企业薪酬战略与管理(彭剑锋)

企业薪酬战略与管理中国人民大学劳动人事学院教授和君创业研究咨询有限公司总裁彭剑峰二零零二年四月北京问题与困惑1、如何从企业战略的角度去思考薪酬问题？企业的薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值观念相一致，以增强并促进员工核心专长与技能的培养？2、如何基于战略构建企业的薪酬体系？企业薪酬体系包括哪些内容？如何建立分层分类的薪酬管理制度？不同类型员工的薪酬管理模式（研发、营销、管理等）有何特点？3、薪酬的决定要素有哪些（市场、绩效、职务价值、素质与能力）？薪酬决定的模式有哪些？其特点是什么？企业如何进行薪酬模式的选择？4、如何确立富有竞争力的薪酬水平及结构？5、如何通过有效的薪酬机制激励企业经营者？什么是年薪制？什么是股票期权？什么是MBO杠杆收购？6、如何保持薪酬制度的外部公平性？如何进行市场薪酬调查？7、如何处理当期收入与预期收入的矛盾？8、如何理解绩效与薪酬的关系？如何建立绩效与薪酬之间的动态调整关系？9、如何进行福利管理？企业福利的形式。10、如何评判企业薪酬体系的健康程度？企业战略目标与薪酬薪酬体系已经成为企业战略的重要组成部分，因此要基于战略与竞争的要求开发与设计企业的薪酬系统。基于战略与竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，激励企业核心人才、关键人才为企业创造价值。薪酬的核心问题是：回报与激励激励：为公司创造价值的人（知识创新者与企业家）回报：为公司做出贡献的人（一般员工）企业战略与成功关键：当我们知道哪些是促使公司战略成功的关键因素时，我们也就知道用什么样的薪酬政策去激励和驱动关键要素，即可以通过薪酬政策去调节关键的成功因素。企业的核心竞争力、员工的核心专长与技能与薪酬基于战略的正确的薪酬策略（水平策略、结构策略）有利于开发员工的核心专长与技能（特别需要鼓励的要素）薪酬本质上是一种机制，薪酬既基于战略，又是企业战略实现的内在驱动要素。案例：要雇佣某种特质的员工——有进取性、聪明、善于思索，真正与从不同并且愿意投入到亚马逊的长期成功中去。因此，公司要通过薪酬体系的设计能够找到并留住这种人。其策略是相对较低的基本工资、没有短期激励措施、但慷慨的股票期权计划就构成了公司薪酬体系的主要特点。薪酬的水平策略与结构策略水平策略领先型策略（基于一流人才战略）追踪型策略（基于竞争对手）落后型策略（基于成本）结构策略薪酬重心的倾斜内部的水平差距薪酬级别策略（宽、窄级别体系）个体与团队薪酬策略薪酬决定的模式当期收入与当期收入工资、奖金、福利的比例薪酬模式的统一性与差异性薪酬的支付薪酬理念与策略——某企业的薪酬理念薪酬确定的法律依从（劳资关系的处理）。薪酬能吸纳与留住符合企业核心专长与技能要求的员工。驱动企业所有人员能持续的贡献聪明才智，并确保他们能得到合理回报，而且这种回报要具有竞争性。制定适当的薪酬政策和程序，以保证公司的利益得到保护，雇员得到公平和一致的待遇。确保所有雇员对企业成功所作贡献与他们所得到报酬以及公司对他们的培训和发展的投资规模相吻合。薪酬与战略的案例：1995年深圳华为公司采取掠夺性的人才战略，主要采取高于市场工资率的战略来配合企业高速扩张战略。5年后它的竞争对手感觉到了这个策略带来的影响。2001年烽火通讯想赶上华为，称为赶超战略。要在工资上采取相应的做法。Cisco公司的薪酬政策Cisco的整体薪酬水平就象Cisco的成长速度一样处于业界的领导地位。为保持领导地位，Cisco一年会做至少两次薪酬调查，不断更新。Cisco的工资水平是中上，奖金旬上上，股标价值是上上上，加起来在业界的水平是上上。沃尔·玛特公司的薪酬政策通过适用于一个与公司利润增长相关的方式，把每个够格的员工工资的一个百分比归入他的计划份额，员工离开公司可以取属于自己的份额，或以现金方式、或股票方式。有一普通员工1981年他的利润分享数额为8000美元，到1991年已达到22.8万美元。