公司企业诊断报告

********有限公司内部管理体系诊断报告时间：2005年11月1日——2005年11月30ZeonPDFDriverTrial兴公司管理体系面临的主要问题为奠定****公司坚实的内部管理基础，为公司在今后的3-5年发展中提供良好的管理保障，确保****公司既定目标的顺利实现。1）意识尚需提高，管理的思维方式较为滞后；2）缺乏制定中长期企业战略与战术的运行机制；3）信息收集和运用的能力薄弱，未将其形成战略性明确的工作内容与环节；4）管理的系统化、规范化程度较低；5）行政组织体系功能欠缺，企业内部行政管理与控制职能未能有效执行；6）部门职能与职责、岗位说明书含糊不清；7）生产流程存在只能划分与工作衔接的模糊地带，部分流程可操作性不强；8）公司人力资源储备、人才培育与选拔、业绩考核等方面缺少规范、科学、合理的机制，公司企业文化氛围缺乏吸引力和激励性；9）公司内部缺乏学习氛围与机制，导致管理制度的推行不够连续与深入，造成部分管理制度的推行较难得到有效的落实；10）公司部门与部门之间缺乏缺乏沟通；11）缺乏风险监控机制，事后控制现象时常发生；12）现代管理工具运用欠佳。2.关于管理观念的现状分析2.1.规范化管理意识与现代管理观念尚待提高2.1.2.缺乏长期、中期、短期企业规划与目标在****公司的组织机构设置中虽设置了办公室，但目前工作的重点仍是基础管理工作的建立与健全，在日常工作中缺少系统的企业战略和战术研究与规划，市场调查与信息分析。对企业的整体、中长期和全局工作没有过多思考。企业宣传、品牌建设等应具备的功能因无法实现内部专业化规整、设计和统一执行，****公司的各层面工作也就无从谈起长期、中期、短期规划的配合，在具体行为中也就缺少科学、前瞻和主动的行动纲领与步骤。生产部虽然每天都有编制第二天的生产工作计划，但还大多停留在生产指标等较为简单的初始阶段——虽然我们也承认电镀市场“计划没有变化快”的现实，但这也决不应该ZeonPDFDriverTrial成“逢山开路，遇水搭桥”、被动应战的充分理由。1.2.3.经验型管理极其宝贵，但必须有突破从艰苦创业的经历走过来的****公司，通过自己的智慧与勤奋造就了****的今天，酸甜苦辣尽在其中。最为重要的一点是：通过六年的摸爬滚打，从无到有积累了大量的经验、教训和实效的管理方法与管理手段，这是****公司最为宝贵的“传家宝”和再创辉煌的基石。但是，我们也必须清醒地看到，经验型管理也容易导致企业领导者及员工凡事都凭经验办事，缺乏创新思维的方法和创新动力。尤其是随着企业规模不断发展壮大，客户需求及生产和市场竞争环境发生巨变，在管理方面单凭经验已经不可能促进企业业绩再次发生重大提升。只有解放思想，创新思维，建立科学规范的现代化管理方法，才能适应公司发展的要求。1.3.关于管理组织体系诊断（组织体系结构图略）1．3．1．现行管理结构的优点该管理结构为垂直性结构，组织结构简单，管理层级较为精简；各部门和各岗位人员的工作关系和职责范围都有明确的制度及规定；集权式管理使决策得以充分贯彻落实，公司比较容易维持对业务的控制。该组织构架和模式在****公司初期发展阶段是有效的，能够做到“政令畅通”。但是经过六年来的发展与实践，逐渐暴露出一些问题和不足。1．3．2．现行管理结构的劣势分析1．3．2．1．管理体系缺乏弹性，管理跨度太大从组织运行状况分析，管理结构最根本的职能要求——系统性和高效性较为欠缺：现在运行的这种模式，极大程度上削弱了组织的发展。总经理负责企业内部各方面的事务，但不应该介入到具体工作。****公司有着自己的具体情况，比如客户的维护工作一直是叶总自己来负责具体工作。那么作为目前的现状来说****公司会认为这种模式是比较实际和有效的，但如果企业再进一步发展，那么这一块问题必将会暴露无遗。