第3章内部沟通与团队沟通

第3章内部沟通与团队沟通本章学习要点：了解组织内部沟通和团队沟通的含义；知晓内部沟通网络；掌握员工沟通基本内容及和构建高效团队的技巧。管理沟通本章主要内容•3.1组织内部沟通的内容•3.2组织内部沟通的重点•3.3团队沟通管理沟通3.1组织内部沟通的内容管理沟通案例：好员工为何弃我们而去（148）讨论问题：1.桑比恩公司出现的人才频繁流失的主要原因是什么？2.如何看待汤姆的跳槽行为？3.桑比恩公司的人事制度存在哪些亟待解决的问题？如何评价玛丽的管理风格？4.海伦破格提拔阿德里娜是否合适？5.如何才能留住人才？本案例分享：管理沟通内部沟通的主要内容（1）组织战略和组织文化的认知与理解。组织文化：是一个组织所具有的价值观念、行为规范及其相应活动的总和。组织文化是一只看不见的手，是一种强有力的竞争利器，具有导向功能、凝聚功能、规范功能、激励功能、调节功能、应变功能等。组织文化要素组织环境价值观念英雄人物例行工作和礼仪文化网络管理沟通（2）了解员工的需求和满意度。（3）鼓励员工的合理化建议。案例：柯达建议制度（4）培养责任感与忠诚度。情境故事：送给乔治的礼物（5）协调关系、解决矛盾和纠纷（6）构建学习型组织，实施知识管理管理沟通学习型组织圣吉的学习型组织理论彼得·圣吉，美国麻省理工学院教授，代表作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》。学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。它具有下面的几个特征：组织成员拥有一个共同的愿景组织由多个创造性个体组成善于不断学习，这是学习型组织的本质特征“地方为主”的扁平式结构自主管理（边工作边学习并使工作和学习紧密结合的方法）组织的边界将被重新界定员工家庭与事业的平衡领导者的新角色（设计师、仆人和教师）。管理沟通五项修炼：第一项修炼——自我超越通过学习不断地理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，客观地观察和面对现实，以真心向往的愿望出发，不断努力实现。这是学习型组织的精神基础。第二项修炼——改善心智模式就是植根于心中，影响我们如何了解世界以及如何采取行动的许多假设、成见，或者是图象、印象。一个人的心智模式是在长期的生活实践中日积月累形成的，它在不知不觉中影响个人的思维方式和行为方式。第三项修炼——建立共同愿景将每个人的个人愿景进行交流、启发，汇聚成组织的共同愿景。第四项修炼——团体学习强调“终身学习”、“全员学习”、“全过程学习”和“团体学习”。第五项修炼——系统思考人人都要树立系统观念，身处局部的个人，应注意把握系统的整体、全局的变化，尽管很困难，但必须如此。应注意系统思考：局部有利的事情可能对全局不利；对自己有利的，可能给别人带来不便；今天看来可行的，对未来可能有害。管理沟通启示：（1）学习是为了保证组织的生存，使组织具备不断改进的能力，提高组织的竞争力；（2）学习更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。（3）通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态势。管理沟通（1）目标：自我超越自我实现；培育员工风险意识，实施员工生涯设计。建立个人愿景；保持创造性张力；认清结构性冲突；诚实地面对真相；运用潜意识。自我超越结构包括：个人远景、目前真实的情况、创造性张力和情绪张力。情绪张力创造性张力深信无力现状个人愿景或不够格结构性冲突图示创建学习型组织措施：管理沟通（2）改善“心智模式”：自我审视（把镜子转向自己）、有效地表达自己的想法、学会宽容。（3）建立共同愿景：三个要素：目标、价值观、使命感三个层次：组织大愿景、团队愿景、个人愿景三条原则：重视个人愿景，不能排斥压制；学会将领导层的愿景变成鼓舞组织的愿景；共同愿景应随形势和环境变化而变化。