5第四章项目组织的核心小组法

1.第四章项目组织的核心小组法迈克尔·T·安东尼目录目录................................................................................................11.1.成功项目小组组织的特征............................................................................11.1.1.沟通........................................................................................................21.1.2.工作的协调............................................................................................41.1.3.决策........................................................................................................51.2.产品开发的职能组织....................................................................................61.2.1.核心小组法............................................................................................91.2.2.核心小组组长......................................................................................101.2.3.核心小组成员......................................................................................111.2.4.全员项目小组......................................................................................111.2.5.核心小组协调人..................................................................................121.2.6.职能经理..............................................................................................121.3.产品上市时间及项目组织..........................................................................131.4.授权..............................................................................................................141.5.实施并行工程..............................................................................................151.6.一些公司采用跨职能项目小组未能成功的原因......................................171新产品的开发需要许多人的共同努力——这些人应用不同的技术，共同克服成千上万的困难来开发一个新产品。为了合作成功，他们需要步调一致、相互沟通并且要共同做出决策。为此，应有一个有效的项目小组组织。项目组织是产品开发中的一个最重要因素，但是很少公司能够在这方面采取一套持续而又有效的方法。一些公司甚至连组织产品开发项目的方法也未能明确规定；它们让每个开发小组自己去想怎么组织。没有明确界定的项目组织，就好比挑选了一些人组成一个足球队，然后就直接让他们上场踢球。这些队员对应该踢哪一个位置一无所知，更不知道如何进行团队合作。他们甚至不知道谁该什么时候上场以及每个队员该做些什么。一个足球队如果这样子一团混乱，要想赢球难过登天。还有一些公司虽然能够描述他们的组织方法，却无法调动其小组有效地工作。这通常是因为组织内有冲突，或者组织成员在如何进行小组工作的问题上理解不一致。一些公司不断尝试各种各样的组织方法，希望终有一人找到能行得通的那条路。每当碰到大难题，他们就改变一套项目组织方法，希望借此推进产品开发。一个配合默契、迅速将产品推向市场的开发小组，与一帮徒然将时间浪费在每周例会上的各职能部门代表的聚合，两者之间的区别在哪里呢？前者在沟通、协调以及决策方面卓有成效。这是一个成功的小组所必须具备的最基本的素质。为了获得这些素质，PRTM开发了一套用于达成项目组织的核心小组法。这套方法通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。核心小组法同时也提供了一个给小组真正授权的基础，以及产品开发过程中并行工程工作的实施基础。1.1.成功项目小组组织的特征成功项目小组组织的秘诀在于组织小组进行有效的沟通、协调以及制定决策。表现出色的小组成员彼此间能够十分有效、又非常自如地进行沟通。让小组成员习惯于互相通报各自工作的进度、问题和主要决策，这是第一个特征。在多数情况下，沟通是自然而然的一种事情，而且本该如此；沟通能够使事务迅速得以执行、将错误迅速消除，而在产品开发中，发生错误是最常见不过的事。