工程咨询企业精细化管理与精益运营

精细化管理与精益运营最佳实践精细化管理与精益运营最佳实践工程咨询企业精细化管理与精益运营最佳实践引言：精细化管理与精益运营Part1：工程咨询企业精益战略规划Part2：工程咨询企业精益组织设计Part3：工程咨询企业精益流程管理Part4：工程咨询企业精益人力资源管理Part5：工程咨询企业项目管理精细化Part6：工程咨询企业日常管理精细化精细化管理与精益运营最佳实践精益思想和精益生产系统•起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年代中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器•制造系统演化史HenryFord福特首创的装配线是大规模、低品种生产方式的代表，工人被当成工作的机器ToyotaProductionSystem（TPS）丰田系统是建立在准时化观念上的拉动式生产模式，以应付小订单、多品种的挑战Craft手工生产Mass大规模生产Synchronous同步生产Agile敏捷生产组织Lean精益生产组织•低产量•个性化•大批量少品种•工序式生产•设备大难组合•消除浪费•不断改进•员工参与•在同步生产的基础上，强调缩短生产周期•提高资源利用率•需求驱动•改善整个价值链•节点上连着精益工厂精细化管理与精益运营最佳实践•“精益”释义•精益：–[形容词]无肉或少肉，少脂肪或无脂肪，文体或措词简练–[反义词]肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分肥胖的，丰满的，粗短的，肥大的，软的•精益生产：–通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的。•精益生产的五项原则精益思想的要点精细化管理与精益运营最佳实践•企业的生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单、供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节•精益思想：从增值比率看改善空间订单处理采购下单供应商备料运输来料检验原料存储搬运和等待加工检验及返工成品存储成品发运货款回收制造周期交付周期精益思想的核心：关注流程增值精细化管理与精益运营最佳实践我们只在需要的时候发运需要的物料•JIT物料运动的目标：在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，每次都刚好及时拉动系统配料地址0017-0010-002R精细化管理与精益运营最佳实践建立在按固定路线和固定时间基础上的物料填充系统是拉动生产的条件BCA69312DeliveryJust-In-Time零件Card11504515卡片在确定的时间间隔被拾取将卡片放进指定的槽里423按固定路线送料的送料员按消耗数量发送物料，并将卡片放回盒中5操作工选取将要使用的一盒物料前1物料运送路线精细化管理与精益运营最佳实践接收/发货窗口窗口=+/-15minutes12936进厂出厂计划实际送货者XXXXYYYY6：006：056：457：30状态9：0010：3011：0011：40收货时间表12347：00am8：00am9：00am10：00am1：30pm2：30pm6：00am11：00am12：00pm闸口号XXXXYYYYZZZZAAAA计划实际精细化管理与精益运营最佳实践一个标明清晰的物料系统有助于消除无效的劳动，提高反应速度，是实施拉动系统的基础BCABCASupermarket超市Bulkstorage大宗货物存放区Part#__________________________Description_____________________Std.Pack_______________________Min____________Max____________StoreLoc_______UseLoc________Supplier________________________DeliveryDate-M-T-W-T-F-STime___________________________STOREAC53Part#__________________________Description_____________________Std.Pack_______________________Min____________Max____________StoreLoc_______UseLoc________Supplier________________________DeliveryDate-M-T-W-T-F-STime___________________________STOREPart#__________________________Description_____________________Std.Pack_______________________Min____________Max____________StoreLoc_______UseLoc________Supplier________________________DeliveryDate-M-T-W-T-F-STime___________________________STORE物料存放系统精细化管理与精益运营最佳实践拉动系统的核心——基于消耗而非预测的授权移动EXTERNALPULL外部拉动DELIVERYPULL发送拉动PRODUCTIONPULL生产拉动•物料从存放区向生产点的授权•移动以补充消耗的用量•物料从上工位向下工位的授权•移动以补充下工位的消耗的用量•物料从外部供应商向工厂的授权•移动基于消耗，而非预测精细化管理与精益运营最佳实践工程咨询企业精细化管理与精益运营最佳实践引言：精细化管理与精益运营Part1：工程咨询企业精益战略规划Part2：工程咨询企业精益组织设计Part3：工程咨询企业精益