广东移动通信企业文化建设之旅

广东移动通信企业文化建设之旅在中国电信业界，广东移动多次扮演了第一个吃螃蟹的角色：1987年11月18日，广东移动在全国最早开通移动通信业务；1997年10月23日，经业务和资产重组后在纽约和香港上市，是国内电信行业中最早在海外上市的两个企业之一。2000年，在国内首次推出了智能网预付费业务，当年用户总数在全国最早突破1000万户！还有国内第一个数字移动电话，第一个实现国内自动漫游和国际漫游，第一个移动电话网管系统，第一个综合业务管理系统等等，经过多年来的超常规发展，广东移动已成为全国通信业中规模最大的省级公司，广东省规模最大的外资企业。可以说，广东移动的发展在很大的程度上代表了中国移动甚至中国电信业的改革发展历程。2003年，广东移动圆满完成了“一天平均一个亿，全年收入突破365亿元”的目标，实现了几代广东邮电人的梦想，业务收入、客户总数和净利润分别占中国移动集团公司21.9%、20.0%和29.5%。劳动生产率532.86万元/人，是广东联通的3.07倍，是广东电信的4.8倍。2000-2002年连续三年被评为广东省50强企业第三名，纳税大户第一名。公司李刚总经理当选为十届全国人大代表，荣获全国“五一”劳动奖章。广东移动之所以能够在激烈的市场竞争中始终保持高人一筹的竞争优势，始终保持持续、协调、健康的发展态势，其最根本因素和原动力就是广东移动优秀的企业文化。诚如广东移动总经理李刚所说：“广东移动近几年来所取得的成就和发展都是在企业文化指导下取得的，企业文化建设的作用不可低估，不可替代”。一、广东移动通信企业文化建设动因哲人说，完美的开始等于成功的一半。广东移动通信企业文化建设实践对此作了一个很好的诠释。在企业文化建设之初，广东移动就认识到，企业核心竞争力来自优秀的企业文化，优秀的企业文化一经确立并体现为制度和行为规范，将极大地提高企业效率。而在企业的多种能力要素中，管理、营销等能力要素都是可以模仿的，唯独人的因素、唯独企业文化是不可复制和模仿的，而必须与企业特定的条件相联系。正是从这个意义上，广东移动提出，市场竞争的最高层次是人的竞争，是企业文化的竞争。有企业就有文化。广东移动通信企业文化并不是1999年开始企业文化建设才有的，而是企业自创办成立以来就如影随形。从1987年开办业务以来到1998年是广东移动的“市场扩张”时期，经历了“小步快跑”、“大步跨越”和“规模发展”三个发展阶段，每个阶段都有其文化特点，但是这种文化处于自发的状态，没有经过系统的整理与提升。1987年至1991年是“小步快跑”阶段。当时移动电话作为一种新生事物，还不为人们所接受。工作条件也非常辛苦，办公室由一间厕所改造而成，外出联系工作都是挤公共汽车或骑自行车，高山上的基地站都是用人拉肩扛把设备送上去、架起来的。创业者不计报酬，不叫苦不叫累，形成了一种“创业文化”——无私奉献、艰苦奋斗。1992年到1995年是“大步跨越”阶段。由于市场需求强劲与移动通信能力有限的矛盾异常突出，全体员工兢兢业业，埋头工作，自觉形成了一种“发展至上、敬业爱岗”的文化氛围，体现的是一种“发展文化”。1996年到1998年是“规模发展”阶段。中国联通(资讯行情论坛)成立不久，网络建设刚刚开始，尚未构成竞争，而广东移动“大步跨越”阶段大规模扩容建设，一定程度上缓解了移动通信能力不足的矛盾，企业发展稳定，员工压力减少，公司生产条件和生活条件得到大大改善，这种状况客观上使有些人产生了小富即安、不思进取的想法。而当时传统管理方式下的企业内部缺乏竞争淘汰机制和激励机制，员工只进不出，收入分配吃大锅饭，同工不同酬，一部分员工开始骄傲自满，财大气粗，对客户缺乏热情，缺乏竞争意识与忧患意识，公司形成了一种官商文化，与企业发展形势格格不入。广东移动困惑了：为什么企业在创业阶段与大发展时能形成好的文化，而企业在压力减小，物质条件改善之后，却产生了不好的文化？为什么在“手搬肩扛”的困境中企业文化发展是“增函数”，而在“高工资、高福利”的顺境中企业文化发展却成了“减函数”？