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1九洲远景公司简介战略及管理咨询投资服务2九洲远景公司简介内容页码A.关于我们31.公司简介2.愿景与使命3.经营理念B.服务内容和工作方法101.投资服务中心112.战略及管理咨询中心24C.主要项目经验47D.我们的团队613九洲远景公司简介A.关于我们4九洲远景公司简介九洲远景是一家战略及管理咨询和投资服务公司,致力于正在蓬勃发展的中国消费品行业公司简介•九洲远景以创新和协作为驱动力,向消费品行业企业及投资人提供整个价值链的解决方案,包括战略、战略实施、运营优化、融投资等方面的咨询服务•“全球化视野、本地化实践”及”与赢者共赢”是我们与客户合作的基础和指南•九洲远景商业顾问有限公司公司由10名合伙人和30名咨询顾问组成,目前在中国已设有深圳、北京、上海、香港4个办公室•九洲远景竞争力中心组成,分别为:消费品和零售行业中心及投资中心5九洲远景公司简介我们的愿景:通过向中国消费品企业及投资人提供创新的、卓越的服务从而成为该行业战略咨询、管理咨询与投资服务的领跑者九洲远景公司愿景•消费品行业中心•投资服务中心6九洲远景公司简介我们的使命:以丰富的行业专业知识和能力为客户创造经济收益和社会效应,帮助客户获得长期竞争优势•以丰富的行业专业知识和经验与系统工作方法上的专长作为高质量咨询服务的基础•实用/前沿的商业概念、广泛的全球基准比较,以及定制的金融服务支持,用有针对性的方案替代“标准化产品”模式,帮助我们的客户建立真正的长期竞争优势•由咨询顾问和客户共同组成紧密配合的项目小组,制定务实的方案和共同实施,保证项目的成功操作性针对性前瞻性系统性九洲远景的咨询理念九洲远景的咨询理念客户7九洲远景公司简介我们的经营原则:诚信、协作、共赢、卓越、专业、创新九洲远景经营原则诚信卓越共赢专业创新协作8九洲远景公司简介我们的组织:消费品和零售行业中心及投资服务中心消费品和零售行业中心•为消费品和零售企业提供公司战略/竞争战略及业态发展规划、区域扩张战略、运营与供应链管理、组织结构、业务流程及管理控制体系设计等服务•客户:–消费品企业–日化/HBA/医药企业–食品/日杂零售商–服装/家居零售商–日化/HBA/医药零售商–体育及儿童用品零售商投资中心•为投资人提供行业扫描,战略审计、市场审计与内部能力审计,融投资服务,创始企业的管理和企业扭亏的管理•客户:–国际私募基金–消费品行业战略投资者–消费品行业领先者–消费品行业创新者129九洲远景公司简介我们的客户:国内消费品行业的领先者及国际投资基金部分客户举例10九洲远景公司简介B.服务内容和工作方法11九洲远景公司简介消费品行业中心为“消费者导向”企业提供实现“业务增长”和“营运效率提高”的有效解决方案,并帮助其实现可持续发展消费品企业面临的问题•运用何种商品和服务组合战略获得即定市场份额?•发展何种业态以在竞争中取胜?•既定的重点发展业态应选择哪种省份或区域进行扩张?•企业实现战略目标的业务扩张方式、并购策略和并购后整合策略是什么?•如何建立企业品牌战略体系?•建立何种组织和管控体系来保障战略实施?•如何通过优化供应链及提高门店运营效率来提升企业业绩?我们的解决方案及服务内容•业务增长战略–业务组合与价值链战略–业态发展战略–市场扩张战略/与市场进入战略–并购/并购后整合策略–品牌战略管理–管理控制体系与平衡记分卡–管理模式及组织结构设计–业务流程重组和IT规划(含选型)–ERP规划与实施•业绩改善策略–商品与服务组合管理–客户关系管理–存货管理–采购渠道管理–组合管理–动线布局/动态商品陈列–运营管理1消费品行业中心资料来源:九洲远景分析12九洲远景公司简介TheV-principle卓越的供应链管理持续消费者热情有盈利的增长九洲远景的“赢的策略工具箱”可帮助客户从需求和供给两个方面实现有盈利的增长需求面供给面消费品牌商资料来源:九洲远景分析13九洲远景公司简介关注增长遵循“赢的策略”帮助消费品企业通过战略规划、战略实施及优化等多种工具实现业务增长并提高运营效率业态发展战略物流点规划及物流模式并购及并购后整合市场扩张与市场进入战略品牌战略管理...IT规划ERP规划与实施............