吴革-国家会计学院战略成本管理

1战略成本管理与集团公司成本控制对外经贸大学国际商学院吴革联系电话[phone]电子信箱：[e-mail]战略成本管理2主题•第一部分战略成本管理的理论框架•第二部分战略成本管理的方法研究•第三部分战略成本管理的案例解析•第四部分战略成本管理的操作建议3第一部分战略成本管理的理论框架一、战略成本管理的形成与发展二、战略成本管理的特点三、战略成本管理的含义四、战略成本管理的主要内容4一、战略成本管理的形成与发展高新技术的发展激烈的国际化市场竞争传统的成本管理会计不适应战略成本管理5变化的环境和竞争的现实对企业管理提出严峻挑战6关注企业外部关注企业内部彼得.德鲁克说，“企业的成功不是由生产者而是由顾客决定的”。在企业发展过程中，经历了三次飞跃，它使企业的眼光跳出了企业的围墙，明白了顾客才是自身生存与发展的根本所在。产品核心论销售核心论利润核心论顾客核心论7成本管理是企业的永恒主题，成本是企业的牛鼻子，成本控制是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。产权改革、期权激励等等时髦的措施都代替不了强化管理、降低成本这个“传统”工作,它是企业成功最重要的方面之一。但成本管理并不是为了节约而节约，也并不等同于降低成本，而应该是为了建立和保持企业的长期竞争优势采取的一种措施。8目前我国企业成本管理的误区•1、企业成本管理严重的财务会计功能化；•2、缺乏市场效益观念；•3、只重视要素管理，忽视了成本动因管理；•4、割裂了技术与经济的内在关系；•5、廉价的人工成本导致企业忽视成本制度建设；•6、拆东墙补西墙，顾此失彼•7、花钱的人多，管钱的人少•8、运动式管理•根源：产权改革和二元经济环境。9产品成本数据需求产品成本数据用于：资产负债表存货损益表销货成本管理决策10二、战略成本管理的特点•长期性——立足取得长久的竞争优势•全局性——以企业全局为对象，跨越了一个会计主体的范围•外延性——以外部环境为着眼点•灵活性——灵活运用多种管理方式，具有柔性管理的特点•非财务信息——提供了更多的非财务信息11战略成本管理的特点•1、成本的源流管理思想管理学上把成本分为两种，一种是战略成本，指做正确决策(DoRightThings)，比如开发什么样的产品，进入什么样的市场；•另一种是执行成本，指在最优化的成本效益比的情况下执行公司决策(DoThingsRight)。人们往往看到的是对第二种成本的控制，而忘记了要“清源”先需要“正本”。122、与企业战略相匹配思想采用成本领先战略的企业，企业战略的重心是成本，企业战略主要体现为战略成本管理，两者趋于一致。采用差异化战略和目标聚集战略的企业，如何实现差异化和目标聚集是核心，战略成本管理要有助于差异化的实施和目标聚集13(三)过程管理成本是企业经营活动的结果。成本管理中存在一个十分突出的问题是成本管理措施如何融合到具体的业务过程和管理过程之中，使成本管理措施能够得到顺利实施，使成本管理方法能够真正发挥作用。在一家企业，原材料和人工的成本可以借助会计系统核算得很清楚，这两个方面的成本因此也就便于控制，但如何通过减少浪费和提高设备的利用率以降低制造费用，仍然有待于人们不懈地努力。14三、战略成本管理的含义战略成本管理是服务于战略管理的会计信息系统，即服务于战略比较、选择和和战略决策的一种新型会计，它是成本管理向战略管理领域的延伸和渗透。即会计人员运用专门方法，为企业提供自身和外部市场及竞争者的信息，通过分析、比较和选择，帮助企业管理当局制定实施战略计划以取得竞争优势的手段。它是企业如何利用成本管理信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。15著名教授Cooper&Slagmulder认为：战略成本管理指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置的目的。而基于价值链分析的战略成本管理将鼓励人们更广泛地关注价值链的经验估计，把它当作现代战略成本分析的一个有用的延伸。