怎么办？回顾广东移动前11年的发展，广东移动认识到企业要持续发展，就必须开展企业文化建设；而开展企业文化建设就必须在扬弃的基础上，总结和继承企业优良的文化精神传统，进行文化与制度再造。20世纪八、九十年代，欧美企业管理进入了文化管理阶段，中国虽然经济改革和发展市场经济时间不长，但竞争也使国内企业迅速加入到了这一全球性的管理革命行列中去。二十多年来市场的优胜劣汰机制造就了新的企业文化，国内企业逐步开始从文化的角度去寻找对人的推动力，通过建造优秀的企业文化实现经济自然人和生活关系人的有机结合，并取得了引人注目的成果。90年代中后期，海尔、联想等优秀企业普遍采用的企业形象战略和建设企业文化的实践，都是以文化力推动经济发展的积极尝试。正在发生的这一管理革命，传递给了广东移动一个重要信息：企业竞争力最根本的要素就是优秀的企业文化，市场竞争的最高层次就是文化竞争。1999年，广东移动进入了“集约发展”的新时期，移动通信已由卖方市场转向买方市场；国家加快了电信体制改革的进程，实现了邮电分营，广东移动也正式从中国电信分离，开始独立运作；与此同时，国家加大了对中国联通的扶持力度，开始实行非对称管制政策，竞争对手的综合实力经过多年提升已经大大增强；而WTO即将带来的张扬竞争的游戏规则和强大的国际竞争对手，在运营经验、资金实力、市场营销等方面对企业提出了新的挑战，移动通信市场朝着更加开放、更加激烈的市场竞争过渡。而作为境外上市公司，客观上也向企业提出了适应国际市场规范和惯例的要求，需要企业培育出与上市公司相适应的企业文化。那么，什么是企业文化？什么是广东移动需要的企业文化？广东移动认为，企业文化是一个企业在长期的生产经营实践中形成并经过了必要的理论提炼和总结出来的一套共有价值观念及其由此形成的行为模式。企业文化对内具有共性，是全体员工共同的价值观念和行为准则，是企业凝聚力的核心；对外则具有鲜明的个性，是竞争对手难以模仿的，是公司竞争力的源泉。知识经济时代，知识是社会第一生产要素，人力资源是社会第一资源，人创造知识，知识经济就是人才经济。企业管理的中心已经从“融资”转向“融智”，产品或服务的文化品味、企业形象及员工素质将决定企业的前途与命运，而企业文化正是为了解决好人的问题，它不同于一般的思想政治工作，也不同于物质刺激手段，它需要贯穿到企业管理的各个环节中去，体现在以人力资源管理为核心的各项规章制度中去，内化到全体员工的思想和行动中去。从这个意义上讲，企业文化是企业以人为本的发展战略，是适应知识经济时代要求的管理模式，是确保企业持续发展、基业长青的动力机制。二、广东移动通信企业文化建设历程创业17年特别是开展企业文化建设5年多来，广东移动积累了丰富而独具特色的精神财富。从1999年开始，广东移动通信企业文化建设由不成文到成文、由零碎到系统，由不自觉走向自觉、由“自在”走向“自为”，逐渐形成了一个完整的系统，独具特色的文化。从认识论角度看，广东移动通信企业文化建设经历了“实践—认识—再实践—再认识—再实践”的过程(图一)，上了两个台阶。1999年构建企业文化理论体系是广东移动通信企业文化建设从实践到认识的第一次飞跃；2000-2002年三年企业文化内化落实是在认识基础上的再实践；2003年修订形成的《广东移动通信企业文化》(第二版)，则是广东移动在企业文化建设再实践基础上的再认识，是企业文化建设的第二次飞跃；从2004年开始，广东移动通信企业文化建设又进入了从整体推进到重点突破的新的历史发展阶段。第一阶段：理论构建阶段(1999年)1999年，广东移动在国内同行业中率先开展了企业文化建设，专门组织了企业文化建设项目组，先后到内部15个市公司，外部海尔、联想等4家优秀企业广泛调研，学习借鉴有益的经验，八易其稿，最终形成了《广东移动通信企业文化建设研究报告》(即《广东移动通信企业文化》第一版)，构建了一个包括企业精神、企业核心价值观、企业形象、奋斗目标、人性化管理模式等重要内容的企业文化理论体系。