医院战略性薪酬制度设计

医院薪酬1医院战略性激励制度与薪酬设计激励的基本问题与目标激励设计的基本原理输入－输出模型付酬因素的确定报酬因素的确定薪酬制度的影响因素目前国内医院的一些激励方法激励组合医院薪酬2组织核心胜任战略目标正确而高效的组织行动雇员层面的正确行为组织层面的协调能力知识经验态度价值认同战略目标－核心胜任－员工行为与能力医院薪酬3核心医疗诊断－治疗医疗诊断辅助系统医疗治疗辅助系统医疗设施维护系统辅助性服务系统辅助性非医疗服务系统医疗设施维护系统医疗治疗辅助系统医疗诊断辅助系统医院经营与管理知识系统流程性知识系统医院薪酬4从对木桶理论的批评说起您希望您的员工到位吗？医院薪酬5人力资源管理的基本功能HRplan人力资源计划Jobanalysis职务分析Recruitment招募Selection选拔Training/development培训与开发Performanceappraisal绩效评价Compensation薪酬Organizationallearning组织学习Competence胜任力Commitment主动投入与忠诚绩效Organizationalcapability组织能力Organizationalcompetence组织核心胜任CompetitiveAdvantages竞争优势医院薪酬61激励的基本问题与基本目标基本问题：–用什么与员工进行交换？–提供何种诱因和刺激保证有利于组织的行为能够持续？关键：–什么是值得酬劳和奖励的？–什么是可以使员工提高能力水平和努力水平的？实质：–确定报酬因素和付酬因素–明确有价值的输入，提供给员工满意的酬劳医院薪酬7人力资产质量经验健康知识能力忠诚人力资产＝健康×（知识＋能力）×经验×忠诚医院薪酬8从人力负债到资产还是从人力资产到负债？经验健康知识能力忠诚忠诚能力一二四三人力资产与人力负债？？医院薪酬9冷眼看四种类型的员工忠诚能力理想状态待转化状态待提高状态需退出状态？？医院薪酬10如何激励员工成为胜任的轮子？医院薪酬11战略目标－核心胜任－员工行为与能力组织核心胜任战略目标正确而高效的组织行动员工层面的正确行为？？组织层面的协调能力知识经验态度价值认同医院薪酬12激励的本质什么是激励？激励的本质–使得做贡献的人或追随者感觉到满意–感觉到公平，感觉到自己的付出是有意义的–感觉对未来有稳定的预期什么情况下，激励所维持的满意感会被破坏？医院薪酬13人力资源激励（约束）的基本目标提高组织绩效,实现组织目标——对组织的所有利益主体利益的实现满足员工的个人发展需要——对组织中重要主体利益实现的满足医院薪酬14目标一：组织绩效组织绩效=个人努力个人能力提高个人的努力水平，克服不道德行为（不忠诚、偷懒等）提高个人的能力水平，避免信息不完全所产生的逆向选择鼓励个人学习和组织学习，鼓励集体能力的协同与整合注意点：过分强调竞争的激励安排也是不合理的，在激励安排中充分考虑彼此之间的合作与互动医院薪酬15目标二：满足员工个人需要——组织是多利益主体的共同体，其中员工的利益和需要的实现是组织的目标之一——员工创造性的劳动是组织的基础和持续发展的前提——员工利益的实现是衡量激励安排有效性的重要标准医院薪酬162、激励原理公平理论期望途径理论输入－输出模型医院薪酬17公平理论亚当斯：工资报酬分配的合理性和公平性对积极性的影响基本观点：比较投入与产出公式：–他人–过去影响：输入水平的降低产出投入AB产出投入医院薪酬18期望-途径-目标理论弗洛姆、波特与劳勒提出基本观点：–激发力量=效价期望其中激发力量是指一个人的积极性，内部潜力的发挥程度效价指达到目标对满足个人需要的价值期望是指根据一个人的经验判断一定的行为能够达到某种结果和满足需要的可能性大小。