工程项目的精细化管理汪曙

建筑企业的精细化管理安徽建筑工业学院汪曙2012年7月建筑企业的精细化管理第一部分、工程精细化管理提出的背景第二部分、精细化管理内涵第三部分、工程管理容易出现的问题3第一部分：工程精细化管理提出的背景2003年2月1日美国“哥伦比亚号”航天飞机爆炸，7名宇航员丧生。4原因是在“哥伦比亚号”航天飞机发射升空过程中，一块重量不到2公斤的碳制保温材料脱落，击中了飞机左翼前端，（如果进行修复，使用泡沫橡胶刷做保护处理，事故是可以避免的，成本只要1美元）但是由于疏忽、未做处理酿成重大悲剧。5大爆炸——谁来负责？1960年10月24日，苏联发生了一次世界上最惨烈的导弹爆炸事件。苏联导弹部队司令伊万诺维奇元帅及现场的160名宇航科学家也全部遇难。现场所有生物荡然无存，只留下硬币和钥匙。导致这场灾难发生的是一枚“Ｐ-16”导弹。6在“R-16”导弹升空之前30分钟，工作人员还在抢修一个配电器。突然，导弹的第二节引擎不知何故竟被点燃，顿时喷出火焰，接着又波及第一节的燃料缸，遂引起熊熊大火和大爆炸。瞬间，在场人员全部葬身火海。7危险固然可怕，但比它更可怕的是人们的麻痹大意；危险并不一定会引发灾难，人的疏忽才是灾难的真正源头。上海地铁一二号线的差距细节的价值西方快餐：标准化——由标准决定产品品质中国快餐：艺术化——由师傅手艺决定产品（操作过程的经验规则化)进货：土豆（土、糖、维），牛肉（杀、脂，水）制作：佐料搭配的精确数量，蒸煮时间青菜与肉菜的顺序，刀刃的粗细服务：点菜，换菜，结帐，送客有严格的质量标准和规范保证标准化生产，营养成分研究，食品卫生状况，从业人员素质所有操作均标准化，由工作手册,记时器，温度计指挥，无任何个人经验和判断力，公司财富也无法带走，谁都可以离开案例：接任某部门负责人老赵，工作中常有创新，工作出色。下属单位因故急缺负责人，经领导层临时会议批准，将老赵升级调任为该单位负责人。此时原职位空缺，临时调来某领导的秘书小张接任，小张未从事过该管理岗位，情绪不高，没几天就要求调回原岗位。该业务主管领导又调来基层单位同职能干部小王。小王积极肯干。但原单位工作量小、工作内容单一，转岗后很不适应，工作中常出问题，手忙脚乱。比如对上年度文件处理，只能拿前年的作对照，但因公司业务有变化，至年中仍未完成上年度工作，工作半年后也要求调回，该公司很多工作因此而受影响，业绩下滑。问题：1、一个小变动为什么影响业绩？2、该单位的管理工作出了什么问题？3、应该由谁对此负责？4、现在这个事情应该如何处理？从根本上解决问题的方法细节随处可见，细节表现品质”。•使人疲惫不堪的不是远方的高山，而是鞋里的一粒沙子。•1%的错误会带来100%的失败。•一个不经意的细节，往往能够反映出一个人深层次的修养。•细节承载着社会的文明。企业管理三级台阶创业阶段–借个人魅力–倡好汉精神•成长阶段–经验成规则–规则成习惯•成熟阶段–组织有信仰–无为而为之人治法治文治精细化统一管理快速复制成功经验1：管理源于军事2：精细化管理的起源：泰勒以时间—动作研究为主体《科学管理原理》改革以前改革以后工人人数每人日产量每人日工资人工成本500人16吨1。15美元0。072美元150人59吨1。83美元0。033美元西方管理理论的主题与脉络主题效率效果人1880s-1910s1920s-1940s1950s-1970s1980s1990s2000s科学管理理论管理科学理论业务流程重组电子化企业战略规划行为科学理论竞争战略理论资源能力理论创新与创业企业文化理论人力资源管理理论西方管理理论发展到今天，绝非空中楼阁，而是有坚实的理论和实践基础，也有着明确、清晰、连贯性强的理论发展脉络3：二战后丰田的精益生产看板管理：定单生产，零库存，JIT，需求触发。