项目管理经验总结

项目管理实用篇2011年12月目录项目管理常用术语简释项目管理常用工具研发项目管理组织单位OrganizationUnit固定预算FixBudget固定时间FixTime按一定的技术标准QualityAssurance资源的利用ResourceUtilization交付结果DeliveryResult项目管理定义项目管理：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目需求：QTC（常说TQC）资源：PME(people、money、equipment)包括阶段：启动计划实施控制收尾什么是项目？项目：为形成某独有的产品或服务所做的临时工作，例如：开发一款商用豆浆机升级一款电饭煲举办一场婚礼项目的特征具有特定而明确的最终目标特定的生命周期，明确的开始和结束日期涉及到多个部门和专业采用合同书、任务书或文件的形式发布具有特别的时间、成本和性能要求靠项目团队的努力来实现项目管理三大层面投资人(Investors)项目管理人（ProjectManagers)职能执行人（OperationManagers)项目常用名词简识项目三图一表工作分解结构图（WBS)网络图（CPM)甘特图（GANNTCHART)责任矩阵表(RAM)工作分解结构图（WBS）工作分解结构是以交付成果为导向的项目各组成部分的一种分解结构，它对项目的总范围进行组织分解和定义。未列入工作分解结构图中的工作不属于项目范围内的工作。特点：以层级至上而下划分，直到划到不可分割为止，不可分割部分称为工作包（Workpackage)层级一般不要超过5层，超过即外包WBS图•美国-苏联关系•Us-RussiaRelation•其他间谍故事•OtherSpyStories•刊登有当前事件的期刊•Resentmagazine•华盛顿和莫斯科地图•Washington-Masco写一本间谍小说SpyNovel背景材料的收集InformationCollection故事大纲Content故事写作Writing出版商Publisher图书馆Library采访Collection初步构思PrimaryFrame精练构思FinedFrame第一章Chart1…出版商的了解PublisherIntroduction样稿送审FinalApprove•访问情报机构•VisitInformation•Office•访问军事部门•VisitMilitary•访问民事机构–联邦调查局•VisitFBI•采访当地警察•VisitLocalPolice………………………………………具体活动及交付内容网络图（CPM）PDM/九阳PLM(productdatemanagement)4种依赖关系1）完成—开始(FinishtoStart)2）完成—完成(FinishtoFinish)3）开始—开始(StarttoStart)4）开始—完成(StarttoFinish)ABABAABB关键路径CPM（CriticalPathMethod）定义：完成项目各项工作使用的最长时间的路和径，即完成整项目所需的时间。特点：关键路径是所有工作（无能是否重要）按计划执行的一个监控表和跟踪图关键路径是在网络图中时间上最长的路径，即网络中最长表明项目需要的最短工时StartA1A2B1B2C1C2End制定CPM图步骤确定项目中的全部工作确定各项工作的先后顺序绘制合乎逻辑的网络图PMBOK工作包两种表达方式PMBOK：ProjectManagementBodyOfKnowledge项目管理知识体系ES工期DurationEF编号NumberofCodeLS浮动时间FloatingLFESEF编号NumberofCode工期Duration浮动时间FloatingLSLFABES:EarlyStart(最早开始时间)EF:EarlyFinish(最早结束时间)LS:LateStart(最晚开始时间)LF:LateFinish（最晚结束时间）关键路径计算和分析1.00.00.01.0A11.00.06.04.53.51.5B22.51.04.751.00.03.75B14.751.06.04.750.01.25C46.04.759.57.51.52.0C18.06.010.08.52.51.5C27.56.010.06.00.04.0C310.06.011.010.00.01.0D311.010.011.010.02.51.0D28.57.511.09.51.51.5D19.58.012.511.00.01.5E112.511.012.512.01.00.5E211.511.0StartFinishEF=ES+durationLS=LF-durationFloat=LF-EF=LS-ESCPM练习项目有7个活动A,B,C,D,E,F和G.活动A,B,D可以同时开始,A需3周,B需5周,D需11周.C在A和B完成之后才可开始，需要6周完成;E在BCD完成后开始，需要2周完成;F在C完成之后开始，需4周;E完成后G才能开始，需3周，F和G都完成了项目才算完成。画出CPM图；计算项目的总工期是多少?