因为根据目前的总经理职责，管理跨度大是一个方面，更为主要的是介入到局部的具体工作中，比如客户维护这一方面。ZeonPDFDriverTrial那么这种现状的存在可能会导致一些什么样的后果呢？后果是往往会造成“救急”为主，总经理俨然成了“救火队员”，从而使管理的系统性不强。再者，个人精力总归有限，很有可能会导致该管的没管，该管细的没管细，不该管细的却管的很细，组织运行不畅，内部信息传递不够全面，同时叶总自己时间管理没办法有效的落实，造成了几乎所有的工作时间都是围着客户转，处于非常被动的局面。更为可怕的是这种现状会造成基层领导容易养成遇事“三请示两汇报”的习惯，使组织运行缺乏弹性，造成“一切由领导拿事”，同时也会出现一些事情无人负责、无人管理的现象。归结起来说，这种模式对于管理团队的建设是非常不利的。部门之间缺乏沟通与协调机制：沟通与协调机制是否健全，不仅对于整个工作效率的高低影响很大，而且是关系到管理执行的效果。遗憾的是，无论是在公司的管理规章制度中，还是在管理工作的实际开展过程中，都很少能看到明确的、合理的、规范的部门间的沟通与协调机制。因为在制度层面上的不健全，其次是公司内部并没有有效的倡导，所以在实际过程中出现了很多问题。比如目前****有三个生产车间，可是总给人感觉是三个车间都各自为政，出了问题首先是想到把这个问题推到上一层去解决。事实上还有更为严重的问题，那就是在解决问题过程中还有出现故意制造障碍的现象。另外在管理过程中，很多管理人员都是带着各自的个人感情色彩来管理，即使有一些沟通也都是停留在个人感情上的沟通，对于工作的沟通几乎就没有。再者公司内部的沟通渠道也是非常的单一，甚至还在规章制度中规定员工不得在私底下讨论公司的一些事情。我们认为这些做法是不可取的，一个员工能在私底下讨论公司的事，至少说明这个员工对公司的事是关注的，那么我们为什么不能做好引导呢？部门之间的工作重复性过高，且部门间的沟通和联系通道与方法不统一，缺乏彼此间的协调：举个例子，如生产车间与质检部的问题。质检部抽检产品发现产品质量问题时，有时会找车间主任反应而有时又会直接找到生产员工，最后出现了生产员工不知道应该按谁的标准来生产。其次是因为面对的客户不同导致了生产标准的不同，但是****公司没有统一的生产标准，而仅仅凭生产经理、车间主任或质检人员的个人经验来决定生产标准。这个问题的存在有着它的客观性，但目前重要的是需要一个统一的生产标准交由生产线来生产，标准不统ZeonPDFDriverTrial一，结果导致一些人认为这个产品是合格的，而另一些人又认为这个产品是不合格的，等出现了意见不一再来统一标准，等于前面很多工作都是白做。权利过于集中，导致基层人员的依赖性加强：根据****目前的情况来看，总经理向高层管理放权有一定的倾向，但现在问题是因为高层管理人员对中层管理的放权还不够，所以造成了公司权力集中在了高层管理手中。这种现状会造成遏制企业中层领导干部的产生与发挥，造成管理体系内部横向沟通的困难，甚至会发生多头管事或无人做主的现象，不利于各部门主动、积极地开展沟通、协调工作。具体工作人员往往不知所措，工作的依赖性加强，从而工作也就缺乏了主动性。当然，现在****公司已经在这一方面意识到一些问题，也逐渐走向了开放性的管理，敢于把一些职权下放，这是一个很不错的现象，那么今后我们在这一块上做好一个系统性的规划，这样在过渡的过程中就不会出现很大的问题。1．3．2．2．职能与职责定位需要结合公司的实际（1）重要岗位的职责需要做一些调整，在这里我们不妨随便列举几个：总经理岗位职责：负责主持制定、修改财务、采购、营销系统工作程序和规章制度；负责制定全公司系统工作人员的绩效考核标准等等；都是一些非常具体的工作，那么我们认为，如果一个公司总经理都是负责这些工作的话，那各个部门经理都可以回家了。