中级物流师考试

生产物流管理供应物流一般是对所采购的原材料和零部件，从供应商处到企业仓库的物流管理，也可以叫做原材料物流销售物流是对产成品，从企业到客户手中的管理，也可以叫做产成品物流（分销物流、销售物流）生产物流所致的是，在企业内部为保障生产而进行的物流管理，也可以叫做在制品物流。生产物流的内容生产物流：对原材料、零部件与半成品在生产过程中的管理和计划，也涉及到物料流和信息流，但基本上不涉及到资金流的管理，以满足生产需求为目的。1.确定物料需求的时间和数量2.确定所需物料的来源3.物料的运输管理4.物料的接收和仓储管理5.物料的库存计划和控制6.生产线的物流配送的时间、数量和地点7.市场需求预测8.采购与供应管理供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容生产方式;备货型生产（存货型生产、按库存生产）;按订单装配;按订单生产;按订单设计生产工艺1.流水生产：其基础是由设备，工作地和传送装置构成的设施系统，即流水生产线2.离散制造：产品往往由多个零件经过一系列并不连续的工序加工最终装配而成3.项目生产：在一定的约束条件下，具有明确目标的一次性任务项目生产的特点：1.一次性是项目与日常运作的最大区别;2.每个项目都有自己的特点，每个项目都不同于其他项目3.每个项目都有自己明确的目标;4.项目开始时需要建立项目组织;5.项目具有较大的不确定性主生产计划是生产物流计划的核心内容，是成产物流计划和管理的依据；主生产计划详细规定生产什么，什么时段应该产出，他是独立需求计划；是生产计划工作的一项重要内容对于有多种选择项的项目，采用FAS时，可简化MPS主生产计划的编制1.订单数量2.产成品的交货日期3.完工日期4.主生产计划5.工作中心、工作线路、产品的BOM清单、自制品和可用库存量6.生产排程7.工作中心的开工和完工日期，车间作业中心、加工管理系统8.供货日期主生产计划编制的约束条件1.总量计划主生产计划一般以周为单位，也可以是日旬月，但选定以周为单位以后，必须根据周来考虑生产批量（断续生产的情况下）的大小，期中重要的考虑因素是作业交换成本和库存成本。作业交换成本也可以称为备机成本，该成本与生产批量无关，具有固定成本的属性。2.批量计划主生产计划编制的原则1.用最少的项目数进行主生产计划的安排2.要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组祸计划清单项目3.列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目4.计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品5.留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间6.在有效的期限内应保持适当稳定主生产计划的冻结需求冻结期，包括从本周开始的若干个单位计划期，在该期间内，没有管理决策层的特殊授权，不得随意修改MPS计划冻结期，通常要比需求冻结期要长主生产计划冻结期长度应周期性地审视，不应该总是固定不变从本质上讲，生产排程系统完全可以被称为是企业的生产物流管理系统的核心，或者说生产排程系统与生产物流计划只是对同样一件事情的两个不同称谓而已企业的生产计划系统有四个重要方面，一是市场需求种类，二是采购与供应支持，三是内部加工中心能力，四是产品结构和物料清单结构在制造业处于生产计划核心地位的是产品结构，这是生产物流与销售物流不同的本质。市场需求预测企业的需求来源1.国内外的客户2.本公司的其他工厂3.在其他地方的分支仓库4.在客户住的寄销存货需求分类1.独立需求(需求变化独立于人们的主观控制能力之外，因而其数量与出现的概率是随机的，不确定的、模糊的)2.相关需求(其需求数量和需求时间与塔器的变化存在一定的相互关系，可以通过一定的数学关系推算出来)库存控制要解决三个主要方面1.确定库存检查周期2.确定订货量3.确定订货点预测（是独立需求管理的重要组成部分）特征1.