员工绩效管理体系建立与推行课程培训教材

2020/8/28员工绩效管理体系建立与推行课程培训教材提纲一．如何认识绩效管理？二．目标管理的要求与目标设定三．绩效考核的基本步骤四．绩效考核的原则、内容、工具与方法五．绩效反馈与面谈六．绩效考核结果的运用七．基于绩效的培训体系构建2�一、如何认识绩效管理1.绩效管理的目的2.绩效管理的循环圈3.影响员工绩效的因素4.员工绩效管理的内容3�通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的有效管理手段有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。绩效管理的目的4�绩效管理体系的构成•对公司的绩效考核•对部门的绩效考核•对员工的绩效考核•对项目的绩效考核5�员工绩效管理的目的•建立合法的企业公共秩序•衡量员工的工作•为分配提供依据•对员工的行为起导向作用•贯彻企业文化6�绩效管理≠绩效考核绩效管理：•是一个管理过程•落实公司战略目标•强化公司价值导向•为员工改进绩效提供指导和激励•为报酬制度和人力资源管理提供依据绩效考核：•是绩效管理中的一个环节7�绩效管理的循环圈（PDCA）(1)计划•设置目标•达成一致(4)绩效改进•个人发展计划•业绩改进计划(3)评估•年度业绩评估•业绩评估面谈(2)绩效辅导•观察与记录•指导与反馈持续过程8�环境机会技能激励P=F（S,M,E,O）绩效=F(技能,激励,环境,机会)技能：员工的工作技巧与能力水平-天赋、智力、经历、教育、培训激励：员工的工作积极性-员工个人的需要结构、个性、-感知、学习过程、价值观环境：内部、外部企业内部客观条件-劳动场所的布局与物理条件-任务的性质、工作设计的质量-工具、设备、原材料的供应-上级的领导作风与监督方式-公司的组织结构与政策-工资福利、培训机会-企业文化、组织气氛企业外部的客观环境-社会政治、经济状况，市场竞争强度机会：偶然性，运气-任务正巧分配给某一员工影响员工绩效的因素9�员工绩效管理的内容•从环节上：•计划•过程控制•评价与反馈•不足改进与提升•从内容上：•工作业绩•态度•能力10�二、目标管理的要求与目标设定1.认识目标管理的实质2.SMART原则3.设定目标的步骤与方法4.如何把目标变为行动计划11�认识目标管理的实质•以结果为导向•目标和过程之间的关系•发挥主动性的重要手段•目标管理与授权12�SMART原则•明确具体的（Specific）•可衡量的（Measurable）•目标要量化，能够量化的要尽量量化。•可达到的（Attainable）•制定切合实际的评价项目。目标不能太高，也不能太低•评价指标要具有挑战性、可达性，员工经过努力可以达到。•相关的（Relevant）•评价指标要与企业的战略和目标一致。•评价指标要与从事的具体工作相关，反映业绩期望（工作说明书）•有时限的（Time--Table）13�•示例：客户服务秘书的任务目标不符合SMART符合SMART*提高电话接听质量提高电话接听质量，于ｘ月ｘ日前按公司规定100%完善客户档案资料*提升客户服务满意度本月内确保客户投诉率为零*按时完成销售计划本月计划完成回款200万，完成销售目标300万在八大系统用户中推荐公司新产品DW100--DW600，*向关键客户电话推荐新产品确保于ｘ月ｘ日前与八大系统中每位用户进行一次有价值的市场交流。输出：电话交流记录，关于DW100和DW600的市场调查反馈报告14�设定目标的步骤与方法•目标分解•将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。•目标分解的形式•按时间顺序分解。定出目标实施进度，以便于实施中的检查和控制。这种分解形式构成了目标的时间体系。•按时间关系分解。其中又包括以下两种•按管理层次的纵向分解，即将目标逐级分解到每一个管理层次，有些目标还可以一直分解到个人；•按职能部门的横向分解，即将目标项目分解到有关职能部门，这种分解方式构成了目标的空间体系。15�目标分解进行目标分解时要遵循以下要求：•目标分解应按整分合原则进行。