战略分析报告(汇报版)

项目第一阶段文件2003年9月22日浙江紧水滩管理咨询项目—发展战略分析报告—机密北京新华信管理顾问有限公司浙江丽水2003年9月22日第2页重要说明本报告是基于新华信对紧水滩的内部访谈、管理问卷调研、内部资料的审阅、行业分析以及政府有关政策、规划的研究，而提出的紧水滩发展战略分析和管理问题诊断。报告中所提出的一些初步结论是新华信进行后续工作的分析起点。在继续工作的过程中，新华信可能会不断检验、修正初步的结论，并最后逐渐形成切实可行的适合紧水滩的系统方案。本报告所涉及到的紧水滩管理上存在的问题，不针对任何部门和个人，旨在为形成科学的方案服务。2003年9月22日第3页项目进程周12345678910项目启动紧水滩电厂流程分析战略分析阶段一阶段二阶段三第一次报告终期报告启动会8月25日9月22日11月9日集中访谈管理问卷调查及分析管理诊断实际进度下步安排组织设计流程优化与制度设计第二次报告10月20日人力资源体系设计信息化评估与需求分析信息架构设计实施规划与系统选型2003年9月22日第4页为了迅速了解紧水滩，项目组共访谈紧水滩水力发电厂、关联总公司以及瓯能、瓯龙公司中高层领导35人次高层人员中层人员总计合计12关联总公司紧水滩电厂18913251132135注：由于厂长助理和瓯能总经理为同一人，因此计算时只计入一次瓯能瓯龙1112003年9月22日第5页样本数比例合计23普通员工中高层6373%27%86100%为了进一步对紧水滩做出全面客观分析，新华信在紧水滩电厂内组织了管理问卷调查，共计发放问卷120份，有效回收86份，有效回收率达到71.7%，为下一步工作提供了坚实的数据基础。新华信专门撰写了《管理问卷调查报告》（附件）提交给紧水滩，作为领导了解员工思想状态和电厂管理现状的第一手宝贵资料。2003年9月22日第6页上述数据的采集过程中，紧水滩电厂各位领导及有关部门给予大力支持，有关人员以极大的热情、主动的精神积极合作，保障了项目的顺利高效开展。我们与紧水滩电厂高层、中层、基层频繁地沟通，交换意见，获得了大量有价值的信息和良好的建议，获取了很多真知灼见，受益匪浅。我们深切感受到了紧水滩电厂的企业素质以及队伍团结奋发向上的精神。在过去的3周时间里，项目组以高度的责任心，努力工作，力争为紧水滩电厂提供满意的项目成果。在不太长的时间跨度里，项目组尽最大力量多做工作，交流汇报、积极引导，为紧水滩的发展尽一己之力。在此，新华信项目组对紧水滩上上下下的员工对我们工作的支持与帮助表示深深感谢。2003年9月22日第7页整体思路框架房地产行业分析参考业内最佳实践差异分析房地产业务价值链分析使命/愿景/目标电力行业分析水电业务价值链分析内部战略能力评价/比较下一阶段工作2003年9月22日第8页整体内容框架紧水滩发展战略总体陈述外部环境与行业分析紧水滩理念体系宏观环境分析电力行业分析房地产行业分析水电业务内部能力评价房地产业务内部能力评价内部能力评价下一阶段工作紧水滩战略陈述战略实施风险分析2003年9月22日第9页目录1.紧水滩发展战略陈述2.宏观环境分析3.电力行业分析与内部能力评价4.房地产行业分析与内部能力评价5.下一阶段工作2003年9月22日第10页从1987年首台机组投入运行至今，紧水滩电厂的发展可以归纳为以下四个阶段，每个阶段的战略支撑点可以分别用生产、运行、效率以及规模表述规模创业阶段稳定阶段提升阶段多元化阶段•先生产后生活•先生产后管理•理顺管理•抓安全生产•设备技改•实现网内一流•实现国内一流•多元产业•创国际一流19861990199419982002生产运行效率规模紧水滩电站紧水滩、石塘电站电厂主业、关联总公司电厂主业、关联总公司、控股公司2003年9月22日第11页在上述发展历程中，从价值链的角度来看，紧水滩的核心业务发展可以归结为两大特点：前端延伸，后端外包，关注增值点，发挥核心竞争力水资源规划预可行研究可行性研究电厂建设运行维护水电厂投