成功的项目小组习惯于协调无数个必须同时进行的活动，这是第二个特征。每个小组成员都知道哪些工作必须与小组成员一起仔细处理、哪些工作可以独2立完成。他们知道谁对各种各样的工作都负有责任、什么时候需要小组成员间的互相帮助。优秀的小组能够有效地进行这种协调，而不需要通过各种文山会海或其它不能带来增值的行政手段来促成这一点。高效的决策是优秀的产品开发小组的第三个特征。小组成员对必须作哪些决定、什么时候作决定都有共识。小组成员心里明白，哪些决策是在他们个人的控制范围内的、哪些决策在策略上或技术上有更高的侧重点，因而需要其他队友的参与。他们主动决策，而不愿任由问题发生。1.1.1.沟通由于产品开发中存在大量的不确定因素和变动，因此良好的沟通就显得尤其重要。同在一个项目组的人有必要与其他小组成员沟通，将工作结果告诉他们，并指出会影响同组其他人工作的问题。如果产生了问题，应该告知那些能够帮忙解决的人。至于技术细节以及规格，则应该告知那些使用这些资料的人。很多问题，都应该及时提出、及时作答。要想沟通富有成效，就必须同时进行纵向和横向的沟通。纵向沟通不考虑等级或官职等因素；横向沟通必须跨越部门界限。传统的沟通方式是通过发布一串指令来进行的，这样不但速度很慢，而且容易发生错误。很显然，项目涉及的人越多，有效沟通所需时间也就越多。如果在沟通中要求一个人向另个人传达相同信息，那就容易造成延误。各项目小组之间需要进行无缝的沟通，而且在项目进展的关键时刻，应该能够与行政管理层进行沟通。实际或真实的信息通过组织的层层过滤以后就会大量丢失。例如，经理向主管汇报工作时有意隐瞒情况，想以此来赢回一些时间把项目重新搞上去，而主管在向副总裁们汇报情况前，也同样经过了筛选，如此这般。当这一条信息传到高级经理耳朵里时，己经过滤得很纯净，以至于他们可能误以为项目进展一切顺利。最终，当他们看到项目“出人意料”地与原计划有出入，便十分惊讶。假设每个人都有效地进行沟通，那么高级经理也许可以采取措施帮助小组，以免局面出现失控。（这说明了人的责任心和道德观在这里最重要，当然如果培养开放的沟通环境和组织气氛是很少的。但不能一蹴而就）要横向跨越部门界限、纵向越过等级界限、保证迅速有效地沟通的另外一个原因是为了避免理解有误。有一种小孩子玩的游戏，是将一条信息悄悄地告诉个人，然后让他悄声往下传，但发现传到最后一个人耳中时，原意全变了。这种事情在很多公司并不鲜见。最后一点要说明的是，很多产品缺陷或项目延误都是因为缺乏沟通之故。需要沟通的人没有沟通。举个例子说，在一个项目中，项目经理制定一个计划，打算花一周时间加工产品。采购人员知道加工某个部分需要十二周时间，但计3划书上没有估计加工周期。人人都自以为沟通过了，但实际上并没有。结果产品延迟了四个月推出，由于违约，客户跑了。当产品构想演变成一系列潜在特征和功能之时，就需要开始进行有效的沟通了。在这段时间里，市场推广部和产品开发部之间需要频繁、几乎是连续不断的沟通。只有在产品开发小组内部进行有效的沟通，才能够对产品功能、特征划分、竞争对手意向分析、公司实力、市场窗口预测、市场需求等等问题作出平衡的决策。从市场推广部门、设计工程部到制造车间，如果是采取单线传递信息的沟通方式，很少能够行得通的。产品开发小组的组织结构可能使得沟通更加容易、有效，也可能使沟通变得更加困难。有些公司为了弥补沟通上的不足，而采用大量的书面文件。开发小组很可能会因此陷入大量不增值的工作之中而无法脱身，诸如准备状态更新报告、准备管理宣讲报告及协调正式批准的签字把关等。例如，有一个制造工控机的公司，开发小组里有技术骨干，但这些人员却将30％的时间花在与完成项目无关的事务上。他们每个星期要发两份行政简报，每个星期必须向其它部门做三次有关项目的汇报，并就他们的伟人设想进行技术演示。这么多时间花在与完成项目开发无关的事务。我们估计，如果他们减少这些不必要的活动，可以将计划进程缩短六个月。他们不相信，认为这不可能。我们就鼓动他们每星期只用一天时间，把精力完全集中在产品开发的工作上，不作报告、不开会、也不参加任何管理动态课程，只准许参加设计和开发活动。这个小小的改变引起了显著的变化，结果该小组主动决定进一步减少与项目开发无关的活动。最后，该产品投放市场所需时间之短创下了记录，而质量水准比该公司历史上任何其他项目开发的产品都高。如果一个既定项目的参与人数增加，那么可能存在的沟通渠道就会以几何级数增长。比方说一个小项目的开发成员只有四个人，那么在这四位成员A、B、C、和D之间就会有以下十二种沟通渠道：4然而，产品开发通常牵涉到更多人。图4-1说明了当更多人参与项目开发时，沟通渠道迅速增长（N*（N—1））的情况。如果六十个人参与了产品设计，那么每个问题或每条信息就可能有三千五百多种沟通方式；当每个月要进行沟通的问题或信息多达数百个时，就显得相当杂乱无章了。1.1.2.工作的协调开发新产品要求开发人员完成数以千计甚至数以万计的开发活动；其中很多活动互有联系。要有效地做好这无数件工作，就要相互协调好。而随着产品的复杂化或市场渠道的增加，要求为管理好项目而进行协调的工作量也随之增加。如果协调不力，就可能导致项目延迟或效率降低。有一个跨国仪器公司就曾经遇到过这个问题。由于他们的产品开发组织错综复杂，用于将产品推向市场的时间大部分被用于资源协调工作上，如决定哪些技术专家应该在工作中的关键时刻调过来帮助开发小组或去顶设计人员的缺，因为他们早就被调到别的项目救火去了。协调不力还可能造成工作次序混乱。工程师在市场部确定产品的要求之前5就着手产品的开发工作，这样的事会一而再，再而三地出现。例如，一个公司为一台新电脑设计、制作了六种印刷电路板的工作样品，结果发现，当产品要求最终确定时，这些电路板都必须做很大改变。白白浪费了八人年的技术骨干力量。一些公司试图通过使用综合计划体系来克服协调问题，例如使用详细的项目评估及审核技术（简称PERT）图表。一般来说，这样做需要大笔管理费用，而且不能有效地对工作进行协调。曾经有一个公司想要使用PERT