–个人努力----个人成绩-----组织激励---个人需要–理论的局限性——基于完全理性假定基础上，基于信息完全的假定医院薪酬19期望理论的激励模式期望第一层次力量工具第二层次的结果的结果金钱社会赞赏成就晋升工作价值所感觉的努力达到绩效的可能性绩效标准努力所感觉的绩效得到奖酬的可能性纯价值（满足-不满足）表扬奖励医院薪酬20输入－输出模型知识技能经验责任品质风险时间主动合作知识经验技能能力忠诚工资福利表扬晋升奖励地位机会输出与输入水平的相称医院薪酬213、如何确定医院专业人员的实际贡献以医院专业人员对医院的贡献为基础如何确定–以做什么为基础–以能做什么为基础–以做得怎样为基础职务能力绩效医院薪酬22输入因素的确定职务分析为输入因素的确定提供依据1–任务–责任–任职资格基于职务要求的能力评价为输入因素的确定提供依据2绩效评价为实际输入的衡量提供依据3–个人特征－能力与品质综合–过程－行为–结果－绩效因人而异进行微调医院薪酬23付酬因素以职务任职需要为基础的智能水平的需要特定领域的知识、经验和技能管理能力人际沟通能力解决问题的能力处理复杂动态环境的能力独立性和创造性责任和风险责任大小和类型决策和判断财务与人事的责任监控与指导方面的责任生命等方面的风险行动的自由度行为后果对组织目标的影响员工能力、潜能对组织的价值基本能力和潜力知识技能能力态度与人品声誉与为人动机与抱负以行为表现和工作结果为基础的个人表现与绩效团队绩效组织绩效教育背景行业经验社会阅历同行评价医院薪酬24酬劳设计的付酬依据以职务为基础的酬劳制度职务分析职务评价保证内部公平以能力为基础的酬劳制度任职条件能力评价能力开发以绩效为基础的酬劳制度绩效标准绩效评价绩效能力职务医院薪酬253－1以职务为基础的薪酬的适用范围职务工资的确定依据是以做什么为评价贡献的主要参照适用范围–职务内容明确，规范，标准–稳定，职责明晰，界限相对比较明确–依据能力进行岗位配置–职务级别相对较多利弊–弊：容易导致高职务取向，能上不能下职务刚性过强–利：按劳分配责权利统一激励业务水平的提高医院薪酬26关键因素因素Factor定义Definition任职条件（Jobrequirements）完成特定的任务所需要的知识、技能和能力；工作难度（Difficultyofwork）工作的复杂性、繁复性，所需要的心智方面的能力责任（Responsibility）行动的自由度，行为对组织目标实现的影响人际关系（Personalrelationships）人际关系对于成功完成任务的重要性，完成任务所需要的人际技巧其他因素体力要求、工作条件等医院薪酬27六要素方法职务分析与评价涉及六要素–任职资格：基本的技能和能够满足职位需要的技术技能–工作层次：日常工作所涉及的工作的层次和工作性质–控制范围：所在组织的规模以及职位对于人力和财力的影响程度–影响力：职位对公司决策层的影响力和对公司中远期目标的影响–领导能力：职位对同事和员工的指导能力和范围–挑战性：职位所需要的独立性，分析能力和创造性医院薪酬28提要：确定所有职务的付酬因素确定各付酬因素的权重确定每个付酬要素上不同等级的分值点分法(以海氏图表法为例)医院薪酬29海氏图表法的基本要义智能水平、解决问题的能力和承担的责任三位一体上山－平路－下山三种形状确定结构职务分析、职位评价、薪酬确定三事合一医院薪酬30智能水平指的是要使工作绩效达到可接受的水平所必需的专门业务知识及其相应的实际运作能力的总和。这些知识和技能可能是技术性的、专业性的，也可能是行政管理性的。智能水平的考量专门知识有关的科学知识、理论、实际方法和专门性知识的了解程度上的要求管理诀窍为了达到胜任该职务，达到组织所需要的绩效水平所需要涉及的管理方面的能力，这种能力包括计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。人际技巧是指某一职务所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。