资生产运行设备管理水工管理后勤服务行业利润率高低前端延伸后端外包核心竞争力强弱2003年9月22日第12页非核心业务的发展可以归纳为三大特点：分散性、依附性、非持续非核心业务三大特点分散性•业务内容分散，与核心主业相关性差，缺乏充分的战略支撑非持续•业务动力为了满足一时需要，由于缺乏核心能力的支撑，造成只能是一种短期发展依附性•主要依靠主业支撑，缺乏足够面对市场竞争的能力2003年9月22日第13页在战略与业务演变过程中，紧水滩由单一的电厂主业走向多元业务，由完全计划体制转向面对市场经济，首先要解决的问题就是发展步骤与战略重点，以此为基础来设计相应的组织体系、管控模式以及激励机制等协同效应运作风格•组织•人员•资金•技术•品牌•…,…•战略控制•计划管理•财务控制•业绩考核•…,…市场体制下的多经•水电投资•房地产•商贸•酒店•纯净水•…,…计划经济体制下的紧水滩电厂主业如何协调?2003年9月22日第14页在战略发展的方向上，我们认为紧水滩高层的战略眼光前瞻性很强，内部共识度高，这为具体的战略规划与战略实施奠定了一个良好基础紧水滩员工对目前战略方向的认同度0102030405060强烈反对反对中立同意非常赞同中高层管理人员专业及业务人员全体员工数据来源：《紧水滩管理调查报告》2003年9月22日第15页但是通过对目前紧水滩可持续战略规划的研究以及内部访谈，我们发现企业战略层面三个比较突出的问题，首先是战略愿景与使命的缺失，其次是战略步骤与重点不明确，再次是缺乏具体的保证战略实现的配套措施配套措施步骤与重点战略目标使命愿景一体化程度具体化程度紧水滩现状愿景与使命：无具体陈述战略目标：创建国际一流水电厂，实现多经与主业的协调发展战略措施：企业标准化建设规划科技发展规划多种经营发展规划企业文化建设规划信息化发展规划人力资源发展规划资料来源：《紧水滩内部战略规划》2003年9月22日第16页企业价值观与使命是将企业凝聚在一起的无形的凝固剂，是激励企业不断发展的源动力。企业的愿景与经营理念是企业在一定时期内对于未来长期目标的设定和憧憬，是可变的愿景与经营理念1.价值观是企业的核心准则，不以外部的影响而变化，它回答的问题是：-我们通过什么而存在价值观与使命企业使命企业价值观企业愿景企业经营理念企业理念体系3.企业愿景是企业对于未来的大胆憧憬，它回答的问题是：-我们渴望成为什么样的企业2.使命是企业最基本的存在原因，它回答的问题是：-我们为了什么而存在4.经营理念是企业为实现愿景而采取的手段与方式，它回答的问题是：-我们通过什么来实现愿景2003年9月22日第17页紧水滩的发展是一个不断创新、不断攀登新高的历史，力争一流是这一过程中的典型特征，围绕这一点，我们将企业价值观提炼为六个词，每个词的第一个英文字母连缀起来组成“Tiptop_一流”人力观People团结TeamSpirit正直Integrity主人翁精神Ownership诚信Trust积极进取Passionatetowin2003年9月22日第18页紧水滩的愿景、使命与经营理念愿景•创国际水平，成为国内水电行业的领先者，水力发电企业的成功典范使命•提供高质量的电能，致力于电力生产的全面革新，自觉承担经济发展、社会进步和环境保护的责任经营理念•以战略揽全局，以安全为基础，科学管理，完善机制，勇于创新，持续改善，做实主业，做强辅业，实现整体效益最大化2003年9月22日第19页企业的理念体系对于企业的发展提供推动、激励、方向和内部组织的协同，战略在理念体系支撑下将企业的现在和未来连接起来推动性:良好的愿景应当能够推动组织勇敢面对挑战，并超越现实激励性:良好的愿景描述应当清晰表达企业领导者对于未来的观点并用来激励员工方向性:愿景应当能够指引内部和外部组织的未来努力方向协同性:愿景应当能使同一企业的内部的各个部分向一致的方向努力“没有行动的愿景是白日梦，没有愿景的行动将是恶梦”企业的愿景应具有的特点企业现状未来愿景价值观使命经营理念2003年9月22日第20页紧水滩总体战略陈述紧水滩要成为什么样的企业？