有效的项目管理

有效的项目管理主办部门：东风汽车股份有限公司商品研发院支持单位：华中科技大学公共管理学院高管培训中心2011年11月30日2主讲人：揭津荣¾中国项目管理委员会常委、副秘书长¾国际项目管理资质认证（IPMP）评估师¾武汉高登管理咨询有限公司¾清华大学国际工程项目管理研究院特聘教授¾荣获亚洲十大培训师称号首席顾问23内容提要汽车研发项目管理综述研发项目的计划汽车研发软技能提升34汽车行业项目管理现状与趋势¾全球汽车产业变局：巨头倒下，中国崛起。市场一直高速增长吗？¾趋势是合作¾都在开发新一代的平台¾研发向欧洲转移，从造型到产品研发都转向欧洲¾中国市场地位提升45¾从国际上发达国家制造业发展的现状看，项目管理已成为推动现代制造企业快速发展的有效管理方式。改变传统的制造业企业管理模式，运用成熟的项目管理理念、体系、流程以及方法对国内汽车制造企业进行管理模式再造，对我国汽车企业自主开发和掌握装备制造核心技术、提高我国汽车业的国际竞争力将会起到重大作用。56项目管理对企业的影响¾项目管理是帮助制造企业实现产品的可靠性、安全性、个性化等指标和并保持经济的研发和制造成本的有效管理手段。在奔驰汽车公司进行零部件供货商招标时，资格审查的第一项要求，就是该企业是否已实施项目管理。奔驰公司认为，如果不实施项目管理，供货商就不可能在合理低价的同时，满足苛刻的品质保证和可信的交货期。¾欧美发达国家的制造业选择合作伙伴的条件，必须在产品质量、成本、供货期、技术开发四方面都满足要求。不仅要价格低，还要有持续的降价能力；不仅要供货及时，还要有安全库存；不仅要自己开发新品，还要能与他们共同开发；要提高竞争能力，就要首先提高企业的项目管理水平。6777世界范围内项目管理动向广泛用于各类项目的管理和企业项目化管理注重建立卓越项目文化。世界知名公司的项目管理成熟度已达到了“精益级”、“战略级”。项目管理成为“创新时代的关键”888项目管理成为“创新时代的关键”¾项目导向型社会和组织欧美发达国家自2000年开始研究和提出，2003年我国开始研究。创新性国家建设和知识经济发展需要采用项目导向型的社会形态，需要通过建设项目导向型政府、项目导向型企业和各种项目导向型组织去组织知识经济中先进生产力（科技和社会创新能力）的发展。99我国创新型国家建设需要项目导向型社会¾2006年1月9日，胡锦涛同志在全国科技大会上宣布中国未来15年科技发展的目标是：在2020年建成创新型国家，使我国科技发展成为经济社会发展的有力支撑。1010未来企业经营管理的三大支柱战略管理项目管理营销管理11我们的企业要两条腿走路，一个是科学技术，一个是项目管理。——华罗庚在应付全球化的市场变动中，战略管理和项目管理将起到关键性作用。——戴维.克利兰1112项目导向型组织是国际化竞争的需要国际化竞争知识成为竞争基础竞争环境动态复杂项目成为基本的竞争手段项目导向型企业1213•讲同一种项目语言•交流获取的知识及经验教训•加快项目进程•避免重复开发项目管理方法企业内需要建立一种管理项目的”统一语言”将项目管理中的一些关键程序标准化,以达到以下目的：131414项目的概念自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“运作”(Operations)；另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”(Projects)。15项目的定义项目是一项特殊的将被完成的有限任务，它是一个组织为实现既定目标，在一定的时间内、人力和其它资源的约束条件下，所开展的满足一系列特定目标、有一定独特性的一次性活动。