2020年高级经济师学习笔记——工商管理

2020年高级经济师1第一章企业职能与战略决策第一节企业与企业管理职能一、企业职能、目标与责任（一）企业职能1、满足客户需求。2、确保和不断提高产品和服务质量。3、不断进行技术创新。4、不断提高管理水平。5、注重职业健康安全和环境保护工作。6、承担必要的社会责任。（二）企业目标1、经济目标：通过生产经营活动获取利润，争取利润最大化，减少资源投入追求资源的利用效率。2、社会目标：满足社会需求。如就业问题、环境保护问题、贫困和灾难问题。二者关系：互为条件、相互补充。（1）利润是满足社会需要程度的标志；（2）利润是企业满足社会需要的重要前提；（3）满足社会需要时企业生存和发展的重要条件；（三）企业的责任1、政府：遵守政策、接受监督、依法纳税、支持城建、为国家政治、经济、社会稳定繁荣做贡献。2、投资者：让投资者获利、股东收益最大化、提高投资收益率和股票价格。3、消费者：诚实守信、维护消费者合法权益、提高消费者满足度与忠诚度、教育引导帮助消费者。4、供应商：信守供货合同/融资协议、公平交易、平等互利、长期合作。5、员工：履行劳动合同、保障员工基本权利、提高员工工作能力、人力资源政策客观公正、为员工提供良好的工作条件和职业发展空间。6、同业竞争者：遵守商业道德、抵制不正当竞争。7、社区：（1）控制污染、保护环境；（2）参与环保公益活动，携手治理改善环境；（3）有效利用资源、厉行节约反对浪费；（4）保障社会就业，提供就业岗位；（5）参加公益活动，增加社会福利。8、新闻媒体：准确及时提供信息，维护新闻真实客观时效性，接受社会舆论监督。二、企业管理职能1、计划职能——首要职能、前提2、组织职能3、领导职能4、控制职能（一）计划职能1、计划的作用（1）有利于协调企业的各项工作以实现目标。（2）降低企业风险的主要手段。（3）提高经济效益的有效方法（4）管理者进行控制的标准。2、计划的分类2020年高级经济师2按计划层次：（1）战略计划：高层制定。特点：长期性；涉及面广；分析推理（2）运营计划：中层/基层管理制定。特点：根据战略计划制定如何实施的细节计划。二者区别：区别战略计划营运计划时间几年/几十年一年范围广泛，设计企业各个方面局限，只关注某一具体职能或工作目的服务于企业发展总体目标为实现某一细分目标3、计划制定方法目标管理法目标管理法特点：（1）强调以目标为中心的管理；（2）强调以人为中心，共同参与目标建立。管理者动态制定目标：（1）制定具体有弹性的计划；（2）动态制定计划；（3）组织结构扁平化。（二）组织职能包括：1、工作专业化2、工作部门化3、明确职权与职责4、确定管理层次与管理幅度（三）领导职能包括：1、指挥2、协调：纵向协调/横向协调；内部协调/外部协调3、激励4、沟通5、变革（四）控制职能1、控制的作用：（1）对应企业环境的迅速变化。（2）预防管理者的失误。（3）体现授权中的责任。（4）保证计划的落实。2、控制对象：人员、财务、作业、信息、绩效3、控制类型：（1）前馈控制；（2）现场控制；（3）反馈控制4、有效控制特征：（1）精确性；（2）及时性；（3）经济性；（4）灵活性；（5）易于理解；（6）标准合理性；（7）战略性；（8）指导性。第二节企业战略一、企业战略概述1、企业战略特点：（1）全局性和长远性；（2）稳定性和动态性；（3）竞争性和合作新；（4）系统性与层次性；2020年高级经济师3（5）收益性和风险性；2、企业战略分类（1）总体战略——最高层次（2）业务战略——总体战略制约指导下（3）职能战略——为前两个实施提供支持（二）企业管理战略1、企业战略管理包括：（1）战略分析；是基础：包括环境分析、资源分析、战略目标设定（2）战略评价；（3）战略选择；（4）战略实施；（5）战略控制。2、企业战略管理目的：赢得竞争优势。（三）企业战略变革1、企业战略变革涉及：技术变革、产品/服务变革、组织结构/体系变革、人员变革2、企业战略变革影响因素：（1）外部动因：社会经济环境变化、科学技术发展、相关法律政策变化、激烈的市场竞争。