8企业战略的选择分析

2009战略管理框架实施外部分析制定、选择战略建立目标体系实施制定的战略评估、矫正、调整实施内部分析确立企业使命战略管理战略分析与选择2009目录8.1行业评价方法8.2投资组合分析法8.3战略环境分析法20091.行业生命周期分析导入期衰退期成熟期成长期时间产业销售额20092.行业吸引力评价方法2009目录8.1行业评价方法8.2投资组合分析法8.3战略环境分析法20091.波士顿矩阵（BCG，1960）波士顿咨询公司是由B.Henderson在1963年创办的一家咨询公司，主要从事国际化战略和一般管理咨询，公司的使命是“helpleadingcorporationscreateandsustaincompetitiveadvantage”。市场增长率-市场占有率矩阵（波士顿BCG矩阵）特别适用于多种经营的大公司在规划其多种业务结构时分析其各种业务的地位及其相互关系。2009波士顿矩阵低高低相对市场份额市场增长高问号瘦狗明星金牛？2009问号（questionmarks）---位于第一象限，在高速增长产业中有较低的相对市场份额。资金需求量大而资金创造能力小。“问号”是因为企业面临加强（市场渗透、市场开发或产品开发）还是出售的决定。明星（stars）---位于第二象限，是企业最佳长期增长和获利机会所在。应大量投资以加强主导地位。战略：纵向和横向一体化，市场渗透，市场开发，产品开发和合资经营。现金牛（cashcows）---位于第三象限，有高相对市场份额，但竞争于低增长产业。“现金牛”是因为现金创造超过现金需要。战略：产品开发或集中多元经营，当转为弱势时，可采用收缩或剥离战略。狗（dogs）---位于第四象限，竞争于低增长产业，相对市场份额低，是无用的瘦狗。战略：先收缩，然后剥离或清算。2009案例：一家自行车公司市场增长率销售额对手销售额相对份额普通2%200015001.33山地15%80012000.67玩具12%40020000.20小轮车5%1009000.11四个经营领域车型为普通、山地、玩具和攀岩自行车，相应数据如下：2009自行车公司的分析矩阵普通相对市场占有率高低销售增长率高低明星问号现金牛瘦狗玩具山地20%10%4210.50.25攀岩2009BCG矩阵在战略分析中的应用分析各经营业务产品间的资金流向☆适量的正或负资金流？大量的负资金流大量的正资金流金牛适量的正或负资金流瘦狗高低高低相对市场占有率—资金形成销售增长率—资金使用20093.GE矩阵收获/放弃选择/盈利DEGFABC123454321行业吸引力高中低业务实力投资/成长市场份额高中低行业吸引力和企业竞争地位各分为高、中、低三档，组合成9象限的矩阵。各档的分界点由评分时采用的记分方式决定，如采用5分制评分时，分界点则为2.33和3.67。矩阵中，圆圈表示行业规模或产品／细分市场，圆圈中阴影部分表示企业某项业务的市场占有率20093.生命周期分析法幼稚成长成熟衰退主导迅速增长开创迅速增长获成本领先地位更新防御、获成本领先地位、更新、迅速、增长防御、集中一点、更新、随行业增长发展企业较强开创差异化迅速增长迅速增长、赶超获成本领先地位、差异化获成本领先地位更新、集中一点、差异化、随行业发展增长寻找新市场、固守旧市场、随行业发展增长、收获竞争有利开创差异化集中一点差异化集中一点赶超随行业发展而发展收获、寻找新市场、固守旧市场、更新、转变方针、差异化集中一点、随行业发展增长紧缩转变方针实力维持开创随行业发展而增长集中一点收获赶超固守阵地寻找避风地转变方针集中一点随行业发展而自然增长收获转变方针寻找避风地紧缩放弃紧缩脆弱寻找避风地迎头赶上随行业发展自然增长转变战略紧缩撤退放弃撤退20094.产品----市场演变矩阵建立市场份额发展建立市场份额市场集中增加市场份额市场集中或收缩或清算维持现状或收缩收缩或清算或放弃市场集中或减少投资或收缩转向或放弃强弱竞争地位开发增长成熟饱和衰退市场发展阶段20095.汤姆森和斯特克兰方法第2象限战略1.重新规划集中现有产品或服务2.横向一体化或合并3.放弃4.清算第1象限战略1.集中经营现有产品或服务2.纵向一体化3.同心多元化第3象限战略1.抽资转向2.多元化3.放弃4.清算第4象限战略1.同心多元化2.混合多元化3.合资经营市场增长迅速市场增长缓慢竞争地位弱竞争地位强20096.安索夫矩阵当前产品新产品当前市场新市场市场渗透市场开发产品开发多样化产品-市场矩阵20097.市场成熟度\协同度矩阵2动态跟踪1重点关注3积极探索4优先发展低协同度高协同度不成熟市场成熟市场2009目录8.1行业评价方法8.2投资组合分析法8.3战略环境分析法2009六、产业成功关键因素（KSF）分析产业的关键成功因素（KeySuccessFactorsorCriticalforsuccess）是指在行业中占优势地位，对企业总体竞争地位有重大影响的条件、变量或能力，包括产品的属性、能力、竞争能力以及与公司赢利能力直接相关的市场因素。