16战略成本管理的框架定位抓方向目标经营模式竞争优势抓主动权17企业战略管理的过程外部环境分析内部条件分析企业使命战略目标战略方案战略方案评估选择职能层战略策略战略的实施和控制资源能力组织文化顾客、竞争、宏、微观信息1819战略成本管理的目标•通过战略性成本信息的提供与分析利用，促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立20四、战略成本管理的主要内容1、战略定位分析2、价值链分析3、战略成本动因分析4、作业成本法5、作业成本管理6、目标成本法21•过去及现代企业环境中的成本管理重心过去的企业环境当代的企业环境成本管理重心财务报告与成本分析，普遍强调标准化和标准成本，会计师是职能专家和财务业绩记录者认为成本管理是制定和实施企业战略的工具，会计师是业务伙伴22CFO职能的变化监管者领路人•报表•执行决策•监督、控制•考核业绩•符合法规•数据为重•利用报告•改善决策•创造/实现价值•改善业绩•参与/领导•市场运作为重23第二部分战略成本管理的方法研究一、战略定位分析二、价值链分析三、战略成本动因分析四、作业成本法五、作业成本管理六、目标成本法24宗旨外部环境内部环境SWOT战略分析,选择长期目标战略定位分析年度目标价值链分析成本动因分析目标成本管理作业成本管理战略分析战略制定战略实施,控制25一、战略定位分析战略定位是指在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。采用何种竞争战略成本领先战略差异化战略集中型战略26战略选择集中差异化成本领先细分市场全产业范围被顾客察觉的独特性低成本优势27CorporateStrategySBU1StrategySBU2StrategySBU3StrategyMarketingStrategyOperationsStrategyHRMStrategyStrategylevelCorporateBusinessFunction企业战略往往分为三个层次28业务层战略（波特）成本领先战略达到行业中最低的成本差异化战略重点集中战略提供有特色的产品/服务重点满足细分市场的需求29投资报酬率角度下的企业战略解析•投资报酬率=营业利润/平均营业资产•投资报酬率=销售利润率×资产周转率30融合性战略•信息网络技术的发展，在制造领域也发生了深刻的革命，大规模定制模式应运而生，企业同时获得成本领先和差异化利益。在现实生活中，在大多数行业里，如果一个企业既能做到有效的差别，又能保持低廉的价格，那么它就有可能成为市场的领导者。•丰田并不是成本最低的汽车制造商，英国航空也不是航空业的成本最低者，但它们都在行业中居于主导地位，其原因就在于他们把差异化和低成本统一起来，为顾客提供了最佳的效用——价格比。既要降低成本，又要创造出差异化的价值。31CompanyCompetitorsCustomers战略三角形战略三C战略就是在三C中，找到一个生存位置点。孙子曰：善战者，立于不败之地。32二价值链分析•1、企业内部价值链分析•2、企业内外价值链的结合分析•3、企业外部价值链的分析•“作业链”从实物的角度考虑作业是否有存在的必要性，而“价值链”从增值或不增值的角度考虑作业是否有存在的必要性。3334迈克尔•波特35361、企业内部价值链分析•制造业之内部价值链•新产品研发→产品与程序设计→购买原材料→生产制造与包装→仓储运输→销售及顾客服务37382、企业内外价值链的结合分析•巧克力生产商过去常将其产品包装成10磅（1磅等于0.45千克）一包。这些巧克力块被送到糖果生产厂，由糖果生产厂商将其融化，生产巧克力块和糖果。后来，厂商意识到运输液态巧克力可以为双方节省加工成本。巧克力生产商不用将巧克力做成块，糖果制造商也不用再将这些巧克力融化。•这一变化说明了供应商和消费者之间的互利关系，这一关系是通过整个价值链以及价值链中业务活动的战略成本分析实现的，巧克力生产只是其中的一部分。•资料来源：（美）罗纳德W.