管理沟通与执行力(一天)

董建蓉（13882220518）沟通是一门生存的技巧，学会它，掌握它，运用它。——拿破仑.希尔与他人进行有效的交谈，并且赢得他们的合作，这是那些奋发向上的人应该培养的一种能力。——戴尔.卡耐基(美)普林斯顿大学对1万份人事档案进行分析，结果：“智慧”、“专业技术”、“经验”只占高效工作的25%，其余75%决定于良好的沟通。(美)哈佛大学调查结果显示：在500名被解职的男女中，因沟通不良而导致工作不力者占82%。1、沟通的含义把某一信息（或意思）传递给客体或对象，以期取得客体相应的反应和反馈的整个过程称沟通。名震全球的美国篮坛“梦之队”——芝加哥公牛队的黄金搭档“飞人”乔丹与“圣斗士”皮蓬如是说：我们两个人在场上的沟通相当重要，我们相互从对方眼神、手势、表情中获取对方的意图，于是我们传、切、突破、得分；但是，如果我们失去彼此间的沟通，那么公牛的末日来临了。一、管理沟通概论动作姿态服饰仪态沟通语言沟通非语言沟通口头书面副语言物体的操纵身体语言空间位置2、分类3、管理沟通的含义是指组织系统中，沟通者为了获取沟通对象的反应和反馈而向对方传递信息的全部过程。管理沟通是一种特殊的沟通类型。4、管理沟通的特征（1）沟通的信息以语言和文字的方式实现;（2）沟通的内容包括信息、思想、情感、观点、态度等；（3）心理因素会影响沟通效果；（4）沟通存在障碍：信息失真、心理障碍、环境混乱等。5、管理沟通的作用（1）从个人角度看晋升+职业生涯（2）从组织管理角度看——有效的沟通能力是组织效率和业绩提升的重要途径1）沟通是高层管理者的核心任务；2）沟通有助于消除组织变革的障碍；3）沟通有助于组织信息的正确传递，利于人员间的情感互访。计划领导组织控制激励沟通沟通事前事中事后管理职能关联图沟通是管理者的首要职能，一个高效的管理者，必定是一个有效的沟通者。管理者的第一大问题可以被归纳为一个词——沟通。一个管理者在清醒的时候至少80％的时间在进行语言沟通。两个80％的含义第一个80%，是指企业的管理者实际上有80%的时间用在沟通上。开会、谈判、谈话、做报告是最常见的沟通形式，撰写报告则是一种书面形式的沟通。对外各种拜访、约见也都是沟通的表现形式，所以说有80%的时间花在沟通上。第二个80％，是指企业中80%的问题是由于沟通障碍引起的。比如企业常见的效率低的问题，实际上往往是由于有了问题有了事情后大家没有沟通或不懂得沟通所引起的。另外，企业里面执行力差、领导力不高的问题，归根到底都与沟通能力的欠缺有关。讨论：为什么会出现不同的结果？编码：所传递信息的形态安排沟通渠道（媒体）译码：客体对信息的理解和解释客体：接受者做出反应反馈主体：发送者目标“秀才+多多”知识、态度、技巧6、管理沟通过程7、有效沟通的两个条件清晰陈述自己的观点认真倾听对方的观点仅仅几句话能否决定生与死的命运？1990年1月25日晚9点34分，阿维安卡52航班发生空难事故，机上73名人员全部遇难。7：40，37000英尺的高空（半小时和两个小时）8：00，肯尼迪机场通知盘旋待命8：45，该航班飞行员向机场报告（燃油缺乏）9：24之前，没有批准飞机降落9：24，第一次试降失败第二次试降，再次提到燃料将要用尽9：32，飞机的引擎失灵9：34，坠毁于长岛海滩沟通主体WhatWhere沟通客体信息环境媒介Howtodeliver反馈Howtobeunderstood目标（Whytocommunicate）WhoWhom目标（Whytocommunicate）检验问题：你是否明确要实现和能实现的目标？沟通过程所要解决的最终问题是什么？沟通主体（Who）是谁发起沟通行为客体的特点（积极？消极?）双向沟通客体（Whom）52航班飞行员机场地面控制人员信息（What）有多少信息要沟通？会产生什么怀疑？如何组织信息才具有最好的说服力？环境（Where）沟通情境、气氛、场合内、外部环境文化背景媒介（Howtodeliver）口头笔头电话邮件网络…（Howtobeunderstood）沟通是双向的正向、负向、中立案例——管理者应如何进行反馈？