1516项目的特征•项目的一次性y项目的临时性y项目的目标性y项目的整体性y项目的唯一性1617项目的属性多目标属性生命周期属性相互依赖性冲突属性1718企业的项目分类¾产品研发项目¾技术改造项目¾工程项目¾生产运营项目¾市场营销项目¾经营管理项目资金输入增值后的资金输出经营管理项目生产运营项目市场营销项目技术改造项目产品研发项目工程项目1819项目管理的定义¾项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。1920C-PMBOK2006体系框架示意图2021产品研发项目生命周期项目招标启动项目合同签订计划项目主体完成执行项目目标实现控制项目整体完成收尾启动阶段概念确定项目立项可行性研究项目批准计划阶段初步设计进度和费用合同条款详细设计实施阶段项目团队项目实施项目监测费用控制控制阶段定期监控确定偏差纠偏措施确保目标收尾阶段项目收尾文档整理项目交接项目评估时间强度212222项目管理过程一个项目的全过程或项目阶段都需要有一个相对应的项目管理过程¾项目管理过程一般由五个不同的管理具体工作过程构成–启动–计划–实施–控制–结束启动执行计划控制收尾2323项目沟通管理项目沟通管理项目信息策划项目信息策划项目资料分派和传递项目资料分派和传递执行情况报告执行情况报告项目信息管理收尾项目信息管理收尾项目综合管理项目综合管理项目计划编制项目计划编制项目计划实施项目计划实施项目综合变更控制项目综合变更控制项目范围管理项目范围管理项目启动项目启动项目范围策划项目范围策划项目范围定义项目范围定义项目范围验证项目范围验证项目范围变更控制项目范围变更控制项目人力资源管理项目人力资源管理项目组织策划项目组织策划项目职员获得项目职员获得项目团队开发项目团队开发项目质量管理项目质量策划项目质量保证项目质量控制项目采购管理项目采购管理项目采购策划项目采购策划项目采购文件编制项目采购文件编制获得投标书获得投标书供方选择供方选择合同管理合同管理合同收尾合同收尾项目进度管理项目进度管理活动定义活动定义活动排序活动排序项目活动周期估算项目活动周期估算项目进度计划编制项目进度计划编制项目进度控制项目进度控制项目费用管理项目费用管理项目资源策划项目资源策划项目费用估算项目费用估算项目费用预算项目费用预算项目费用控制项目费用控制项目风险管理项目风险管理项目风险识别项目风险识别项目风险量化项目风险量化项目风险对策开发项目风险对策开发项目风险控制项目风险控制工程建设项目管理的领域PMIPMBOKPMIPMBOK的描述的描述24创造项目产品的过程创造项目产品的过程项目管理过程项目管理过程立项过程S（可研、批准）设计过程E（文件、图纸）采购过程P（设备、材料）生产过程（制造）交付验收过程策划过程策划过程PP（（Planning)Planning)启动过程（招标、委托）启动过程（招标、委托）实施过程实施过程E(Execution)E(Execution)控制过程控制过程C(Controlling)C(Controlling)收尾过程（检验、接受）收尾过程（检验、接受）-15-10-50510152025启动过程规划过程实施过程控制过程收尾过程2425内容提要汽车研发项目管理综述研发项目的计划汽车研发软技能提升2526生命周期的定义在实践中的意义2627项目累计投资和影响对比费用时间概念阶段规划阶段实施阶段收尾阶段对项目的影响累计投资曲线国外昀强调国外昀强调//目前国内昀薄目前国内昀薄弱的阶段弱的阶段2728新产品筛选过程上市时间构想形成M0M1M3M5M6考虑要素项目前期开发项目2829-考虑要素-项目前构想选择价值提供价值交流价值M0M1M3M5M6评估停止等待/停车行动M0M1M3M5M6商业/技术可行性探测资源和资金投入到日程计划的里程碑核实产品概念.设计核实、投资评价产品投放到现阶段的生产.为客户投放第一批生产.为技术，商业，生产做昀后评估责任转交给工厂.里程碑概念设计详细工程生产确立投放市场订单完成产品实现从构想到项目2930项目计划¾计划：计划是为实现一定目标而科学地预测并确定未来的行动方案。计划解决三个问题：确立目标，定义项目范围，确定为达到目标的行动时序，确定行动所需的资源。