工序流畅化：工艺流程经常装换，设备重新布局，工序间单件传递，上下游快速信息反馈作业标准化：按车种划分，调整泛用型设备均衡化生产：集成生产要素，单件小批量加工，组织结构简单化，扁平化质量控制：全面质量管理，QC小组合理化建议，协作与灵活现场管理：5S管理：分类，整顿，擦净，系统化，保持产品化并行快速设计：零部件商和工艺设计提前考虑精细化标杆四法——剪刀思维法前苏联空军元帅波克雷什金创造的歼击机“剪刀式侦查术”目的：目标或状况不明的情况下，利用现有资源尽最大可能的扩大战果。第二部分精细化管理的内涵精细化管理•精细化管理首先是一种科学的管理方法。要实现精细化管理，必须建立可操作、易执行的作业程序和科学量化的标准，以及基于作业程序的管理工具,将方法、工具复制到员工，完成“经验梳理为规则、规则训练成习惯、习惯沉淀为文化”的过程，同时此过程以系统的完善来加以保证。•精细化管理最终的解决方案必然是通过训练使组织成员素质提升；管理的要点会不会愿不愿好不好考核☆明确准确精确人事岗位流程对精细化管理的理解精细化管理模型活动1活动2活动3活动n岗位1岗位2岗位3岗位n流程程序（步骤、标准）规范化目标训练信息化规则规则规则规则数据化标准化文化考核1：程序比制度更重要2：程序需要训练3：制度可不学习4：标准必须明确，可量化，可考核5：没有执行就没有管理岗位、程序、标准、制度、执行人的原因还是事的原因？管理中•没有做不到位的人•只有设计不到位的标准持续的“标杆环”问题断层人数据规范的标准管理工作就是通过标准解决问题，标准管人、提升作风标准越精细人的问题越少没有检查和考核就等于没有管理岗位：告诉员工做该做的正确的事程序：告诉员工正确的做事标准：告诉员工正确做事的程度制度：防止员工做错事的规定执行：按上述规定进行的检查和考核管理中的标准主要有三大类：工作标准技术标准管理标准数据是最好的标准例：工作标准主要对人，规定人的工作质量班前：按规定穿戴劳动防护用品，准时参加班前会穿戴劳动防护用品要求：（1）戴好工作帽，且要将长发置于帽内；（2）不允许敞开衣襟进入操作区域；（3）在易燃、易爆、明火等作业场所不允许穿化纤内衣；（4）不允许赤膊、穿背心；（5）从事电气作业必须穿绝缘鞋；（6）从事电焊、气焊（割）、碰焊，金属切削等作业必须戴防护眼镜。技术标准就是一些技术文件，主要对物品名工序工序名称使用机器标准规格工模夹具标准规格标准作业时间环境条件：1．说明2．卫生3．室温4．空气产品略图操作程序程序作业名称作业方法设定参数注意事项管理标准主要对事，是做事的指南操作人员对所用设备要做到“四会”会操作:熟悉设备结构、掌握操作规程、合理使用设备，精通加工工艺。会检查:设备开动前，会检查操作结构、安全限位是否灵敏，润滑是否良好；设备开动后，会检查声音有无异常，能迅速发现故障隐患；设备停工时，会检查与加工工艺有关的精度，并能够做较简单的调整。会日常维护保养:做好设备内外的清洁工作，熟悉一级保养的内容和要求。会排除一般性故障:通过设备的声响、温度、运行情况等现象，能及时发现设备的异常状态，并能迅速判断出异常状态的部位及原因，采取适当的解决措施。在管理实践中写好一书：岗位说明书完善一册：员工工作手册（程序和标准）执行一表：绩效考核表精细化管理三大原则系统性持续改进造物即造人系统性原则由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体。在这个定义中包括了要素、结构、功能、整体四个概念。就是把所研究和处理的对象，当作一个系统，分析系统的结构和功能，研究要素、系统、环境三者的相互关系和变动的规律性，并以系统化的观点来看待和解决问题。持续改进原则问计于客户问计于员工问计于专家问计管理层流程拉直沟通方式文化氛围积极性调动行业动态前沿技术细分专业领域新工具客户-性价比员工-资源专家-文化品质标准服务方式新品改进产品卖点改进的思路：树人(造物即造人)原则所谓造物即造人是指：做事（在企业里就是生产或服务）的过程是一个做事人员成长的过程，也就是一个做人的过程。这种理念认为，企业不论生产什么产品、提供什么服务，企业的第一产品是人；企业生产产品、提供服务的过程，同时也是一个塑造人的过程，是一个员工成长的过程。