经信息产业部查新，《广东移动通信企业文化研究报告》在全国移动通信系统尚属首次，填补了国内空白，获广东省邮电科技进步二等奖。第二阶段：导入传播阶段(2000年)在公司内部，广东移动全面开展了大规模灌溉式的导入培训工作，公司李刚总经理、相关部门领导及专家为公司中层管理人员作了5次培训，而后由市公司管理层分别给各自员工进行培训；同时规定企业文化培训是新进员工培训的第一课，由李刚总经理亲自讲课，使企业文化深入人心。为了强化企业文化理念，广东移动设计制作了广东移动通信企业旗，编印了《广东移动通信企业文化标识规范手册》，全面进行企业文化环境布置；并以企业局域网、GMCC展览中心和《广东移动通信》报为主阵地，长期开展企业文化宣贯。同时，广泛开展了生动活泼的文化活动，如围绕“沟通从心开始”主题，在公司内部开展演讲比赛，在社会上举办征文活动等。第三阶段：内化落实阶段(2001—2002年)在这一阶段，广东移动成立了公司企业文化建设指导委员会，统一指导公司企业文化建设；部门分工协作，共同推进，有步骤、分阶段地进行企业文化建设。在企业文化指导下，再造业务流程，开展了职业生涯设计等各种制度改革和创新。为塑造企业和员工新形象，制作印发了《广东移动通信企业文化之行为规范》，在全省范围内进行巡回宣贯和培训；制作了“员工行为规范扣分卡”；并大力推广“首席客户经理制”，狠抓管理者表率作用。在企业文化“显性化”方面，收集公司内部体现企业精神、核心价值观或企业形象的具体事迹，编制了《广东移动通信企业文化案例》；通过树榜样、抓典型，积极宣传企业文化和企业奋斗史，努力形成多琢磨事、不琢磨人等“九个风气”；通过电视、报刊、网络、电台等新闻媒体，积极对外传播公司企业文化，通过“造势”来“造市”。全省组织开展了“总经理沟通日”、“完美沟通日”，征集员工提案活动及“客户沟通日”活动，举办了“企业发展战略论坛”和“政治思想工作对话会”，营造了良好文化氛围。在此基础上，召开了企业文化建设经验交流会，对三年多来的企业文化工作进行了比较全面系统的总结，8个先进集体和5位模范典型，分别结合自己的实践，以翔实的内容、感人的事迹就如何开展企业文化建设进行了经验交流，推动了企业文化建设实践进一步深入开展。第四阶段：总结提高阶段(2003年)广东移动启动了《广东移动通信企业文化》的修订工作，对原有企业文化理论体系进行了调整、充实和提升，五易其稿，形成了《广东移动通信企业文化》(第二版)；并采取分层负责、逐级进行的方式，组织全省宣贯培训，并要求全省根据企业文化(第二版)的内容，对公司所有的企业文化环境布置进行调整。同时，收集提炼了全省12个“显性化”典型事迹，撰写编印《广东移动通信企业文化“显性化”事迹报告》，组织在全省范围内巡回演讲，引发了轰动，获得了社会内外的广泛一致好评。第五阶段：提升实践阶段(2004年)从这一阶段开始，广东移动通信企业文化建设从整体推进转向重点突破，企业文化建设的重点是“以学习力提升素质，以执行力强化管理，以凝聚力打造团队，以创新力引领未来”，一年一个重点，一年一个突破，循序渐进，以实现企业文化建设质的飞跃。2004年企业文化建设的重点是以执行力强化管理，致力提高执行力，营造一种执行文化，从而强化企业的精细管理，确保年度经营目标的圆满实现。四、广东移动通信企业文化建设实践5年来，广东移动在日益加剧的市场竞争情况下，始终自觉地、系统地、有计划有步骤地开展企业文化建设。企业文化建设与时俱进的发展进程，可以看出广东移动无论是企业文化理论体系还是企业文化实践，都是一个成功体系的典范；这种理论与实践的系统性有效地保证了广东移动企业文化的任何一次循环和延递，都不是简单意义上的文化轮回和重复，而是在更高起点上的文化进化和提升。1、企业文化与战略战略是在企业文化指导下对企业进行科学的定位，运用企业的资源有机地组合多种运营活动，实现运营活动间的有效匹配，最终形成企业的竞争优势。战略既要明确提出企业发展目标和方向