¾项目计划:根据项目目标对项目实施工作进行的各项活动作出周密的安排。3031项目管理方法（PMA）一、项目计划¾第一步：明确目标，项目描述：项目名称，项目目标，交付物，工作描述，所需资源，重大里程碑，项目负责人审核意见¾第二步：做什么？工作分解结构WBS¾第三步：谁来做？项目组织分解结构（OBS）¾第四步：估计时间¾第五步：编制进度计划¾第六步：费用计划二、项目实施与控制：项目进展报告三、项目综合管理：沟通管理、冲突管理、风险管理3132企业战略／产品开发方针技术要素展开新创意的产生产品研发项目可行性分析及评估技术文件管理项目任务书的确定核心技术确认创意的评估成本控制组织结构团队建设预算编排时间管理人力资源项目信息管理销售策划生产准备销售规划批量生产产品试销投放市场产品研发项目管理过程的总体框架3233333项目目标项目目标是是什么？什么？制定计划制定计划什么时间什么时间做？做？工作任务列工作任务列表？表？需要花多需要花多少少钱？钱？能满足合能满足合同吗？同吗？优化计划优化计划向着成功向着成功努力工作努力工作风险计风险计划？划？需要多少人工需要多少人工时？时？？？谁来做？谁来做？估算时间？估算时间？做做什么什么??⒈247610985111213计划到位才有执行力建立切合实际建立切合实际的进度表的进度表34案例案例AK608CNGAK608CNG新车型开发项目新车型开发项目3435项目背景¾国家从1999年开始联合开展“空气净化工程——清洁汽车行动”，在国内推动低排放燃油汽车、燃气等代用燃料汽车、电动汽车、混合动力汽车和燃料电池汽车，以早日建立新型清洁汽车产业。¾北京公共交通控股（集团）有限公司是国有独资大型公益性企业，是北京地面公共交通的经营主体。由于北京三环以及长安街客流量的增大，为加强公交车尾气排放污染的防治力度，有效改善城市环境质量，北京公交公司急需订购很大一批车体长、运载量大的天然气清洁燃料车。3536项目背景¾经过竞标，某汽车技术有限公司汽车公司承担了该项目的研发工作，该项目将采用新型节能环保燃料——天然气燃料。该公交车代号为AK608CNG，研发费用220万，工期自2009年8月1日至2010年12月30日，总工期17个月。3637项目特点¾要适应北京三环及长安街大客流量运输¾要符合环保要求¾由于车用CNG技术在国内应用刚刚起步，法规要求高、技术难度大¾产品安全可靠性要求高¾开发时间紧，时间和费用控制难度大373838项目的目标¾交付物成果：1、交付满足要求的试制样车一台；2、交付3D数据、2D图纸以及相关过程数据、文件。¾工期目标：2009年8月1日至2010年11月30日，总工期16个月¾费用目标：总费用控制在220万人民币以内39项目工作描述表项目名称AK608CNG新车型开发项目项目目标成果性目标①交付满足要求的试制样车1台；②交付3D数据、2D图纸以及相关过程数据、文件。约束性目标①项目启动时间：2009年8月1日②项目完成时间：2010年11月30日前③工期：16个月④费用：220万人民币以内⑤法规目标：满足国家法规（例如：排放、安全等）利益相关方①北京公交公司②生产厂、供应商③公司内部各相关部门交付物①交付满足要求的试制样车1台；②交付3D数据、2D图纸以及相关过程数据、文件。交付物完成准则北京公交公司签收《合同验收报告》工作内容描述开发、试制、试验、验收、项目管理所需资源说明人力资源：工程师、工人设备：发动机标定台架、轮毂台架试验台、整车装配设备投资：220万人民币重大里程碑验收完成时间：2010年11月30日3940工作分解结构¾工作分解结构(workbreak-downstructure，WBS)是以项目的可交付结果为导向而对项目任务进行的分组，它把项目整体任务分解成较小的、易于管理和控制的若干子任务或工作单元，并由此组织和定义了整个项目的工作范围：未列人工作分解结构的工作将排除在项目范围之外，不属于项目团队的工作。4041工作分解结构WBS