第4讲：项目组织

第4讲：项目组织本讲内容项目组织结构项目小组的构成项目的边界管理项目经理的角色与责任团队的组建及激励4.1项目组织结构职能结构矩阵结构（强矩阵、弱矩阵、平衡矩阵）纯项目结构总经理研究与开发项目人事财务营销生产职能式组织职能式组织蓝框代表了参加活动的员工职能经理staff职能经理职能经理staffstaffstaffstaffstaffstaffstaffstaff项目协调总裁职能结构（优点）员工分配灵活充分利用人力资源专家汇集，为技术问题的解决提供充分的保障可以保证技术、管理过程的连续性保证技术人员的职业升迁职能结构（缺点）缺乏顾客导向，对顾客的需求不能做出快速反应职能部门的工作往往优先于项目工作，缺乏问题导向对项目组成员的激励作用较弱部门之间缺乏沟通合作，协调困难报告路线太长，企业高层管理人员可能对项目的有关信息缺乏了解不同部门之间有可能出现重复项目项目式组织项目经理staff总裁项目经理项目经理staffstaffstaffstaffstaffstaffstaffstaff项目协调蓝框代表了参加活动的员工纯项目结构（优点）项目经理对项目拥有充分的权力项目组成员直接对项目经理负责，不需要职能部门经理的应允项目经理直接向公司高层领导汇报，沟通路线缩短对项目组成员有很强的激励作用权力集中，决策迅速，对顾客需求能够做出快速反应有统一的命令以整合的思想来管理项目纯项目结构（缺点）人力资源及设备的利用率低项目与项目之间存在冲突存在“项目结束之后”危机高层管理人员的管理跨度过大蓝框代表了参加活动的员工职能经理staff职能经理职能经理staffstaffstaffstaffstaffstaffstaffstaff项目协调总裁弱矩阵性组织强矩阵性组织职能经理staff职能经理职能经理staffstaffstaffstaffstaffstaffstaffstaff项目协调总裁蓝框代表了参加活动的员工ManagerofPMsPMPMPM职能经理staff职能经理职能经理staffstaffstaffstaffstaffstaffstaffProjectmanager项目协调总裁蓝框代表了参加活动的员工平衡矩阵组织矩阵结构（优点）充分利用人力资源灵活性强对顾客的需求反应较快当公司同时实施几个项目时，能够在公司范围内平衡资源矩阵结构（缺点）权力分散，PM与FM之间存在权力平衡和权力冲突项目与项目之间存在对资源的争夺决策权分散，PM的责任与权力复杂化，PM有保证项目成功的责任，但却没有充分的权力违反“命令统一”的管理原则，存在多头领导有可能一人同时承担几项工作不同组织形式的特点比较特点职能形式弱矩阵平衡矩阵强矩阵纯项目组项目经理的决策权弱─────────────────强项目小组独立于部门的程度不独立───────────────独立项目组成员花费在项目上的时间少─────────────────全职项目的重要程度小─────────────────关键项目的风险程度低─────────────────高决策的不确定性低─────────────────高团队打破公司常规的能力无─────────────────强组织结构对项目的影响组织类型项目特点职能型组织矩阵型组织项目型组织弱矩阵型组织平衡矩阵型组织强矩阵型组织项目经理的权威很少或没有有限小到中等中等到大大到几乎全权执行组织中，全时为项目工作人员的百分比几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色部分时间部分时间全时全时全时项目经理角色的常用头衔项目协调/项目主管项目协调员/项目主管项目经理/项目主任项目经理/计划经理项目经理/计划经理项目管理行政人员部分时间部分时间部分时间全时全时项目组织形式的选择原则项目本身的特点（类型、规模、持续时间、复杂性）各种组织形式的特点企业的文化背景项目所属行业的特点4.3项目小组的构成项目经理(ProjectManager)产品斗士(ProductChampion)赞助者(sponsor)战略家(Strategist)发明者(Inventor)理性分析者(Rationalist)IBM公司的一个大型项目的组织结构举例Teammember3ProjectExecutiveISManagementUserVPSystemArchitectProjectControlOfficeProjectManagerUserPMTeam1LeaderTeam2LeaderTeam3LeaderTeammember1Teammember2Teammember3ProjectLibrarianTestCoordinatorSystemArchitectProjectManagerUserPMTeam1LeaderTeam2LeaderTeam3LeaderTeammember1Teammember2ProjectLibrarianTestCoordinatorSystemArchitect4.3项目的边界管理项目内部项目外部•项目经理•项目组成员•项目咨询委员会•项目监管委员会•企业高层领导•企业内项目协调人•职能部门管理人员•客户参与或可能受到项目活动影响的个人或组织业主(Owners)创造了对该项目的需要的人项目发起人(Sponsor)执行组织内部的个人或团体，以现金和实物的形式为项目提供财政资源制定项目章程，由此发起项目可能是内部客户，也可能是外部机构项目干系人项目干系人项目经理负责管理项目的个人顾客使用项目产品的个人或组织承包商、供应商执行组织是一个企业，其大多数雇员直接实施项目的各项工作其他管理部门、政府机构、特殊利益团体项目干系人的角色和职责可能重叠项目干系人干系人在目标上存在差异例：一个房地产开发项目业主：项目产品的及时营运地方政府：最大的税收环保组织：减少对环境的负面影响附近的居民：把该项目移走项目干系人解决项目干系人不同的期望应以对客户有利为原则，但这并不意味着不考虑其他项目干系人的需要和期望。对项目管理而言，找到合理的解决方案满足不同方面的需求是一种最大的挑战！4.4项目经理的责任（对企业）•保证项目的目标与企业的经营目标相一致•对企业分配给项目的资源进行适当的管理，有效地利用•与企业高层领导进行及时、有效的沟通项目经理的责任（对项目）•对项目实施计划、监督与控制，保证项目按时、在预算内达到预期结果•对项目进行冲突管理，保证项目在实施过程中自始至终以实现项目目标为最终目的。项目经理的责任（对项目小组）•为项目组成员提供良好的工作环境与工作氛围。•对项目小组成员进行绩效考评。•激励项目成员，并为项目成员的将来考虑项目经理所应具备的能力•获得充分资源的能力•组织及组建团队的能力•权衡项目目标的能力•应付危机及解决冲突的能力•谈判及广泛沟通的能力•领导才能及管理技能•技术能力•创业能力领导者和管理者的区别ManagerLeader•Planningbytechnique•Controlsandcommands•Followstrictchainofcommand•Planningbyvisionandvalue•Motivatesandinspires•Dealswithanyonenecessarytogetthejobdone4.5团队的组建与激励如何挑选项目组成员?如何使得来自不同部门的员工积极主动地参与到项目工作中来?挑选项目小组成员的原则•根据项目的活动构成挑选相应的技术人员•选择适当的人做适当的事(havetherightpeopletodotherightjob)•由不同个性、不同专业技术背景、相同目标的人员构成团队的管理通过理解通过谈判通过提供机会通过沟通寻求与有关团体的一致有效的项目团队的特点对项目目标的清晰理解对每位成员角色和职责的明确期望目标导向高度的合作互助高度信任团队有效工作的障碍目标不明确角色和职责不明确项目的规章不健全缺乏工作投入缺乏沟通领导工作不力项目团队成员的流动不良行为项目组的激励方式短期激励使项目组成员尝试新的事物实现里程碑避免失败培养项目组成员的自信心长期激励使项目组成员拥有成就感使项目组成员感到被信任提高项目组成员解决问题的能力避免重复工作项目组成员感到不被激励的原因高层管理人员对已经授权的事情进行干涉对员工的需要缺乏明辩及理解对项目组成员缺乏心理上的支持对重要信息持保留态度，使项目组成员感到被排斥缺乏建设性的批评高层管理人员提出不合理的建议，阻碍了项目的成功