预测将是错的2.预测附上对误差的估计是最有用的3.对于较大的物品组合，预测更准确些4.对于较短的时间，预测更准确些预测的方法1.定性预测2.时间序列分析3.因果联系法4.模拟（又称仿真）定性预测（属于主观判断，也可以称为专家意见法）1.情景分析法（前景描述法或脚本发）作用：分析环境和形成决策；提高组织的战略适应能力；提高团队的总体能力，实现资源的优化配置2.德尔菲法优点：简便易行、具有一定科学性和实用性缺点：过程比较复杂，花费时间长时间序列分析1.平均值2.移动平均值3.加权平均值4.指数平滑法因果联系法1.回归分析2.经济模型3.投入产出模型4.行指标回归分析预测法1.根据自变量的个数不同分为一元回归和多元回归2.分局自变量和因变量之间的相关关系不同，可分我i额现行回归预测和飞现行回归预测企业采购1.采购与供应管理在企业中被分为两大部分：战略采购和战术采购2.在企业实践中采购分为：战略性采购、战术性采购以及日常简单采购等企业采购的内容1.计划下达2.采购单生成3.采购单执行过程监控4.到货接收5.检验入库6.采购发票的收集7.采购结算采购原则1.集中采购2.分散采购集中采购为了降低分散采购的选择风险和时间成本也就是一般意义上的集中采购集中采购的优点1.集中的数量优势2.避免复制3.更低的运输成本4.减企业内部的各部门及单位的竞争和冲突5.形成供应基地典型模式1.集定价，分采购2.集订货，分收货付款3.集订货，分收货，集付款4.集采购后调拨分散采购分散采购是集中采购的完善和补充，有利于采购关节与存货、供料等环节的协调配合，有利于增强基层工作的责任心，是基层工作富有弹性和成效分散采购的优点1.能适应不同地区市场变化情况，商品采购具有相当的弹性2.对市场反应灵敏，补货及时，购销迅速3.由于分布拥有采购权，可以提高一线部门的积极性，提高其士气4.由于采购权和销售权合一，分布拥有较大权利，因为便于分布考核，要求其对整个经营业绩负责分散采购的缺点1.部门各自为政，容易出现交叉采购，人员费用较大2.由于采购权利下放，使采购控制较难，采购过程中容易出现舞弊现象3.由于各部门或分店采购数量有限，难以获得大量采购的价格优势分散采购适用的采购组织1.二级法人单位、子公司、分厂、车间2.离主厂区或集团供应基地教员，其供应成本低于集中采购时的成本3.异国、异地供应的情况分散采购适合的物料1.小批量、单件、价值低、总支出在产品经营费用中所占比重小的物品2.分散采购优于集中采购的物品，且不影响正常的生产与经营情况3.市场资源有保证，易于送达，较少的物流费用4.分散后，各基层有这方面的采购与检测能力5.产品研制、实验所需要的物品集中或者分散采购考虑的因素1.采购需求的通用性2.地理位置3.供应市场结构4.潜在的节约5.所需的专门技术6.价格波动7.客户需求合同种类（三大类6.种）1.现货合同2.重复性的现货合同3.无定额合同4.定额合同5.伙伴关系6.合资企业供应商评价要素（QASC）1.质量2.可获得性（订货数量、交货提前期、交货的可靠性、供货的持续性、产品/服务范围）3.服务与相应4.成本（购买价格、获得成本、所有权总成本）供应商积极性评价指标1.战略一致性2.交往的便利性3.财务的稳定性4.交往的其他益处获得5.未来潜力6.采购价值获取报价的办法1.竞争性谈判2.招标与投标竞争性谈判这种方式是除招标方式之外最能体现采购竞争性原则、经济效益原则和公平性原则的一种方式。招标与投标（是一种贸易方式的两个方面）招标方式1.公开招标2.选择性招标（邀请招标）3.谈判招标（议标，不属于严格意义上的招标方式）4.两端招标供应管理这也就是合同管理的中期管理，不同性质的供应合同管理的复杂程度和采用的手段不同；不论如何，他们的管理目标是相同的。供应管理的目标1.可靠性2.快速响应3.柔性化4.成本节约5.总资产回报率这些指标与其它各环节上的物流管理工作的基本目标是相同的供应方式直接供应（重量和体积较大的部件，尽量采用直接供应的方式）间接供应（企业从供应商购买的原材料或者零部件先接受到仓库，然后由企业的物流部门按照生产的进度将其配送到生产线旁的做法，简而言之，间接供应的本质是库存管理的问题）生产物流计划的内容1.