（2）内部动因：企业敬业效率提高的要求、内部管理压力、成员价值观变化、企业生命周期阶段变化。3、企业战略变革模式：（1）渐进性：局部小幅度调整，缓慢、微小、循序渐进。（2）激进式：全面大幅度调整，打破原有框架，由不平衡到平衡。多有企业危机引起。二、企业愿景、使命与战略目标（一）企业愿景企业愿景包括：核心信仰、未来前景（二）企业使命企业使命需要考虑：（1）生存目的的定位；（2）经营观念的定位；（3）企业形象的定位。（三）企业战略目标企业战略目标组成：（1）指标；（2）实现时间；（3）评价指标三、企业战略环境分析1、外部环境分析2、内部环境分析3、企业环境综合分析（一）外部环境分析:宏观环境分析（PESTEL）、行业环境分析1、宏观环境分析：（1）政治环境：政治制度、政治体制、政治结构、方针政策、政治形势（2）经济环境：宏观、微观（3）社会环境：社会结构、社会风气、宗教信仰（4）科技环境：科技水平、科技政策、新产品开发能力、技术发展动向（5）生态环境：水资源、土地资源、生物资源、气候资源（6）法律环境：法律法规、国家司法、行政执法机关2、行业环境分析：行业竞争结构分析、战略群体分析行业竞争结构分析：5种竞争力量（1）新进入者威胁；（2）行业中现有企业间竞争；2020年高级经济师4（3）替代品威胁；（4）购买者谈判能力；（5）供应者谈判能力。战略群体分析：战略群体分析图（要素：组织规模、市场占有率、技术领先程度、营销力度、成本定位等）（二）企业内部环境分析1、价值链分析：单项能力分析、综合能力分析2、企业核心竞争力分析企业核心竞争力识别标准：价值型、稀缺性、不可替代性、难以模仿性。企业核心竞争力主要体现：关系竞争力、资源竞争力、能力竞争力。（1）关系竞争力：行业状况、与相关企业关系、与政府关系。（2）资源竞争力：外部资源、内部资源（3）能力竞争力：战略、体制、机制、经营管理、商业模式、团队默契、环境适应性、资源开发控制的能动性、创新性。（三）企业环境综合分析（SWTO法）1、优势2、劣势3、机会4、威胁四、企业战略实施：基本竞争战略、企业总体战略（一）基本竞争战略1、成本领先战略2、差异化战略3、集中战略（二）企业总体战略1、企业成长战略2、企业稳定战略3、企业紧缩战略企业成长战略包括：（1）多元化战略：相关多元化、非相关多元化（2）一体化战略：横向一体化、纵向一体化（3）国际化经营战略：全球化、多国化、跨国化（4）战略联盟：分权式、契约式企业稳定战略包括：（1）无变化战略（2）维持利润战略（3）暂停战略（4）谨慎实施战略企业紧缩战略包括：（1）转向战略（2）放弃战略（3）清算战略五、战略控制（一）战略控制的原则1、确保目标原则2、适度控制原则3、适时控制原则2020年高级经济师54、适应性原则（二）战略控制步骤1、制定绩效标准；2、衡量实际绩效；3、审查结果；4、采取纠偏措施。（三）战略控制方法1、杜邦分析法2、平衡计分法3、利润计划轮盘第三节企业经营决策一、企业经营决策的概念与类型（一）企业经营决策的概念企业经营决策要建立在调查研究、综合分析、科学评价基础上（二）企业经营决策类型1、按决策问题在经营中地位：战略决策、战术决策；2、按决策权归属：高层决策、中层决策、基本决策；3、按决策问题出现的重复程度：程序性决策、非程序性决策；4、按决策目标与所使用的决策方法：计量决策、非计量决策；5、按决策问题所处条件不同：确定型决策、风险决策、不确定型决策；6、按决策经营活动影响期长短：短期决策、中期决策、长期决策。二、企业经营决策原则1、可行性原则2、效益原则3、系统原则4、满意原则5、科学原则6、民主原则三、企业经营决策的流程（五个阶段）1、确定决策目标2、拟定决策方案：可行、完备、互斥3、方案评价与选择：实现目标、科学合理、科学适用、流程规范4、方案实施：保证进度有弹性、确定方案责任人、保证信息流转顺畅、有监督控制5、结果评价四、企业经营决策方法：定型决策、定量决策（一）定性决策方法：1、德尔菲法2、头脑风暴法3、名义小组技术（二）定量决策法1、确定型决策方法：线性规划法、盈亏平衡点法2、风险型角儿方法：期望损益决策法、最大可能决策法、决策树法3、不确定型决策方法：乐观原则、悲观原则、折中原则、后悔值原则、等概率原则。