流程管理Part4：工程咨询企业精益人力资源管理Part5：工程咨询企业项目管理精细化Part6：工程咨询企业日常管理精细化精细化管理与精益运营最佳实践根据我们的经验，提升企业管理需要在以战略为核心的致胜三角形结构之上进行系统的思考•公司战略为企业未来发展提供明确方向和实现步骤的考虑，其他方面将围绕战略而展开，内容包括：–公司愿景、使命–业务定位–发展目标–核心能力–战略管理•组织结构为实现公司战略提供有力的组织支持，内容包括：–集团管理–组织结构–部门设置–岗位设置–责权划分•围绕战略的要求，提供与之配套的人力资源支持，内容包括：–组织建设和人事管理–招聘管理–培训管理–薪酬管理和中长期激励–考核管理–职业发展通道建设•运营系统是公司战略实现的直接手段，内容包括：组织结构运营系统人力资源战略管理系统–制度管理–计划管理–财务管理–投资管理–行政管理–审计内控–品牌管理业务系统–经营管理–生产管理–技术管理–质量管理–……精细化管理与精益运营最佳实践战略规划的内容是什么？——方向、目标、措施要完整•发展思路要明确：–产业结构/市场结构–信息化战略和科技战略–工程总承包–·······•目标要具体，尽可能量化•有配套的战略规划执行保障措施–战略措施和实施计划–年度经营计划和预算–战略执行绩效的评估和控制业务板块201120122013营业额（百万元）利润率营业额（百万元）利润率营业额（百万元）利润率设计业务41523.37%49822.43%55021.66%EPC总承包17504%27004.5%36004.5%1.非相关多元化2.相关多元化（横向一体化、纵向一体化）3.差异化4.低成本案例研讨：SXED战略规划报告（第二章）精细化管理与精益运营最佳实践外部环境分析核心竞争力研究关键成功因素分析企业当前发展思路和风险评估总体战略和业务战略设计战略定位和远景确定战略改进战略评估和控制职能战略设计年度经营计划和预算战略措施和实施计划企业内部资源和能力分析行业/市场竞争分析标杆研究SWOT分析战略执行总结：工程咨询企业战略发展规划的制定遵循以下思路案例研讨：某设计企业发展战略规划基础分析案例研讨：某企业发展战略规划测算（第一章）精细化管理与精益运营最佳实践工程咨询企业精细化管理与精益运营最佳实践引言：精细化管理与精益运营Part1：工程咨询企业精益战略规划Part2：工程咨询企业精益组织设计Part3：工程咨询企业精益流程管理Part4：工程咨询企业精益人力资源管理Part5：工程咨询企业项目管理精细化精细化管理与精益运营最佳实践组织管控模式是一个以战略为导向、以组织结构为框架、以管理控制系统为核心、以流程和制度为基础的动态系统图：组织管控模式优化框架目标计划监控考核激励流程管理控制系统制度企业战略组织结构组织定位权限划分组织设计部门设置岗位设置精细化管理与精益运营最佳实践具体的管控模式必须清晰的回答以下问题，即管控模式的关键内容上级组织/下级组织定位组织结构与职能设计分项管控与关键流程设计运作模式与集分权设计•下级组织是定位为业务组织主体还是经营主体？只是一个成本中心还是一个责任与利润中心？或者局部的成本中心？•选择矩阵制的运作模式还是独立的项目制运作模式？•上级组织与下级组织之间关键的权责如何分配？•上级组织与下级组织的组织机构/岗位如何设置，职能如何分配？操作流程与制度体系•各业务板块如何进行管控？•各关键业务流程如何设计？•如何对各下级组织进行业绩管理？•如何对项目进行业绩管理？如何对职能部门进行业绩管理？•具体的操作流程与制度体系框架及内容是怎样的？绩效管理体系精细化管理与精益运营最佳实践集团管理模式设计需要从企业战略出发，采取以下五个工作步骤展开主要工作输入主要工作输出①了解企业现状，分析业务主导性，了解企业管理风格，了解业务人员成熟度，业务可支配度②了解企业战略，分析业务战略性，分析业务成熟度③了解其他可能影响管理模式的因素①识别企业价值链模型②分析价值链辅助活动运作状况，识别关键控制点，寻找可能的协同效应③分析主导业务价值链主要活动运作状况，识别关键控制点，寻找可能的协同效应①明确集团管理模式①明确管控要点②明确权责划分①了解现有职能履行状况，发现缺失、弱化、交叉等职能问题②审视管控要点、权责划分和现有职能的匹配性①明确各部门职能②完善组织设计①了解管理流程职能履行状况，发现缺失、效率、成本、质量、实用性等流程问题②规划管理流程体系①设计核心流程②修订管控要点、权责划分和部门职能1.识别管理模式2.识别管控要点，设计权责划分3.完善组织设计4.设计核心管理流程体系5.设计管理机制①管理机制是一套业绩衡量及激励体系，包括对主要业务部门及个人业绩的目标设定、评估及衡量，并根据业绩进行奖惩①设计对子公司或者二级业务单位的考核激励机制精细化管理与精益运营最佳实践组织管控模式可根据其管控深度和管理手段可分为财务管控型、战略管控型和操作管控型战略设计ü较少正规的机制来协调ü比较适中的个人影响力ü许多正规的机制来协调(例如内部交易定价，政策)ü很高的个人影响力ü没有关联影响ü共享服务仅用于独特的或很难得到的功能ü普遍使用共享服务来获得协同效应和规模效应ü没有共享服务战略控制财务控股运营管控ü较少的基于战略相关性，技能传递的投机收购ü许多收购：基于战略相关性，业务创造ü持续收购ü较少基于降低成本，地域扩张进行收购ü总部审阅业务部门的战略计划和目标ü共同制定战略计划和目标ü没有战略规划ü总部制定计划和预算ü掌控相关界面来保证利用协同效应ü很高程度的共享服务ü较少出售业务ü较少出售业务ü持续出售业务ü很少出售业务ü总部监测关键的战略/财务指标ü总部监测多个财务/运营指标ü从上至下制定目标ü总部经常检测多个财务/运营指标ü从长期的角度来衡量资本花费ü从长期的角度来衡量资本花费ü总部严格控制财务指标ü从长期的角度来衡量资本花费ü从短期的角度来衡量资本花费ü可以位于总部和业务部门ü可以位于总部和业务部门ü位于总部I.公司总部的举措II.对下级组织的管理III.对协同效应的管理IV.总部的共享职能和服务战略管控ü投资回报ü通过投资组合优化业务结构ü追求公司价值最大化ü业务经营行为统一管理ü公司整体协调