希尔顿著，耿建新等译，《管理会计》（会计教材译丛，原书第4版），机械工业出版社，2000年9月第1版。第14页393、企业外部价值链的分析•企业外部价值链分析：•一种是产业分析，将一公司的上游企业、下游企业和同行竞争者列出，并找出主要供应商(上游企业)及主要顾客(下游企业)作出成本与利润分析，最后能让企业明确自己在价值链中的位置，一种是竞争对手分析40414243行业利润库44•价值链分析之间的关系：•首先要考虑行业价值链分析，这涉及到企业在整个价值链中的定位问题；•然后，再进行竟争对手价值链分析与企业内外价值链的结合分析，具体落实到企业生产什么产品和生产多少产品，•最后，考虑内部价值链，考虑企业内部的生产经营过程。4546三战略成本动因分析成本动因是引起成本发生的原因。•结构性成本动因•执行性成本动因通过对价值链的分析，企业获得了一种控制成本的基本方向。但是对于如何从实质上降低成本，就必须分清价值链中的成本有哪些是企业整体战略产生的成本，有哪些是具体经营活动中产生的成本，以确定控制成本的具体措施。47成本动因经营性成本动因战略成本动因短期变动成本长期变动成本固定成本结构性成本动因执行性成本动因返回481．经济规模2．整合程度3．学习与学习的溢出4．地理位置结构性成本动因49影响选择建设厂址的因素厂址选择交通运输原材料供应技术水平政府支持工程地址劳力成本水电供应周边环境50（1）这些因素的形成常需较长时间，而且一经确定是往往很难变动，因此对企业成本的影响将是持久的和深远的。（2）这些因素往往发生在生产之前，其支出属资本性支出，构成了以后生产产品的约束成本。（3）这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响，并最终决定了企业的竞争态势。结构性成本动因特点511．生产能力运用模式。通过固定成本影响企业的成本水平。2．联系（1）企业内部联系（2）垂直联系3．时机选择。企业掌握时机的能力。4、全面质量管理5、员工对企业的向心力执行性成本动因52执行性成本动因特点：1、与结构性成本动因相比，执行性成本动因属中观成本动因，即这些成本动因是在结构性成本动因决定以后才成立的成本动因。2、这些成本动因因企业而异，并无固定的因素。3、其形成与改变均需较长时间。53执行性成本动因与结构性成本动因有着不同的性质：结构性成本动因分析主要是解决决策层问题，解决资源优化问题，是前提；而执行性成本动因分析是在企业基础经济结构既定的情况下，解决绩效提高问题，是其持续。在传统成本管理方式下，分析有形成本动因的目的在于正确计算产品成本，那么，在战略成本管理方式下，分析无形成本动因的目的在于创造竞争优势。从无形成本动因着手来加强成本管理，创造企业竞争优势正是战略成本管理的精髓所在。54四作业成本法间接费用分摊工厂间接费用率部门间接费用率作业成本核算55作业成本法•针对传统成本会计不适应新制造环境的局面，美国会计学者提出了作业成本法（Activity-BasedCosting），ABC法在美、日和西欧诸国的企业，尤其是竞争激烈和人工成本很低的高新技术企业，得到了广泛的应用。56作业成本法的解析•某公司2010年生产A、B两种产品，6月份有关制造费用如表总计为550000元•作业成本库制造费用•质量控制质量控制250000•机器调控机器调控100000•材料整理材料整理200000•合计55000057与产品生产有关的资料如表下项目产品A产品B生产数量（件）60002000直接人工工时/件1.51直接材料（元/件）9060材料用量（公斤）30002000机器调控次数32产品抽检比例10%20%小时工资率（元/小时）303058要求：•（1）如果传统上，企业以直接人工工时分配制造费用，计算产品A、B的单位成本和总成本。•（2）如果企业用作业成本法分配制造费用，质量控制的成本动因为抽检件数；机器调控的成本动因为调控次数，材料处理的成本动因为材料用量公斤数，计算产品A、B的单位成本和总成本。59产品成本计算表成本要素产品A产品B单位成本总成本单位总成本直接材料9054000060120000直接人工