他说：“如果你忠于这家公司你的忠诚所获得的报酬将是惊人的。”华为的薪酬政策采取高于同行业、本地区平均工资水平的工资政策，使公司主要岗位的薪酬水平保持在人才市场上有足够的竞争力。员工实际薪酬增长率一般不超过劳动生产率的增长。薪酬水平要充分拉开差距，要有利于形成稳定的核心层，中坚层和骨干层队伍，薪酬要向核心人才倾斜。薪酬制度要保持高度的弹性，从而为公司的成长和员工的发展提高提供长久的激励机制。薪酬的基本框架系统报酬基本薪酬奖金管理福利管理特殊人员薪酬薪酬与战略薪酬调整职位评估收入结构个人奖励计划团体奖励计划组织奖励计划经理人员福利管理退休福利管理失业保障销售人员专业人员经理人员的薪酬计划报酬结构考核与报酬报酬水平报酬计划实施与管理1、战略目标2、经理人员的市场价格3、经理人员的职位价值评估4、支会能力5、经理人员的绩效1、工资2、奖金；短期奖励、长期奖励3、福利1、理解企业战略和经营目标2、确立考核指标体系3、确立考核指标值4、把KPIS与报酬联系起来1、沟通2、确定报酬支付方式：年薪制还是别的？3、文件4、试行5、调整与完善岗位工资（以出勤计）（1）基本工资计件工资50%计件工资×目标成本完成率（%）（逐月运行）50%计件工资（不考核）（2）绩能工资=绩能定额×目标成本完成率（%）（逐月运行）70%税利奖（不考核）（3）税利奖10%税利奖×目标资产收益率的完成率（%）（季度结算、年终拉通）15%税利奖×人均创税利目标完成率（%）5%税利奖×文化结构目标完成率（%）案例一：薪酬结构年薪案例二：住房基金公司为员工设立住房基金账户，专款专用，在公司就业期间不能提现，外聘人员、经警、待岗人员和临时工不享受住房基金。月工资年终奖对于副主办级以下员工，根据年度考核结果发放，按比例分档发放对于副主办级以上级别员工，由集团领导确定年终奖金额月度住房积累基基金=Σ（岗位工资-基础素质津贴+职位律贴）*10%月工资中不含加班补贴和月奖金年度住房积累基金=年终奖*年终奖提取比例年终奖提取比例，依据职位高低和住房基金积累额度而不同，从10%~100%基本保险按国家和地方政府规定，为符合条件的员工办理基本保险，包括基本养老保险、基本医疗保险象环生和失业保险商业保险=年终奖*年终提取比例为工作环境相对较差的员工，户外作业及生产一线操作员工办理意外险，为副主办级及以上管理干部、助理级及以上专业技术人员和高级技工及以上技术工人办理终身保障险股票期权授予对象，集团领导班子，职能部门正副主任，成员企业总经理、副总经理和总师，专业技术骨干，表现突出的员工所收购股权的股份数额根据员工的职位等级、岗位特性、工作能力、工作业绩、可持续贡献能力以及稀缺程度等确定So=Kco*co*WyrSo:购股权股份数量Wyr:年终奖（就业绩工资）数额Kco:可持续贡献系数，从0.5到2.0每0.25一档，共7档。Ks:稀缺系数，从0.5到2.0每0.25分一档，共7档新奥集团员工薪酬结构图1—员工全部薪酬构成保险薪酬体系岗位工资=岗位工资基数*岗位系数*适岗系数岗位工资基数：由集团公司根据各企业经营状况，所在地人力资源市场价格以及行业特性、发展阶段、禀赋优势确定。目前分为180元、190元、200元、210元4楼。岗位系数：每个岗位对应一个岗位系统，由各成员企业自己测定，从最低1.6到最高20.适岗系数：是指员工适应岗位的程度，分5档：0.6、0.7、0.8、0.9、1.0。