通俗讲，关键成功因素法就是通过分析找出企业成功关键因素，然后再围绕这些关键因素确定因素确定需求并进行规划。2009（一）不同产业的成功关键因素产业部门类别成功关键因素铀、石油原料来源船舶制造、炼钢生产设施、设计航空、高保真音响设计能力纯碱、半导体生产技术购物中心花色品种、环境电梯销售能力、售后服务啤酒、胶卷销售网络集成电路、微机工程设计和技术能力2009（二）行业生命周期各阶段中的成功关键因素投入期成长期成熟期衰退期市场营销广告宣传、争取了解、开拓渠道树品牌、拓新渠道、占份额保护现有市场、渗入新市场选择市场区域、改善企业形象生产运作开发产品标准、提高生产效率改进产品质量、增加花色品种加强客户关系降低成本缩减生产能力、保持价格优势财务管理利用金融杠杆集聚资源以支持生产控制成本提高管理控制系统的效率人力资源使员工适应新的生产和市场发展生产和技术能力提高生产效率面向新的增长领域研究开发掌握技术秘诀提高产品质量和功能降低成本、开发新品种面向新的增长领域成功关键广告、推销、消费者信任销售、产品质量、市场份额生产效率、成本控制、新产品开发利用缩减生产能力、回收投资、进入新的增长领域阶段经营环节20091.SWOT战略选择图劣势机会威胁优势2009优势-弱势-机会-威胁矩阵(SWOT)机会-O12n12n12n12n12n12n12n12n……………………优势-S弱势-W威胁-T优势项目弱势项目利用机会克服弱势减少弱势回避威胁利用优势回避威胁发挥优势利用机会SOWOSTWTSWOT矩阵是制订战略的匹配阶段的分析工具。这个矩阵是在内部、外部关键成功因素确定的基础上，根据判断结果将内部优势与弱势、外部机会与威胁分别列出，由内部与外部的两种状态以及相互匹配关系，形成了左列四种不同的组合。2009SWOT—分析矩阵关键竞争要素关键环境要素优势（S）S10.75S20.21S30.39S40.15S50.421.92劣势（W）W10.11W20.10W30.30W40.42W50.201.13机会（O）O10.82O20.50O30.05O40.10O50.181.65SO战略WO战略威胁（T）T10.40T20.43T30.45T40.06T50.161.5ST战略WT战略2009一个食品公司的SWOT矩阵内部优势与劣势外部机会与威胁优势（S）1．流动比率增长到2.522．盈利率上升到6.943．员工士气高昂4．拥有新的计算机信息系统5．市场份额提高到24%弱点（W）1．法律诉讼尚未了结2．工厂设备利用率已降到74%3．缺少一个战略管理系统4．研究开发支出增加了31%5．对经销商的激励不够有效机会（O）1．西欧的联合2．用户选购商品对健康因素的关切3．亚洲自由市场经济的兴起4．对汤料的需求每年增长10%5．美国与墨西哥自由贸易协定SO战略1．收购欧洲食品公司（S1、S5、O1）2．在墨西哥建厂（S2、S5、O5）3．开发新的健康汤料（S3、O2）4．组建在亚洲销售汤料的合资企业（S1、S5、O3）WO战略1．建立在欧洲销售汤料的合资企业（W3、O1）2．开发新的PepperidgeFarm产品（W1、O2、O4）威胁（T）1．食品销售收入每年仅增长1%2．ConAgra’sBanuqet牌电视食以27.4%的市场份额处于领先地位3．不稳定的亚洲经济4．罐头盒不能被生物降解5．美元贬值ST战略1．开发新的微波炉加热电视食品（S1、S5、T2）2．开发新的可生物降解的汤料包装（S1、T4）WT战略1．停止在欧洲的不营利业务（W3、T3、T5）2．多元化经营，进入非汤料食品市场（W5、T1）2009SWOT分析模型关键优势关键劣势大量机会大量威胁积极发展型战略•集中战略降低弱势型战略•产品开发战略•加强管理回避威胁性战略•开发新细分市场•进入新地区克服威胁型战略•一体化战略•多元化战略防卫型战略•改变产品或市场•榨取•撤退（2）（1）（3）（4）20092）战略选择矩阵企业劣势企业优势企业内部调整资源分配通过收购或合并从外部增强资源、能力ⅠⅡⅢⅣ纵向一体化企业联合战略压缩分离清理市场渗透市场开发产品开发技术创新多元化战略2009迅速增长的市场竞争地位强缓慢增长的市场竞争地位弱1.集中单项经营2.纵向一体化3.相关多元化1.战略调整2.横向一体化3.纵向一体化4.多元化经营5.被其它企业兼并或出售给竞争对手6.放弃该行业的竞争1.战略调整2.横向一体化3.纵向一体化4.多元化经营5.抽资或者放弃6.清算1.向国际市场发展2.相关多元化经营3.不相关多元化经营4.横向一体化5.纵向一体化6.集中单项经营，战胜弱小对手，扩大市场份额3）大战略矩阵ⅡⅠⅣⅢ2009