企业的第一产品是人。只有一流的人品，才能生产出一流的产品、提供一流的服务管理要以人为本现代管理的四项基本原则：原则一：该谁干？干什么？这是组织管理中的首要问题。有的组织是先找到合适的人，再开展这项工作；有的组织是先让人员干起来，再分配合适的工作给“干事的人”。原则二：怎样干？作为组织，应该有自己的“规矩”、“操作手册”和“路线图”。组织是人群的集合，要让找到的合适人选有“操作手册”，并按手册操作，保持组织的一致性。原则三：干到什么标准？找到的人按照规定的方法，达到预定的目标（标准），是组织管理的目的:实施，则是组织的绩效考核原则四：谁有权检查（向谁负责，谁有权听汇报）？谁是组织者（领导）？如何检查？这是组织管理活动开始的基本条件。管理的“管”与“理”管理者通过别人来完成工作。他们做出决策，分配资源，指导别人的行为以达到工作目标“管”是“监督、控制”“理”是“指导、服务”“管”多“理”少成通病中国管理者的主要任务在“理”，而并非“管”即提供工具，消灭“我认为”“我以为”就是设计一套可行的运营规则，使工作人员依照所设定的操作规范与事务流程去做事；同时，主管也能够主动地做考核与追踪。工作量可以计算，工作品质可以衡量，这是制订管理规则的最基本原则。企业管理精细化实施精细化管理案例精细化管理，可以概括为：“三三三”管理模式“三基”（基础、基层、基本功）“三化”（市场化、精细化、准军事化）“三个亮点”（质量标准化、企业文化、地面环境综合治理）规则体系包含各类规范和准则，规则体系可分为如下图的5级，多数情况重点是对3至5级规则体系进行审查和整合。•规则体系分类1级：纲要/大纲/章程2级：条例3级：程序/制度4级：细则/办法/规定/方法5级：作业指导书/操作规程适用于股东层公司章程公司治理纲要公司文化手册适用于董事会，体现了对企业的经营思想和原则资金管理条例人力资源管理条例业务资源管理条例适用于经营层采购程序费用审批程序培训管理规则招投标管理规则适用于职能部门工程验收办法设备维保办法适用于员工仪器检测操作规程设备安装操作规程精细化管理从规则整合开始规则管理素质←←训练←←岗位流程管理作用链图发现点的问题，寻求面的解决问题出在岗位，答案藏在流程岗位阻截流程，操作培训缺位员工训练无效，团队文化之过管理的思考逻辑精细化管理常用的工具1至4级目录分析对象善于发现问题的本质原因学会发现问题背后的问题发现不符合理念、战略的问题不符合标准、规范发现断层问题发现问题的能手也是解决问题的能手。发现问题的能力是精细化管理的第一能力精细化管理就是要求不断地从细节着手解决问题墨菲定律与扁鹊如何发现违反精细化管理原则的问题？管理就是不断地解决问题卓越管理是不让问题发生项目控制表序号项目责任人（唯一）完成时间（截止）验收标准（具体）备注12345……N工程管理的特殊性■施工单位对工程管理的影响建筑施工企业总体素质不是太好，注册资本低资信差，质量保证体系形同虚设。需要进行严格的管理。需要甲方重点考察，输出技术、管理标准，协助其建立质量保证体系劳务队伍非职业化，不稳定，技术能力有限，责任心不强。甲方到位的技术指导及严格的过程控制，是施工质量保证的重要前提外部资源背景对工程管理的要求投资决策规划设计施工准备施工（含保修）物业管理后评估资金、策划与销售工程管理（常规理解）第三部分：工程管理容易出现的问题一、工程质量管理容易出现的问题二、工程进度管理容易出现的问题三、工程成本管理容易出现的问题四、工程供方管理容易出现的问题工程质量管理容易出现的问题■工程质量管理容易出现的主要问题：1、工程质量管理理念需要完善2、施工阶段工程质量控制深度需要加强3、工程合约条款设计质量防控部分内容需要明确4、对工程质量控制细节的重视度不足5、工程质量管理执行力考核需要量化工程质量管理理念需要完善■工程质量管理理念需要完善国内大多数企业的工程质量管理，主要集中在施工阶段的工程质量检验，没有形成项目开发全过程的工程质量控制保障体系忽视针对企业工程质量控制的设计