中石油总公司办公室主任告诉其秘书：“你帮我查一查我们有多少人在西南分公司工作，星期四的会议上总经理将会问到这一情况，我希望准备得详细一点。”于是，这位秘书打电话告诉西南分公司的秘书：“总经理需要一份你们公司所有工作人员的档案，请准备一下，我们在两天内需要。”分公司的秘书又告诉其经理：“总经理需要一份我们公司所有工作人员的名单和档案，可能还有其他材料，需要尽快送到。”结果第二天早上，四大箱航空邮件送到了总公司大楼。启思管理者应该充分理解沟通信息，并对需要反馈的内容进行确认后才能准确反馈。有效的沟通要抓住主要问题和主要矛盾，理解的过于简单或过于复杂都会让反馈偏离信息本来的意思。管理沟通策略主体策略信息策略客体策略文化背景策略渠道选择策略主体策略我在什么地方？沟通客体策略他们是谁？如何激发他们？他们态度如何？他们了解什么？信息策略如何强调信息如何组织信息最少最多开始结束受众记忆曲线渠道选择策略渠道类型：——书面沟通或口头沟通——正式沟通或非正式沟通——个体沟通或群体沟通选择沟通渠道时，要分析哪些因素？文化背景策略沟通者渠道选择信息选择沟通对象建设性沟通的含义所谓建设性沟通，是指在不损害、甚至改善和巩固人际关系的前提下，帮助管理者进行确切、有效的人际沟通方式。建设性沟通的本质换位思考，即从对方的立场和角度来考虑问题。“穿别人的靴子走一里路，才能看穿他的心事。”——西方谚语《中庸》：己所不欲，勿施于人换位思考的三个关键问题：（１）受众需要什么？（２）我能给受众什么？（３）如何把“受众需要的”和“我能提供的”有机结合起来？六种换位思考的技巧：⑴不要强调你为对方做了什么，而是强调对方能获得什么或能做什么；⑵参考对方具体要求或指令；⑶除非你有把握对方会感兴趣，否则尽量少谈自己的感受；⑷不要告诉对方他们将会如何感受或反应；⑸涉及褒奖内容时，多用你，少用我；⑹涉及贬义内容时，避免使用你为主语，以保护受众的自我意识。思考题1．有人认为换位思考在有些情况下并不适用，比如在批评别人时，如果采用换位思考的方式会很费神，可能需要花很大的周折才能把问题的关键给揭露出来，而且，这种委婉的方式可能会降低对方对问题严重程度的认识，进而降低沟通的效率和效果，还不如直截了当的批评。你认为采取换位思考与沟通效率矛盾吗？2．换位思考要求站在对方的立场去思考问题，通过修正自己的价值观去达成沟通目标，但实际情况是不少时候沟通双方都不认为或不可能承认自己的价值观或态度是错的，怎么办？如果换位思考并不认可对方的价值观，但为了沟通需要而“迎奉”对方，就会失去自己的个性和处事原则，又怎么办？什么是倾听？倾听，就是要用耳朵、用眼睛、用心去听。听：★用耳朵接受各种听得见的声音的一种行为★只有声音，没有信息★被动的、无意识的行为★主要取决于客观倾听：★主动获取信息的一种行为★有信息，需要专心关注★积极的，有意识的行为★主要取决于主观意识听与倾听倾听对管理者的重要性（1）倾听可获取重要的信息（2）倾听可掩盖自身的缺点（3）善听才能善言（4）倾听能激发对方谈话欲（5）倾听能发现说服对方的关键（6）倾听可使你获得友谊和信任你是怎样的沟通者？能说会道者善于倾听者专心、稳重、成熟=好听的VS好话的=夸夸其谈油嘴滑舌别人心里想的100%别人嘴上说的80%你听到的60%你听懂的40%你行动的20%倾听中的障碍声音气味光线色彩地点环境障碍倾听者的障碍（1）急于发言和武断（2）排斥异议（3）心理定势（4）厌倦（5）消极的身体语言（6）选择性倾听和听得太费力（7）太注重别人的外表和说话方式实用倾听技巧——真诚的态度（内心/诚于中）——体态的反映（外在/形于外）A.面部：微笑、和善B.眼神：真诚地看着对方（专注）C.姿态：坐态——上身前倾D.点头：伴以“是”、“嗯”等以示在听和认同，给对方鼓励倾听中的禁忌——不礼貌A.半听半不听B.不看着对方，东张西望C.始终没有回应D.