第二章企业制度与组织机构2020年高级经济师6第一节企业制度一、企业制度的类型及其特征P30根据企业制度产生、演变的逻辑顺序分为：原始企业制度、近现代企业制度、现代企业制度。（一）原始企业制度及其特征最典型、占支配地位的形式：业主制企业特征：（1）责任无限性：业主债务无限清偿（2）资本机构的单一性（3）规模的局限性（4）管理的经验性（二）近现代企业制度及其特征最典型、占支配地位的形式：合伙企业特征：（1）无限责任的关联性：合伙人债务无限清偿（2）经验的合伙性（3）资本的多元性（4）组织的不稳定性（三）现代企业制度及其特征最典型、占支配地位的形式：公司特征：（1）具有独立法人资格（2）承担有限责任（3）企业存续时间长久（4）投资人撤资难（5）所有权与经营权相分离（6）股权可以自由流动（7）企业融资范围广大二、企业制度对经营管理的作用P321、统一与规范作用2、保障与激励作用3、民族与法制作用三、企业制度的基本内容P341、企业产权制度2、组织制度3、管理制度（一）企业产权制度的功能1、曲界功能2、激励功能3、约束功能4、交易功能（二）企业组织制度1、建立企业组织制度应当遵循的原则（5个）（1）目标统一原则（2）统一指挥原则（3）责权利相一致原则（4）精简、高效原则（5）组织弹性原则2020年高级经济师72、影响企业组织制度建设的主要因素（4方面）（1）企业类型——首要因素（2）企业规模（3）企业技术（4）企业环境：经济、政治、文化、社会、伦理（三）企业管理制度1、企业管理制度包括5方面（1）生产管理制度：计划制定、工艺布局、作业安排、物资采购、库存控制、质量保证、设备维护（2）营销管理制度：销售队伍建立、市场信息收集、产品组织、售价确定、营销渠道选择、促销方法采用、销售费用预算（3）研发管理制度：生产技术应用、生产技术准备、技术转移引进、技术研发、新技术新产品研发、科技信息获取使用、科技人才选择使用、技术成果奖励。（4）财务管理制度：财务工作规定制定、投资项目确定、融资渠道选择、资金使用、成本构成、经营利润分配（5）员工管理制度：招聘方式、雇佣体系、培训方法、工资福利、员工激励。第二节公司法人治理结构一、公司法人治理结构及其内涵P37所有者、董事会、监事会、高级执行人员组成（一）公司法人治理结构的组成与功能1、组成：股东（大）会2、董事会3、监事会4、执行机构（二）公司法人治理结构中的委托代理关系1、股东大会与董事会之间是信任托管关系；2、董事会与经理之间是委托代理关系；（三）公司法人治理结构中的相互制衡关系建立公司法人治理结构的目的：提高公司的运行效率1、股东：控制权，决定董事会、监事会人选2、董事会：公司法人，负责经营，支配公司法人财产和任命、指挥经理人3、经理：公司意定代理人，统管经营4、监事会：监督公司一切经营活动，会计监督、业务监督二、公司法人治理结构的功能P391、公司股东权利的确立2、公司小股东利益的保障3、公司已相关者作用的发挥4、公司信息披露与透明度的强化5、明确公司董事会的责任股东权利包括：表决权、选举权、检查权、净资产权、股份转让权董事会职责：（1）决议的执行（2）宏观决策的职责（3）经营管理职责2020年高级经济师8（4）机构设置与人事任免职责公司披露重大信息包括：（1）公司目标（2）治理结构和政策（3）公司拟财务状况和经营结果（4）股权结构和相应的投票权（5）公司与其利益相关的重大问题三、公司法人治理结构的主要模式P411、股东控制性治理结构——韩国和东南亚2、经理治理型控制结构——美国3、主银行相机治理结构——日本4、股东和杨欧诺个共同控制型治理结构——德国第三节企业组织