（4）建立组织修炼环境——自我学习机制。“从用人工作转变为用工作育人”；组织分权型扁平化；形成开放、自由的组织文化氛围；形成信息和知识沟通系统；形成全员终身自觉学习的习惯。（5）培育危险意识，学会用“心”学习，学会“系统思考”。管理沟通特别实验：“青蛙现象”先把一只青蛙投入沸水锅里，它受到强烈的刺激后，马上跳了出来；然后，再将这只青蛙放在冷水里慢慢加温，青蛙意识不到危机将至，不挣扎也不跳出。青蛙感到暖洋洋很舒服，水温逐渐升高，它仍悠然自在。等到它觉得烫了，体内能量已经耗尽，肌肉已经发硬了，想跳也跳不出来了，就这样舒舒服服的被烫死了。启示：对青蛙来说，最可怕的是“渐变”，而不是“突变”。一些突发事件容易引起人们的警觉，渐渐变化的事物人们往往麻木或麻痹，自我感觉良好的危险性就在于失去警觉。管理沟通何谓知识管理？美国德尔福集团执行副总裁、企业知识管理咨询专家卡尔·弗拉保罗认为：“知识管理就是运用集体的智慧来提高整体的应变和创新能力，是让企业实现对于显性知识和隐性知识的共享而提供的新途径。”知识管理致力于维护企业的知识，并通过开放式的结构将企业的知识加以收集积累、整理、共享，进一步升华至挖掘企业员工的创造力，使企业得到更好的成长。管理沟通知识管理的概念可以从狭义的与广义的角度来理解。所谓狭义的知识管理，主要是对知识本身的管理，包括对知识的创造、获取、加工、存储、传播和应用的管理。广义的知识管理不仅包括对知识进行管理，而且还包括对与知识有关的各种资源和无形资产的管理，涉及知识组织、知识设施、知识资产、知识活动、知识人员的全方位和全过程的管理。管理沟通著名的管理大师彼德·德鲁克在他的《知识社会的兴起》一书中指出：100多年来，人类经历过三次革命，这就是：工业革命、生产力革命和管理革命。这三次革命都是由知识意义的根本转变驱动的。第一次革命是知识被应用于工具、过程和产品，形成了工业革命；第二次革命是知识被应用于工作，从而引来了生产力革命；第三次革命则是知识被应用于知识本身，从而引起管理革命。管理沟通为什么要实施知识管理？作为越来越依赖积累知识来成长的企业,如软件公司、医疗机构、咨询公司来说，经常会遇到这样的问题——随着一位关键员工的离职或休假，同重要合作伙伴或客户的良好关系受到损害，宝贵的实践经验也随之消失；新员工加入项目组时，因没有相关背景资料而很难上手；或者相反，被枯燥的资料海洋所淹没而无法理清头绪；新项目上马时，难以迅速检索到公司过去同类项目的相关文档和信息，因而无法有效借鉴已有的经验教训，花费重复的学习成本。管理沟通全球知名咨询公司KPMG（毕马威）在其研究的报告中指出，企业导入知识管理后所获得的具体效益分别是：可以协助企业作更佳的决策(71%)可以对顾客的掌握度更高(64%)可以让企业对外在环境变化时的应变能力更迅速(68%)可以让员工学得更多技能(63%)可以增加生产力(60%)可以协助企业降低成本(57%)可以协助企业增加利润(52%)。管理沟通3.2组织内部沟通管理的重点（1）价值观契合（2）角色认知与定位（3）横向沟通（4）纵向沟通（5）沟通网络或渠道——沟通机制构建管理沟通（1）共同价值观——价值观契合统一价值观念是组织管理沟通的核心情境故事：海尔两名员工的故事价值观的层次：一是以追求利润为主的价值观二是定位于经营管理层面的价值观三是组织社会互利价值观。管理沟通◆价值观的作用：定位作用：价值观将组织追求的目标与社会价值联系起来，为组织在整个社会中定位；将员工个人的追求与组织目标联系起来，是个人在组织中有适当定位。决定作用：价值观决定组织的基本特征、经营风格、管理特色及每个员工的行为取向。支柱作用：价值观是组织最重要的精神支柱。激励作用：价值观是员工积极向上的信念，激励员工努力去实现这些信念。整合作用：价值观是组织进行整合的纽带，是解决问题的基础，是弥合人际关系裂痕的良药。