摆弄物品，抖晃四肢——轻慢对方A.继续自己的工作B.中途接待他人C.打电话D.走来走去——粗暴对待A.插话打断B.提问误导C.过早评论D.粗暴中止二、组织沟通1组织沟通的含义组织沟通就是在组织结构环境下的知识、信息以及情感的交流过程，它涉及战略控制以及如何在创造力和约束力中达到一种平衡。上情下达，下情上达2组织沟通类型类型（3）水平沟通（1）上行沟通（2）下行沟通总经理营销部经理财务部经理水平下行上行外向组织沟通路径图生产部经理人力资源经理ABCABCABCABC交叉交叉上行沟通含义：下属主动作为信息发送者而上司作为信息接收者的沟通。目的：（1）使员工了解上司对其工作的满意程度；（2）为员工提供参与管理的机会，减少员工因不能理解下达信息而造成的失误；（3）营造民主式管理文化，提高组织创新能力；（4）缓解工作压力。上行沟通的主要形式：（1）意见反馈系统（2）员工座谈会（3）“邮件”上行沟通的障碍：（1）封闭式企业文化：没有机会（2）内部沟通机制不健全：费尽周折+不得反馈（3）信息失真：会片面相信一些经过精心设计、不符合实际情况的信息。上行沟通的策略：（1）建立信任（2）采用走动管理：共同进餐、四下走动、深入工作现场沟通点睛：与上司沟通的技巧尽量不要给上司出问答题，尽量给他出选择题；选择好沟通地点；一定要准备好自己的答案。专题：如何与上司沟通上司类型类型特征创新型全局眼光、动作快、非结构化风格、关注结果官僚型关注过程与细节、动作慢、结构化风格实干型动作快、结构化风格、关注细节与结果整合型动作慢、非结构化风格、关注过程、全局眼光不同类型上司的特征有全局眼光、非结构化风格、关注结果、动作快类型特征是与不的含义较适合的工作创新型是——也许不——不市场营销部门高层管理部门官僚型注重局部与细节、结构化风格、关注过程、动作慢是——是不——也许会计部门办公室实干型注重局部与细节、结构化风格、关注结果、动作快是——是不——不技术开发部门生产部门整合型有全局眼光、非结构化风格、关注过程、动作慢是——也许不——也许党政职能部门与不同上司的沟通策略●创新型上司：让其参与到问题中来不要带着最后的答案去见他们信息组织上采用“非肯定模式”●官僚型上司：记住“方法比内容更重要”使自己的风格适应他的风格●整合型上司：将所有相关的背景资料准备好将有可能要他承担责任的问题先处理好不要注重问题的过程和方式●实干型上司：要注意你的主动性提出问题要直接从问题的结果出发引起他对问题及其压力的注意下行沟通含义：上司作为信息发送者与下属进行沟通的一种形式。传统上，下行沟通一直是组织沟通的主体。下行沟通的主要形式：（1）书面的（声明企业政策公告报告信函备忘录指南）（2）面谈的（口头指示谈话电话提示广播会议）（3）电子的（新闻广播电话会议传真电子邮件）下行沟通的障碍：（1）对下行沟通的不重视：传统+注重如何与领导的沟通，而忽视与下属的沟通。（2）上下级之间信息不对称：“对下级讲这些东西没用，因为下级不会关心公司事情的”+“信息就是权利，封锁这些信息就等于控制了自己的地位”+管理者的沟通风格与情境不一致。（3）具体的沟通方式方法的不恰当：传达指令的方式有问题+不愿意表扬下属+没有有效的运用批评的艺术。下行沟通的策略：（1）根据下属的特征选择沟通策略；（2）主动有效地与员工沟通，了解员工的需求；（3）掌握赞美与批评的技巧。当你只有一个下属时假设某加油站是一个站长带着一个或者两个“兵”在工作，通常彼此之间的距离很亲近，有种相依为命的感觉。这时的管理通常很简单，不必使用过分复杂的管理技巧和手段。多数时候只要吩咐，下属就会照做，但在绩效上的效果通常不会很好。因为员工和站长的距离很近，站长通常布置工作后不好意思催促或监督下属工作，即使有时不痛不痒的说了几句，也因为关系亲密被忽略了。所以在这种条件下的管理最应该注意心理距离的问题，在工作中不应经常带有日常的感情，不要交流过多关于个人的隐私问题，虽然这对增进感情很有好处，但由于过分亲近又没有竞争压力，如果再加