为了创国际一流，积极担负起社会责任，成长为电力行业的企业典范，紧水滩必须创新发展模式，即从一主变为一主两翼，在国家经济体制和电力体制改革的大环境下，在保证已有主业安全生产前提下，充分利用好现有品牌和电力资产，把握机遇，逐步明确业务组合，稳步扩大融资规模，实现战略转型、能力转型，实现优良资产的上市经营。第一步，利用1年的时间，实现主业国际一流的要求，理顺主业与多经的产权关系，划清两套管理体系，构建瓯能集团与瓯龙集团的组织架构与制度体系，加强内部管控，提高面向市场的综合业务运营能力。此阶段建议采取“相辅相承”的搭车策略。第二步，用3年的时间，做强紧水滩的战略两翼，其中瓯能集团完成围绕以小水电投资业务为核心的战略重组，组建股份公司，完善法人治理结构，为上市奠定基础；瓯龙集团进一步培育核心竞争能力，完善内部管理体系，初步达到可以大项目运作、全过程开发、业务链完整的中型地产公司规模，此阶段建议采取“能力整合”的握拳策略。第三步，水电投资业务通过上市辅导，实现上市融资，达到水电投资业务成为浙江省内龙头的目标；同时房地产业务积极挺进，实现国内房地产行业知名企业目标；通过水电投资业务的上市，带动整个集团业务由产品运营发展为资本运营，进入有潜力的行业领域，寻找新的战略增长点。此阶段建议采取“资本运营”的扩张策略。因此，应充分尊重紧水滩主业与辅业相依存的现实，大的体制环境的现实，解决好产权和管理体制的矛盾，解决好产业经营能力不足的问题，完善管控模式，实现制度创新，不断培养和凝聚公司的产业经营能力和资本运营能力，完成公司管理与经营能力的升级；大力加强产品规划和品牌管理，确立企业的核心产品和服务；通过管理模式的提升、信息化的实施，提高主业的运行质量与效率；同时建立以经营绩效为导向的考评体系，完善激励约束机制，吸引高素质人才，实现适应多经业务运作需要的人力资源结构的多元化，提升人力素质；另外，要特别注意大规模投资项目投资前的市场评估工作，规避盲目投资造成的财务风险。企业转型未来紧水滩的特征和战略重点是什么？目标体系紧水滩将如何达到企业的战略目标？战略重点紧水滩战略陈述2003年9月22日第21页战略阶段1.充分利用好政策与体制环境，利用好电厂主业品牌、技术与资源方面的优势，促进瓯能与瓯龙的发展2.理清主业与多经的管理关系，构建瓯能与瓯龙组织体系，完善多经业务运作模式3.通过信息化实施，一方面提高主业运营质量，另一方面借助信息工具，加强对多经业务的管控能力1.瓯能集团将核心水电投资业务注入到新的股份公司，集团层面完成向投资中心过渡，根据不同的业务类型，选择合适的管控模式，完善母子公司治理结构；2.股份公司从产权、组织、经营以及财务等各方面完成上市准备3.瓯龙集团重点培养业务链的关键能力，基本形成全过程开发1.水电业务实现上市融资2.考虑择机进入新能源、公共事业和基础设施、医药等领域；相辅相成搭车能力整合握拳资本运营扩张2004年-2005年2006年-2008年2009年-2011年2003年9月22日第22页战略目标体系组织发展能力构建关键事件业务目标2004年-2005年•电厂实现国际一流目标•瓯能集团收入实现1.12亿元，资产规模达到2.06亿；•瓯龙集团收入实现5千万，资产规模达到1.44亿；2006年-2008年2009年-2011年•安全运营能力•战略规划能力•计划控制能力•业绩管理能力•项目管理能力•瓯能与瓯龙集团市场化运作模式建立•主业内部流程优化•理顺主业、关联总公司与多经业务集团之间的管理关系与组织体系；•理顺多经集团公司内部管理关系•母子公司管控能力•董事会治理能力•组织变革能力•市场运营能力•品牌管理能力•组织扩张能力•资本运营能力•以瓯能集团公司为主，联合其他法人公司成立股份公司，完善公司治理模式，清晰产权关系，完善运作机制，为上市奠定基础•根据整体业务链能力提升的需要，进一步完善瓯能集团组织体系•股份公司设立•股份