管理沟通◆价值观的类型：价值观类型重心奉行的原则目标追求以人为本的价值观内向型：发掘内部资源内部人力资源尊重、关心、爱护每一个员工把企业成功的希望寄托在员工身上面向顾客的价值观外向型：开发外部资源顾客顾客至上把企业成功的希望寄托在顾客身上不断创新的价值观混合型：内求团结，外求发展员工顾客市场培育统一价值观把企业成功的希望寄托在文化理念上管理沟通基层管理者常见的管理困惑来自于上级来自于下属来自于团队之外来自于自己1.多变，捉摸不透2.要求太苛刻3.多头指挥4.缺乏体谅、关心5.缺乏指导、支持6.缺乏认可、激励7.….1.不听从安排2.随意，捉摸不透3.缺人，难排配4.粗心，重复犯错5.笨拙，效率低下6.逆反、报复行为7.…1.不知该找谁2.不配合我们3.多变导致做无用功4.总是挑我们的刺5.脸难看，事难办6.….1.夹心饼，两头受气2.好心无好报3.有责无权4.看不到发展空间5.收入不多6.….（2）角色认知：管理者角色认知误区管理沟通某公司对基层管理者的调查结论：角色认知模糊60%管理知识不够22%管理技能欠缺18%管理沟通角色认知可能的误区：1）“官”本位与权力意识；2）生产技术方面的专家；3）民意代表；4）盲目执行、绝对服从；5）传声筒、无为而治；6）劳动模范、业务骨干；7）哥们义气、同情下属。管理沟通管理者的三大内伤三大内伤心态浮躁借口太多危机感淡泊学习力不够缺乏总经理意识•向上推卸责任•向下推卸责任•平行推卸责任•向外推卸责任•充当老好人•拒绝学习•缺乏危机感•眉毛胡子一把抓•只身打仗•等领导催•等下属报告•本位主义管理沟通26管理人员角色的六大变化评价方式：野牛个性化业务直接喜欢个人业绩领头雁组织化管理间接尊重团队业绩实现方式：工作方式：工作内容：控制方式：心理满足方式：管理沟通角色认知管理能力业务能力业务员型精英型堕落型官僚型管理沟通如何扮演好自己的角色1）明确角色期待管理沟通2）明确管理角色及其不同角色下的行为规范、避免越位领导者决策者授权者控制者监督者培训师替身代言人责任人执行者报告人学生管理沟通3）树立正确的职权、名利观、提升影响力4）调动员工积极性，创建良好的工作氛围和工作关系5）避免出现角色“黑洞”：推责任、拉关系、抢功劳等6）个人的职业生涯规划或职业发展与职业职业生涯管理或组织发展相契合。管理沟通Whoarewe?这世上到底由什么来决定我们是谁？大概有三类事：1）完成的事——世人以此来估量我们的成就与价值；2）不做的事——后人以此来评价我们的操守与底线；3）未完成的事(想做却没有做成的事)——这常常是只有自己最了解、最在乎的事，是一个更真实的自我的认定。管理沟通我读了那么多年的书，得出一个结论，真正的成功人士回首望其一生时，有多少时间属于自己支配，有多少事情是自己想干又干成的？如果你有很多想干又干成的事情，你这一辈子活得不管是穷或富，也不管是有名还是无名，你都是最成功的。——陈道明管理沟通（3）横向沟通案例：无法咬合的齿轮孟想是产品研发部经理，有20多个下属，大家并肩战斗，合作和沟通一直比较愉快。然而，在企业不断壮大后，孟经理惊诧地发现：研发部和市场部居然正向“背对背”发展。即研发部无法获得市场部定期收集的对产品的反馈意见，市场上同类产品或相关产品的情况，以及竞争对手目前的动作等信息。孟经理和市场部的张经理反映过此事，但因张经理太忙，无暇理睬此事；孟经理有时邀请市场部张经理等来参加产品设计会，但他们总出去接电话和处理紧急事情，根本无法完全安静下来认真听一听。当然，张经理也并非对研发部的工作不支持。有时，他会突然在晚上11点，打电话给孟经理说：“我有一个建议……”然后，在电话里说上一通。通常这种情况下，一定是张经理刚拜访完客户，立刻就把想法告诉孟经理，由于他的想法并不系统，一般也没有认真进行数据分析，往往支离破碎。而第二天，孟经理再想去找更详细的数据和分析时，他又因为忙于其他事情而不能给予详细解释。孟经理也不好意思追着他问，因为毕竟他也有一个大部门的事情要处