司总体战略目标一致业务单元业务单元业务单元业务单元11SCM010727BJ-strategicplan(GB)各层次战略计划的侧重点各不相同•远景目标长期/财务目标公司•长期/财务目标•业务群及业务单元组合•投资分配大型发展机遇公司•大型发展机遇•业务单元组合经营中心业务单元组合•投资分配•相关增长机遇•创造和利用协同效应创造和利用协同效应•发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争业务单元场，哪个地域竞争•如何竞争–价值定位–竞争优势来源12竞争优势来源•相关增长机遇SCM010727BJ-strategicplan(GB)公司总部在战略规划中的职责取决于其在公司管理中的角色决定因素典型活动范例•联合利华•下达细致的战略方向与目1理中的角色决策的重要性/风险/时间限制经营•沃尔玛•麦当劳1、经营式标，审批业务单元战略•提出并领导大部分的投资计划和改善方法•介入每月的财务及营运审间限制机构成熟度战略计划•**公司电气2、战略控制式•下达明确总体战略目标知道业务单元的战略制定审核，并负责主要议题的决策2业务业绩气•BankOne•百事普3、战略建筑师式道业务单元的战略，制定、审核、批准业务单元战略•每季度进行财务及营运审核并务3战略指导方针行业动态•惠普•三星•迪斯尼4、金融控股式独立的共享技共享业同一业核•提供战略方向并修正业务单位自行建立的战略•每季度审核财务及营运成果3财务•几乎不参与业务单元战略的•在非常情况下介入下属业•TE•Wallenberg•Berkshire相互关联/整合程度享术享务系统务系统413在非常情况下介入下属业务单位的营运，以确保它们达标无误BerkshireHathaway业务组合组织架构协同绩效规模SCM010727BJ-strategicplan(GB)根据对**公司的了解，我们认为**公司公司总部应采用“战略控制式”模式应采用“战略控制式”模式举例制定战略规划中的职责在战略规划的开始向各经营中心或业务单1、经营式2战略在战略规划的开始向各经营中心或业务单元下达较明确的战略目标•每年的收入及利润增长率•市场份额2、战略控制式3、战略•投资资本回报率利润空间•净现金流增长率在战略规划的后期通过质询及审核提出建筑师式4、金融控股式在战略规划的后期通过质询及审核，提出修改要求并最终批准各经营中心和业务单元的战略规划股式14SCM010727BJ-strategicplan(GB)三个战略分析方法分别用于战略规划中的三个重要环节要环节“五种力量对比”理论财务预市场环境分析基于价值链的业务模型战略规划内容战略制订财务预测市场环境分析组织结基于价值链的业务模型内部竞争力分析构及能力15“SWOT”分析SCM010727BJ-strategicplan(GB)对市场环境分析的十分有用的“五种力量”理论1.决定供应商力量大小的主要因素•所供应货品/服务的差别程度•供应商变更成本•是否存在替代品2.决定进入壁垒强弱的主要因素•规模经济•是否存在替代品•供应商的市场份额•采购量对于供应商是否重要•该供应货品/服务占总成本的比例•该供应货品/服务对下游产品区济•技术专长的多少•品牌的强弱•顾客转变成本•是否资本密集•获得分销渠道的难易•成本优势的坚固程度2.新玩家别性的影响•行业供应链上竖向一体化的趋势•成本优势的坚固程度•现有厂家的行为特点3.买家1.供应商5.行业内部竞争程度3.决定买方力量大小的主要因素•讨价还价能力–相对市场份额数量4.替代产品4.决定替代威胁性的主要因素替代的价格–数量–转换成本–信息–竖向一体化的能力–替代产品•价格敏感性5.决定行业内部竞争程度的主要因素•行业增长速度•固定成本/附加价值•能力利用率•产品差异程度•替代品的价格•转换成本•买家对替代品的接受程度–采购总量–产品差异性–品牌–对质量感受的影响–买方的利润决策者的动机•产品差异程度•品牌认知度•转换成本•市场份额的集中与平衡•信息复杂度•竞争者的背景16–决