…......管理模式及组织结构设计管理控制体系与BSC业务流程重组供应链管理运营管理商品与服务组合优化渠道组合和优化管理品类控制与存货管理动线规划与动态商品陈列战略规划战略实施业绩改善关注业绩改善采购渠道管理CRM资料来源:九洲远景分析14九洲远景公司简介战略规划工具战略实施工具业绩改善工具第一类战略咨询服务工具是战略规划工具15九洲远景公司简介成功的业态发展战略选择必须建立在全面的消费者需求研究的基础上•对消费者需求所知甚少;没有对本企业目标顾客的清晰定义•没有完整的发展战略规划,而是随时变化•不能制定详细的商业计划对战略实施过程进行指导企业现状发展战略概览项目方法•建立消费者全面研究和目标顾客群清晰定义的工作流程–数据收集–结构化/分类–分析•选择并细化产品和服务组合•制定完整商业计划•业态战略的实施准备•对消费者需求的理解,包括购物需求、产品需求和业态偏好•业态营销组合–新的或重新设计的商品/服务组合–商品定价/促销–门店选址策略–销售与沟通策略•建立布局合理的渠道规划•商业计划用于指导企业战略实现的途径和控制点•业态战略实施,包括实施步骤及评估方法实施效果资料来源:九洲远景分析工具介绍-业态发展战略16九洲远景公司简介市场扩张战略为企业规划出实现整体战略目标的路径•不了解企业面对的市场规模、市场格局和竞争状况•不了解企业在竞争中的地位•不能针对区域市场特征制定详细的业态组合策略企业现状市场扩张战略概览项目方法•市场研究–建立市场吸引力/开放度模型–识别竞争对手•内部能力研究与评估•制定针对不同市场的业态组合策略•制定实现发展目标的路径和方式•目标市场吸引力分析报告•目标市场(选定的)现有和潜在竞争对手分析报告•目标市场发展程度评价体系•企业内部评估报告•商品和服务组合战略(区域调整)•区域扩张的实施方式及可性的实施计划实施效果资料来源:九洲远景分析工具介绍-市场扩张战略17九洲远景公司简介市场进入战略为企业规划出进入新市场的步骤和实施手段•对目标市场环境不了解(如发展潜力、法律架构等)•缺乏进入目标市场战略和实施方案•找不到合适的市场进入合作伙伴企业现状市场进入战略概览项目方法•市场进入战略–市场潜力评估–相关法律架构研究–市场进入方案选择–合作伙伴初步筛选•候选合作伙伴筛选与确定•市场进入运作启动•目标市场潜力分析报告•目标市场进入报告•候选合作伙伴长名单与短名单•目标市场进入战略实施计划实施效果资料来源:九洲远景分析工具介绍-市场进入战略18九洲远景公司简介物流点规划旨在通过建立自身的物流配送体系,有效集成管理信息、资金和商品,给顾客创造更满意的价值•分析企业的供应链战略和建立自身物流配送体系的必要性•评估物流点规划的影响因素(成本、速度、质量、服务)•确定物流点规划(即配送中心数量、位置、类型、吞吐量、面积及规模等)•明确配送中心的责任中心定义并建立配送中心关键业绩指标•合理地规划物流战略,减少不必要的高投入•判断并决策是否需要建立自身物流配送体系•确保配送中心服务效率和及时、准确、稳定的服务水平项目方法实施效果•投资“可观”的配送中心并没有体现其“可观”的价值•在缺乏自身物流配送能力的情况下,难以保障渠道商品品种齐全度和库存水平•商品物流配送服务水平效率低下,畅销商品缺断货,影响门店销售典型的市场现状:工具概览资料来源:九洲远景分析工具介绍-物流点规划19九洲远景公司简介收购与兼并可能为客户提供更有利的竞争地位并驱动增长•评估战略选择:独立发展,与竞争对手联盟,或者吸引战略投资者(出售股份)•识别潜在投资者;并购对象长名单确定及评估;潜在并购对象的接触和谈判策略•并购谈判支持:准备必要文件(信息备忘录),清晰的并购对象估值;管理寻找战略投资者的全过程并且组织战略审计;协调谈判过程•评估并购行业和并购对象与企业现有业务的协同效应•识别适合的候选并购对象以及