研发项目管理培训（PPT43页)

11中国铁建重工集团有限公司2018年5月研发项目管理培训项目管理是二十世纪50年代末期发展起来的一种计划管理方法。它一经出现就为全世界所瞩目。1957年，美国杜邦公司用这种方法进行设备维修，使维修停工时间由原来的125小时锐减为78小时；1958年，美国人运用项目管理技术，一举使北极星导弹设计周期缩短整整两年。60年代以来，项目管理在航空、航天、医学、化工、制造、财务、广告、法律等领域得到了广泛的应用，并且范围还在不断地拓展。时至今日，项目管理技术已经在众多领域发挥着不可或缺的作用。3战略规划市场信息客户反馈同行信息技术趋势当前产品组合理解市场市场细分组合分析制定业务策略和计划调整和优化业务计划管理业务计划，评估绩效产品线业务计划产品线项目组合产品线路标YN任务书？进入产品开发流程管道4沟通明确界定的工作范围预定的经费一次性工作临时组织明确具体的目标团队精神开始日期结束日期项目什么叫项目管理项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以便达到项目的要求。具体过程中将涉及以下3个基本平衡：•范围、时间、成本和质量•具有不同要求和期望的投资者•已识别需求和潜在需求（期望）项目管理成功标志时间(Time,Schedule)范围（Scope）成本(Cost,Budget)质量（Quality)风险项目三重制约在预算内按时提交满足要求的产品、服务或成果。项目的三重目标时间(Time,Schedule)成本(Cost,Budget)范围（Scope)风险质量（Quality）在提交满足要求的产品、服务或成果同时，保障高质量、合适进度和成本7市场信息客户反馈竞争对手信息技术趋势当前的产品组合公司战略（技术）集成组合管理团队(IPMT)IPD技术路标ConceptPlanDevelopQualifyLaunchLifeCycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLifeCycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLifeCycle概念计划开发验证发布生命周期了解市场进行市场细分进行组合分析制定业务策略和计划优化业务计划管理业务计划、评估绩效产品线规划项目任务书？是否•产品线业务计划•产品线项目组合•产品线路标注：含技术、平台、产品基于市场管理（MM）的产品线规划与IPD模型新产品研发与项目管理的模式从技术面理解，项目管理内容：合同收尾合同管理询价卖方选择采购规划发包规划采购管理(6)风险监控风险管理计划风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对规划风险管理(6)绩效报告利害关系者管理信息发布沟通规划沟通管理(4)项目团队管理项目团队组建项目团队建设人力资源规划人力资源管理(4)实施质量控制实施质量保证质量规划质量管理(3)费用控制费用估算费用预算费用管理(3)进度控制活动定义活动排序活动资源估算活动持续时间估算制定进度表时间管理(6)范围核实范围控制范围规划范围定义制作工作分解结构范围管理(5)项目收尾监控项目工作整体变更控制指导与管理项目执行制定项目管理计划制定项目章程制定项目初步范围说明书整体管理(7)收尾(2)监控(12)执行(7)规划(21)启动(2)PMBOK2004九大知识领域四十四个知识点五大过程组总结：基于美国项目工程师协会PMBOK2004的概念总图研发业务过程纵横关联规则建议10影响项目成功的因素：•项目的目标、范围是否明确；•是否获得领导的积极支持；•项目的组织是否健全、稳定；•是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道；•是否具有有效、全面的项目管理，严格的变更控制；•是否建立了良好的、积极的、团队合作的工作氛围；•项目经理PM的经验；11项目失败的主要因素：•项目目标不明确•缺乏有力的领导•缺乏高层管理者的支持•技术问题没有解决•不合理的预测•跨部门协作不得力•计划和控制不力•过多的不可控变动•责、权、利不清•资源配备、供给欠佳•缺乏有效的沟通•项目经理缺乏魅力、影响力12了解公司的情况：了解公司的企业文化、战略、业务、流程、组织结构与职责、人员状况等，有利于项目管理的效率提高和项目成功率的提高13需求：客户并不总是知道自己想要什么•他们知道他们不想要什么•当产品市场推介到一定程度，产品有了雏形之后，客户可能会意识到新的需求•看到样机时，客户知道他们想要什么•要认真地考虑客户需求----如果一个产品包没有被目标客户所使用、使用不够或错误地使用，则该产品可被视为一个失败的产品。有所不为，才能有所为利益体验同等体验舍弃体验我们的产品VS同行的产品戏剧性的巨大差异（哇！！）是什么……可能是什么…...不可能是什么…1~2核心利益：44%3个以上核心利益：37%价值定位“我为什么应该向你购买？”价值定位描述的一般格式如下：为需要什么（需求）的谁（目标客户）提供什么（产品名称）该产品属于某种（类型）能够提供（关键利益）。不像（主要的竞争替代产品），我们的产品具有（主要差异性特征）为（目标客户）：客户（需求）：提供（产品名称）：该产品属于（类型）：能够提供（关键利益）：不像（主要的竞争替代产品）：我们的产品具有（主要差异性特征）：价值定位的确定16矩阵式组织结构：主要特征：•组织中存在“两个上级”系统•双重评价系统与控制系统•各层次人员各有其独特的重要作用•职能部门往往有双重领导责任17矩阵式组织结构：优点：•有利于加强责任制•有利于充分利用技术部门的人力与物力•有利于员工的专业增长•有利于扩展员工的知识面与眼界•易于适应工作任务与客观需要的变化•有助于效益的提高•有利于高层领导集中精力于全面性、长远性、战略性的决策18矩阵式组织结构：缺点与困难：•为保持两个系统之间的平衡，需要管理上进行不断的调整•需要在管理上不懈努力，以达到较高的经济效益•双重报告制度引起矛盾和混乱•渠道的增生会创造信息的阻塞•责任的重叠会引起竞相争夺地盘和使考核困难•由于距离远、语言、时间、文化等相去太远，这种混乱与矛盾也不易处理和解决19组建项目组：项目经理的技能：1、领导能力2、人员开发能力3、沟通技巧4、人际交往能力5、处理压力的能力6、解决问题的能力7、管理时间的能力20212223242526272829303132333435363738一个公司资料印刷的数量、质量和速度也是一个公司现代化程度的一个重要标志。1、资料意识就是市场意识2、技术资料与文档的关系3、项目计划应包括资料编写计划4、挑选合适的人选编写资料技术资料的编写：391、专利权2、商标权3、版权4、专有技术（技术秘密）在以下进程中会涉及到知识产权：1、情报检查2、合同评审3、专利申请4、商标注册5、保密知识产权包含的内容：401、文档的审核制度（依序审核、同步审核）2、良好工作习惯的形成3、文档管理和PDM（文档与项目的同步、文档齐套率）4、文档作为工作完成的标志5、明确开发各阶段应交付的文档，列出模板文档管理：41阶段评审是保证质量，提高效率的好办法，但要真正让它发挥作用，还必须认认真真地明确评议的要素，划分清楚评审的职责1、何时进行评审2、谁来评审3、评审什么（不要陷入细节）4、下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人下结论或拍板）阶段评审：谢谢!