还有，公司的一些战略层面上的问题又该由谁来做呢？行政经理岗位职责：在行政经理岗位职责中都是涉及一些基础管理的内容，而且给我们的感觉更大程度上是行政部门的一个经理，而不是整个企业的行政经理。会计主办岗位职责：一个企业，财务部可以说是一个核心，因为它涉及的是企业的各项数据。作为一个公司财务部门，其工作不仅仅是管理好公司的现金、帐务、票据，更重要的是要能随时并准确的提供各项数据，为企业战略及风险规避等作依据。（2）部门职能设置不完善没有按照系统管理的思想，进行管理组织规划；在岗位职能的设置时，考虑的只是一个独立岗位的职能，而没有很好的考虑各个岗位之间的衔接。（3）职能设置与具体操作不统一ZeonPDFDriverTrial比如质检部在具体操作中定位不明，不单单是一线员工搞不明白质检部是处在一个什么样的位置上，就连车间主任都没明白。财务部是一个比较专业的部门，也就是说不是谁都能管理这样一个部门的，如果自身不具备相关的财务知识，往往会出现行政命令的错误，因此在实际工作中把财务部归属行政部管理实为不妥。1．4．关于《员工守则》1．4．1．人性化管理没有很好体现《员工守则》作为企业员工的行为准则，它的出台是给予员工的一个行业参照，需要落实到具体的行为中，而事实上****公司虽然有着《员工守则》并在每位员工一进入公司就给予解读，可实际效果并不理想。在访谈中我们发现很多员工在一拿到《员工守则》后有的甚至还没有看仔细就把它丢到一边。为什么会出现这种情况呢？员工认为这些东西没什么用，一来企业也并没有很好的执行，再者《员工守则》中的条款显示出权责的不对等，这与****公司提出的人性化管理相去比较远。员工参与企业制度建设的积极性不强：根据《员工守则》条款，员工始终处于被动位置。员工认为就算自己对这些规定有什么不满意也不可能有商量的余地，因此对《员工守则》的行为规范并没有放在心上。员工没有了参与性，那么自然对企业的认同感也就削弱了。奖罚的不均衡：在《员工守则》中我们都能够找到员工行为规范中的奖与罚，但在实际执行过程中却体现出它的不对等。也就是员工经常说的：“我们只有见到被处罚过，却很少有听说过谁有受到过企业的奖励”。事实上，在我们的调研中发现，企业也有过对员工实施奖励的行为，但是员工为什么不知道呢？因为员工在潜意识中认为奖罚的不对等，在自己没有听说过有谁受到奖励的情况下就认为企业里没有奖励的行为。其次，企业并没有积极去倡导一些可以受到奖励的行为。再者，因为奖励制度的不明确、不细化，致使员工不知道自己应该怎么做才能受到奖励，因此在行为中只是一味的避免被处罚，而不会去考虑受奖励这个方面。请假制度需要进一步优化并做好说明ZeonPDFDriverTrial在请假制度和事假、病假等方面的规定比较含糊，导致员工并不明确自己在什么样的情况下请什么的假不会扣钱，相反就认为了无论在什么情况下请假都会被扣钱，包括请病假，使员工在认识上走入了一个误区，从而对整个《员工守则》有了否定的观念。而事实上，企业在执行过程中对假期的不同所扣的钱也是不同的，这说明员工对这些条款的理解上还存在很大的偏差，而企业对这些却并没有引起重视。绩效考核形同虚设《员工守则》中虽然有规定绩效考核的内容，可是由于目前****公司的员工薪资结构的不合理、绩效考核流于形式、绩效考核的内容没有细化和量化等原因，导致了这一块工作没法开展，却又没有向员工作出有效的说明，从而让员工认为企业管理只是在唱高调，同时对管理层形成了怀疑，这对今后的管理工作的开展都是非常的不利的。1．4．2．有了行为约束却没有倡导如果说《员工守则》存在问题，那么其中很大的一个问题就是来自