战略投资人•项目保密•并购流程效率提高•优化谈判价格•结构问题导致并购后的协同效应减少•从长远来看公司缺少成功战胜大型竞争对手的资源和市场力量•多业态组织典型问题:概览(举例)项目方法项目结果工具介绍-收购与兼并资料来源:九洲远景分析20九洲远景公司简介战略性品牌管理是提高企业价值的关键手段•品牌定位不清晰•品牌价值低估•沟通不便限制品牌管理•缺乏跨部门的持续性品牌管理概览典型企业现状:项目方法项目结果•品牌结构中需要优化的四项元素–品牌伞的定位–制造商品牌多品牌组合–顾客服务过程中“瞬间的真理”–提升顾客忠诚度的行动•品牌管理必须在组织中处于核心地位•赢得顾客的高度信赖•与竞争对手实现差异化•公司价值的提高资料来源:九洲远景分析工具介绍-战略性品牌管理21九洲远景公司简介战略规划工具战略实施工具业绩改善工具第二类战略咨询服务工具是战略实施工具22九洲远景公司简介建立与公司战略相匹配的管理模式与组织结构,是实现业务高效运作的组织保障•现有的组织结构设置与公司战略不匹配•现有决策体系不科学,层级过多,缺乏决策效率•部门职能和关键岗位职责不明确,相互重复和出现空白典型的企业现状:组织结构设计概览项目方法•管理模式和组织框架定义–识别公司战略–定义与公司战略相匹配的管理模式和组织框架•管理模式和组织框架•组织结构及决策体系设计原则•组织结构图•各部门职能描述和关键岗位职位说明书实施效果工具介绍-组织结构设计资料来源:九洲远景分析•组织结构和决策体系设计–组织结构与决策体系设计原则–组织结构图–审批原则及汇报路线•部门职能描述及关键岗位职位说明书(财务/业务/人事管理/部门内、外沟通协调)23九洲远景公司简介有效的管理控制系统可以帮助管理层监控业务经营情况及推进具体的战略实施步骤•现有的责任中心和关键业绩指标还没有明确定义,多数部门尚没有直接的财务指标压力•多数职能部门缺乏年度计划和预算•IT部门现在提供的信息报告不能满足各部门进行经营数据分析库的需求•缺乏持续性的管理控制和业绩评估典型的企业现状:项目方法实施效果MCS概览•在既定企业组织构架的基础之上,明确定义责任中心结构•为组织中的各单元和岗位设立明确的目标,并评估目标的实现程度:–建立清晰的关键业绩指标体系–建立目标管理/个人业绩评估–引入和建立公司和各业务单元的计划、预算流程和机制•定义清晰高效的报告系统•定义高效的控制机制/流程•界定公司整体目标,采用统一的损益表结构•建立了全面的关键业绩指标(KPI)体系并将各关键业绩指标的责任分配至组织各个层级•建立了公司预算和计划的标准化流程和机制;各职能部门/业务单元预算和计划的标准化流程和机制•建立报告流程和机制;建立公司数据库(IT系统)并提供个性化的报告•建立标准化的控制和反馈流程、构架和原则;建立并实施业绩评估系统工具介绍-管理控制系统资料来源:九洲远景分析24九洲远景公司简介•员工以“上司”的指令为服务原则,忽略了顾客的需求,组织流程效率低下,顾客满意度低•业务流程以一个专业职能部门为中心,形成部门壁垒,部门之间缺乏协同效应•没有形成企业流程体系,各流程间内容矛盾或存在职责真空企业现状工具概览项目方法•流程选择--确定业务单元的某一核心流程,评估流程优化潜力,选择重组目标流程•通过内部审计和外部基准比较的流程分析并识别流程可改进的潜力•重新设计流程--就基本方案对终端消费者和流程执行者的访谈,评估可选方案,并考虑流程重组中可能遇到的各种困难•流程再造实施--拟定实施计划,设计实施流程并跟踪实施效果,实施过程中注重交流成功可能性、问题和改进方法•流程持续改进--由于不断变化的环境和实施过程中的偏差,应在新流程体系实际运行中不断改进,形成完整并适合企业内外部环境和人员结构的业务流程•业务流程整体昀优化–以顾客为导向(强调流程中顾客的位置和顾客的需求),提高工作质量和顾客满意率–以流程为导向,建立扁平性组织,提高业务运做效
本文标题:战略及管理咨询
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