智能水平医院薪酬31解决问题的能力解决问题的能力实际上考量的是某一职位所处理问题的复杂程度、所需要的创造性的程度。职务所需要的解决问题的能力可以分为两个方面来衡量–思维环境所谓思维环境是指特定环境对职务担任者所设限制的松紧，常规性程度的多少。–思维难度所谓思维难度是指职务的担任者在解决问题时所需要进行创造性思维的程度。解决问题的能力是用智能的利用率来衡量的,用一个百分比来表示。医院薪酬32职务所承担的责任是指职务的担任者的行为对后果的形成所造成的最终影响。分解为以下三个方面行动的自由度是指职务能在多大程度上对其工作进行个人性的指导与控制。职务对后果形成所起的作用职务责任职务责任是指行为所造成的经济性正负后果的大小职务所承担的责任医院薪酬33付酬因素的结构智能水平解决问题的能力＋承担的责任权重分布的调整医院薪酬34职务形状上山型如果职务责任要比所需要的智能水平和解决问题的能力要重要，这些职务被称之为上山型平路型如果职务责任和所需要的智能水平和解决问题的能力一样重要，则为平路型下山型如果职务责任没有比所需要的智能水平和解决问题的能力一样重要，则是下山型医院薪酬35付酬因素的结构智能水平解决问题的能力×权重1＋承担的责任×权重2权重分布的调整高忠诚职务类（上山型）平衡类（平路型）高能力职务类（下山型）医院薪酬363－2以能力为基础的付酬因素的确定基本原则：–以能否做好为衡量可能贡献的依据关键问题：–以职务为基础的能力评价如何来做主要难点：–能力模块的确定和能力评价主要意义：–为医院的业务能力和管理能力发展提供制度保证医院薪酬37职能工资制度一般特征–以职务胜任能力为依据–强调职务付酬因素基本流程点数法分类法职能基准表职能要素职务分类职务等级划分职能分析职能评价职能工资制订医院薪酬38职能工资中的能力评价能力评价内容–员工工作能力评价–能力发挥评价–潜力及价值评价职能资格升等与升等标准–升等制度确立–升等考核方法绩效考核能力考核考试年资医院薪酬39技术等级法（比较适合技能型职务）专业技术等级工资依据专业技术人员工作能力等级以知识为基础的工资专业技术等级与职位等级之间的衔接实质双梯制举例：联合包裹公司的基于能力的工资可能的问题医院薪酬40以技能和知识为基础的报酬体系以雇员的工作能力，知识或技能水平为基础的报酬体系不是以职位为基础的，而是以员工个体为基础的强调能力基础，强调员工能力的发展是组织绩效持续改善的基础避免单一的职务工资制度的刚性和科层制以能力和知识为基础的薪酬体系在一定意义上与绩效工资结合如科罗拉多州恩格伍德市的创优机遇计划–技能为基础，按照工作表现确定工资–在职位分析基础上，确定技能要求，建立新的工资等级–技能分为•基本技能•创优技能–职务说明＋技能层次与薪酬等级对应的工作概要＋个人生涯发展计划–个人可以在不同的薪酬制度间进行选择医院薪酬41宽带报酬体系与人员管理制度相匹配的薪酬制度设立较宽的职等，突破工资等级制度的束缚–培训层，完全绩效层，专家层；基层管理者有确定报酬制度的自主权–职级的确定，加薪的权力在管理人员手里–根据组织目标和人员特点相对比较市场化企业也比较普遍采用宽带薪酬体系，特别是专业人员比较多的企业比较适合于专业人员–参阅《中国经营报》的介绍本质上是一种以知识和技能为基础的工资制度医院薪酬423－3以绩效为基础的付酬因素考虑绩效工资的构成绩效衡量（见下节）绩效工资的确定方法医院薪酬43绩效工资的分类功绩工资小团体激励按件计酬、超定额劳务补贴提成利润分享节流奖金加入不加入是否加入底薪资料来源：转引自克林格勒，187，美国科学院1991年，绩效工资制医院薪酬44丁院长的故事各自所在单位（医院）薪酬管理所经历的基本过程目前医院薪酬管理中的主要问题和困境薪酬管理的基本发展趋势医院薪酬45医院薪酬决定的难题职务评价能力评价绩效评价现实做法–避免敏感问题–寻找一些简单的容易操作的替代标准–以直接的绩效评价