基础素质津贴=基础素质律贴基数*（学历得分*0.5+职称(含技能等级)得分*0.3+工龄得分*0.2）基础素质得分体现员工的知识和经验，约占整个月收入的10%~20%基础素质律贴基数：45元职位律贴：学历得分毕业年限高中中专大专本科硕士博士023681015343556875898101115学历及毕业年限评分表员工职称等级员级助理级中级副高级高级分值246810工人技能等级初级技工中级技工高级技工技师高级技师分值12356职称（技能等级）评分表工龄1-2年3-5年6-10年11-15年16年以上分值046810工龄得分表基础素质津贴=基础素质津贴基数+（学历得分*0.5+职称(含技能等级)得分*0.3+工龄得分*0.2)基础素质律贴基数=45元基础素质律贴计算薪酬管理的三大部分基本薪酬：BasicSalary奖金：IncentivePay福利：Benefits企业薪酬管理需要解决的四个基本问题为什么支付其薪酬（薪酬的依据）应该支付多少薪酬（薪酬的水平）用什么样的薪酬方式支付薪酬（薪酬的内容与形式）怎样才能支付得起（人力成本）目的：第一、奖励恰当的人员，坚定不移的向为公司创造价值的人倾斜第二：为恰当的事奖酬第三：适当的方式奖酬第四：适当的水平奖酬企业中的三种人偷懒者奉献者打工者投入回报投入回报投入=回报要使奉献者得到合理的回报偷懒奉献打工评价：使奉献者不吃亏报酬：使奉献者多拿使偷懒者变成打者或逃离公司打工者向奉献者看齐逃离分配不合理的结果偷懒奉献打工奉献者经常吃亏由投入回报→投入=回报使偷懒者变得越来越多打工者向偷懒者看齐由投入=回报→投入回报无能者、懒惰者进入离开公司建立分层分类的薪酬策略与管理体系1、人力资源管理的重心是对知识型员工的管理，而知识型员工内在需求的个性化及其需求结构的复杂性与混合性也对设计适于知识型员工的薪酬提出了新的要求。为人才提供个性化的服务：如何为特殊人才提供个性化的人力资源产品与服务，建立”员工即客户“的理念实施多元的价值分配形式包括机会（参与）、职权、工资、奖金、津贴、福利、股权、学习、信息分享、认可（荣誉）2、不同类型不同层次的员工，其工作方式与工作成果的表现形式不同，决定了薪酬管理模式的不同。薪酬决定及其模式薪酬决定的要素是：市场责任（职务价值）素质与技能（行为）绩效为什么而付酬？依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬薪酬理念影响公司的长期展望和标准市场市场薪酬调查职务价值评价素质能力评价绩效评估绩效责任技能与素质（行为）依据企业战略所需要的技能与行为素质而支付我们为得到顶尖人才而支付我们发展和回报未来的领导得并且允许他们犯错误我们必须均衡地考虑结果一我们既评价”什么“也评价”如何做到“可计量的结果依据职位价值支付依据实际贡献支付1、在不同的工作文化环境下，上述要素在薪酬决定中的侧重点有所不同，要依据文化特性对企业的薪酬模式进行选择。功能型流程型时效型网络型不同类型公司的报酬形式公司特征报酬要素功能型流程型时效型网络型基本工资标准的职位等级基本工资中可变动性一般较宽的工资带，基本工资可变动性较小非常宽的工资带，基本工资中可变动性大一个工资带，基本工资中可变动性大个人奖励有限使用奖励，年度支付较多使用奖励，临时性支付一般性使用奖励，在项目成功后支付很少使用奖励，在投资取得成功时分享团队奖励对预期的成功进行认可增益共享，小组或团队奖励项目的效益共享投资效益共享功能型：强调个人，等级，秩序时效型：强调项目，小组作用流程序型：强调团队和客户服务网络型：风险回报、认可个性工作文化与报酬体系设计：功能型针对特定的职位来确定其薪酬由职位评估要素确定并基于严格的标杆得出明确的职位等级划分根据项目结果和阶段目标计划而决定的大浮动的薪酬包经分析得出能直接导致特定职位成功的素质市场绩效职位行为工作文化与报酬体系设计：时效型与吸引关键人才相应的较高薪酬通过导致个性化薪酬包”招聘武器“由在项目上管理中的角色与范围来决定——情景化根据项目结果和阶段目标计划而决定的大浮动的薪酬包与成就导向相关联的核心素质着重于产出市场绩效职位行为工作文化与报酬体系设计：流程型与在角色族中宽带级别相联系的灵活的工资范围基于由职位大小和素质标准综合确定的两步或更多步的认知层级的宽的薪酬带基于行为标准和团队目标的平衡，可变性大的奖金在角色族中的等级所确定的素质，基于对贡献和价值观认可的宽带评价，尤其强调客户导向团队合作和职业发展市场绩效职位行为工作文化与报酬体系设计：网络型通过内部和外部的合伙人合作者和服务协议的具体磋商来确定市场绩效职位行