原材料与在制品的库存管理2.仓储管理3.生产线配送计划4.搬运装卸设备的选型5.产成品的存储以及包装6.物料回收生产物流管理的内容1.原材料仓库管理2.原材料和在制品的库存管理3.生产线物流配送设施设备选用生产物流局限在企业的内部，其目标是为了保障持续稳定的生产为目标库存管理库存管理的基本内核是物料需求计划不论企业的生产方式和生产类型是什么，其物流管理的核心是物料需求计划（MRP）他为了满足生产计划的数量要求，在产品工艺约束下的计划内容。它决定于产品本身的技术和生产特点，一旦技术的工艺手段和生产资源确立以后，物料需求计划几乎是无法改变的，生产物流的计划于管理因此也只能围绕着物料需求计划来进行工作MRP的基本步骤1.计算物料的毛需求量2.净需求量计算3.批量计算4.安全库存。废品率和损耗率计算5.下达计划订单6.再一次计算物料清单BOM是MRP产品拆零的基础库存信息1.现有库存量2.计划收到量3.已分配量4.提前期5.订购（生产）批量6.安全库存量（在仓库中经常应保持最低库存数量作为安全库存量）物料编码（是计算机系统对物料的唯一识别码；顺序编码、赋义编码）编码原则1.通用性2.可扩展性3.效率性4.兼容性5.综合性能力计划分为粗能力计划（又称产能负荷分析）和细能力计划（又称能力计划）；粗能力计划关注流程中的关键路径，细节能力计划则进一步关注分关键路径活动的方面。这两个计划是确保完胜成产任务的前提下，对资源进行合理配置，提升生产效率并节约成本在能力计划中，工艺线路设计、时间定额以及物料消耗定额是关键的三个要素粗能力计划（RCCP）是指在闭环MRP设定完毕主生产计划后，通过对关键工作中心生产能力和计划生产量的对比，判断主生产计划是否可行细能力计划又称详细能力计划，是指在闭环MRP通过MRP运算得出对各种物料的需求量后，计算个时段分配给工作中心的工作量，判断是否超出该工作中心的最大工作能力，并做出调整。两个计划的区别1.参与闭环MRP计算的时间不一致，粗能力计划在主生产计划确定后即参与运算，细能力计划是在物料需求计划运算完毕后才参与运算2.粗能力计划只计算关键工作中心的负荷，而细节能力计划需要计算所有工作中心的负荷情况3.粗能力计划计算时间较短，而细能力计划计算时间长，不宜频繁计算、更改。生产进度控制的通用措施是：1.库存缓冲2.抢修设备3.加班和培养多能技工OPT（最佳生产技术）OPT的主要内容1.识别约束;识别企业的真正约束是控制物流的关键2.瓶颈约束;产品出产计划的简历，应该使受瓶颈约束的物流达到最优3.缓冲器的管理;一般要设置一定的库存缓冲和时间缓冲4.控制进入非瓶颈的物料OPT的计划于控制系统他那个又称DBR系统约束理论（TOC）TOC把主生产计划比喻成鼓，根据瓶颈资源的能力约束资源的可用能力来确定企业的最大物流量。TOC强调了三种方法，统称为思维过程（TP）具体包括因果联系法、驱散迷雾法和苏格拉底法准时生产方式JIT这里的核心是：消除一切无效的劳动与浪费JIT生产方式的目标1.质量目标：废品量最低2.生产目标：库存量最低3.时间目标：准备时间最短JIT的支持手段1.生产同步化2.生产均衡化3.单行配置作业人数4.JIT和看板管理在实现JIT生产中最重要的管理工具是看板看板的功能1.生产以及运送工作指令2.防止过量生产和过量运送3.进行目视管理的工具4.改良的工具看板的分类1.在制品看板（工序内看板、信号看板）2.领取看板（工序间看板、对外订货看板）3.临时看板准时生产与大批量生产1.优化范围不同2.对待库存的态度不同3.业务控制观不同4.质量观不同5.对人的态度不同PERT计划评审技术事件（events）表示主要活动哦能够结束的那一点活动（activities）表示从一个事件到另一个事件之间的过程关键路线（criticalpath）是PERT网络中花费时间最长的时间和活动的序列PDCA/SDCA循环SDCA：计划、做、检查、调整PDCA：标准化、做、检查、调整5.S：整顿整理清洁