甘特图：项目进度表起止时间StarttoEnd起止时间StarttoEnd起止时间StarttoEndwbs1wbs2wbs3wbs4wbs5RAM:责任矩阵表（WBS工作分解表）工作包WorkPackage工作周期Timing所需资源Resource质量标准QualityStandard责任人ResponsiblePersonWBS1WBS2WBS3WBS4每项工作包责任人只能是1人，杜绝三个和尚抬水故事质量标准QualityStandard•行业标准（国内级别，国际级别）StandardinSameIndustry(NationalClass&InternationalClass)•特殊标准（特需项目）SpecialStandard(SpecialRequiredProject)•同类产品标准（技术含量）StandardinSameProducts(TechnicalQualification)•用户指定CustomerSpecified项目管理常用工具PDCASMARTFMEA（略）鱼刺图5W2HWhy-Why分析法工作四象限法PDCA(改善提升）P-PLAND-DOA-ACTIONC-CHECKPDCA循环P:计划D:实施C:确认A:措施戴明（Deming）质量控制理论SMART原则最终目标和阶段目标FinalGoal&StageObjectivenP：最终目标(FinalGoal)pi=Ppi:阶段目标(StageObjective)i=1•P：最终的产出和交付（GoalsareGeneralStatementsofOutcomes)•pi:各阶段的具体工作（ObjectivesareSpecificStatementsofActions)明确性（Specific)：清楚明白可度量性/测量/衡量(Measurable)可完成性/实现性(Achievable)相关性(Relevant)时限性(Time-based)鱼刺图、Why-Why分析法结合HandlePeelOffMethod：法Machine：机Material：料Man：人Environment：环Measurement：测Why-Why:追根溯源，打破砂锅问到底5W2H5W+2H•When---Where---Why---What---Who•Howtodo?•Howmuch?工作四象限法：时间管理研发项目管理项目启动团队组建计划控制项目计划风险管理质量管理项目启动：一般以下达项目任务书的形式正式启动项目项目任务书是由高层管理者发布的一份正式批准项目成立的文件，它授予项目经理权力可以使用组织的资源来实施项目活动。•任务书的作用：–正式启动项目–指导项目团队运作（项目定位、指标）–任命项目组成员产品路标规划项目开发过程项目开发团队项目开发团队任务书项目启动团队组建计划控制项目计划风险管理质量管理组建团队研发模式的演变没有项目团队，职能部门经理处理本部门所有决策产品象皮球一样被踢来踢去高层充当协调沟通的桥梁老板是唯一关心产品成败的人项目局限在研发内部项目经理类似项目协调员，关于项目的关键决策仍由职能经理做出部门间充斥埋怨与责备客户出现问题找不到责任主体职能结构研发项目团队结构R&DTSMKTR&DTSMKT执行层项目经理组员MMPMM高层高层跨职能产品团队结构R&DTSMKTMMMPM高层项目经理关注整个产品开发过程完全贯彻并行开发的思想项目经理对该项目的人、财、物有绝对的领导权职能部门经理关注资源建设项目成员完全代表职能部门对项目进行承诺整个项目团队同舟共济项目管理难度低中高项目运作效率低中高跨部门的产品开发团队（PDT）核心成员外围成员策划计划监控组织协调评价操作反馈项目经理财务市场采购制造品管研发检验标准供应商考察软件硬件结构系统工程手册定价投入产出分析竞争对手分析客户调研渠道管理行销策划供应商优选器件优选采购订单跟踪供应商管理试产工艺工程生产测试测试知识产权成本核算型式试验标准项目经理物料计划检测跨部门团队的好处资源分配体现市场驱动创新的原则权力的设置保障了创新概念的实施有利于个人学习与组织学习的兼顾有利于隐性知识和经验的获得有利于跨越组织边界的学习容易产生的问题职能部门与项目小组的权责划分不清小组成员的角色和责任不明晰对跨部门的团队的运作理解不一致核心项目小组没有得到适当的授权小组成员没有全心投入到工作中去与之相关的文化变革没有跟上优秀项目团队特征人数不多互补的技能共同的目标共同的工作方法相互依赖并共同承担责任不同组织结构的特点组织类型项目特点职能型组织矩阵型组织项目型组织弱矩阵型平衡矩阵型强矩阵型项目经理的授权程度很少或没有有限低—中等中等-高高-几乎全权项目全职人员的百分比几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理角色兼职兼职全职全职全职公司总经理人力资源部总监财务部总监产品线总监结构部经理研发总监市场总监制造总监技术支持总监硬件部经理测试部经理解决方案经理产品行销经理采购部经理工艺部经理生产计划经理工程部经理客服部经理PDT经理APDT经理BPDT经理C张工王工小李牛工陈工吴工陈工刘工周工陈工郑工季工卢工钟工小王王工李工何工庞工乔工周工王工苗工施工矩阵型组织结构PAC矩阵式组织的难点为保持两个系统之间的平衡，需要管理上进行不断的调整需要在管理上不懈努力，以达到较高的经济效益双重报告制度引起矛盾和混乱渠道的增生可能会导致信息的阻塞责任的重叠会引起竞相争夺地盘和使考核困难项目经理（LPDT）的职责1.领导整个项目小组2.与管理层进行沟通3.对项目的成功负责项目经理素质模型项目管理（含团队合作）35%沟通及处理冲突15%技术能力15%个人影响能力15%业务能力20%项目经理的性格特征性格特征：诚实、正直、热情善于沟多面手自信、有进取心沉着、冷静、果断敏感、反应敏捷精力充沛、坚韧不拔善解人意培养项目经理所需要的能力周边部门锻炼，提高产品全流程意识和技能通过在项目经理等岗位进行培训，获取经验参加项目经理知识和技能培训与一些具有你想学习的技能的项目经理进行深入的交流和探讨自我批评总结，不断学习总结，改正错误1.小组的职能专家2.对职能部门的交付负责3.管理外围小组核心成员的角色及义务1.独立完成产品定义、设计、开发和测试等工作关注于特定的功能性任务，“Justdoit”2.在特殊情况下，PDT小组可能没有外围小组，非常小的项目，职能部门在项目中的工作不多外围小组成员的角色及义务项目启动团队组建计划控制项目计划风险管理质量管理项目计划为什么要做计划？研发项目计划常见问题（一）不重视计划，为做计划而做计划项目计划主要用于汇报而不是用于管理项目计划目标不明确，缺乏依据，目标