也就是将总体目标分解为不同层次、不同部门的分目标，各个分目标的综合有体现总体目标，并保证总体目标的实现。•分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目标的实现。•目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素，如人力、物力、财力和协作条件、技术保障等。•各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡，并同步的发展，不影响总体目标的实现。•各分目标的表达也要简明、扼要、明确，有具体的目标值和完成时限要求。16�由上而下的绩效目标建立总经理部门车间企业目标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标财务性指标非财务性指标小组股东报酬最大值(如：企业盈利、股市表現等)提升对股东的附加价值(如:生产部门与销售部门的财务指标、市场占有率)先行完成率(如:生产、营销、成本等指标)先行指标完成率(如，依计划完成培训任务，如期完成财务报表)关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标17�如何把目标变为行动计划•确定需要达到的各项目标•确定各项目标的目标值•确定影响目标值实现的关键因素•确定完成关键因素所需采取的行动18�目标变成行动的例子19�关于量化点的选择20�三、绩效考核的基本步骤1.考核的组织程序与基本步骤2.考核组织过程中的重点与难点21�考核的组织程序•建立清晰的考核程序•明确不同人员在考核中的角色与分工•各部门•人力资源部•员工•建立员工投诉与反馈机制22�全公司范围内的绩效考核管理步骤•设立绩效目标；签定绩效合同•个人绩效目标考核结果与激励机制挂钩•监控绩效的达成23�制定目标跟踪目标评估与反馈奖励绩效表现文件存档流程工作内容责任人时间工作流程（例）24�A制定目标跟踪目标评估与反馈奖励绩效表现文件存档工作内容责任人完成时间A1.制定公司的工作重点公司领导考核期开始前15个工作日A2.沟通确定部门的工作重点公司领导和大部领导考核期开始前13个工作日A3.沟通确定部门内分部门的工作重点，制定分部领导的绩效合同、月度工作目标、及能力发展计划大部领导和分部领导考核期前11个工作日A4.沟通制定分部内所有员工的绩效合同、月度工作目标、及能力发展计划评估人、被评估人、评估监督人考核期前2个工作日工作流程（例）25�制定目标B跟踪目标评估与反馈奖励绩效表现文件存档工作内容责任人完成时间B1.评价被评估人是否达成月工作计划评估人与被评估人考核期每月结束后3工作日B2.回顾被评估人能力发展计划完成情况评估人与被评估人季度结束后18工作日工作流程（例）26�主要工作内容按时间汇总151413121110987654321A1A2A3A4考核期开始前：（工作日）考核期结束后：（工作日）12345678910C1,D1C2-C5,D2,D3,D5,E111121314151617181920D4D6,E2E3B1B227�考核组织过程中的重点与难点•企业文化的影响•公司领导的重视与参与程度•各部门对绩效管理的接受与重视程度•员工心态与认知•人力资源部人员的专业程度28�四、绩效考核的原则、内容与方法1.考核的原则2.考核的内容3.考核评价方法4.考核结果的分析29�考核的原则•工作结果评价的单头原则•简明、有效、可操作•公正、公平、公开•结果与过程兼顾30�考核的内容•工作业绩：数量、时间、成本、质量、满意度等----来源：目标设定•能力：专业技术、计划、组织、控制、激励、沟通等----来源：不同职位的标准设定•态度：积极性、主动性、责任感、协作、遵纪等----来源：企业文化和不同职位的标准设定31�考核评价方法•各种测评•关于360度评价32�绩效评价的两种标准：绝对评价与相对评价绝对评价：经过研究和分析，事先确定客观的评价标准通常用工作数量、质量、时间等因素来表示不以评价对象为转移，对每个员工都可以独立进行评价利用客观尺度进行绝对评价是绩效评价发展的大趋势相对评价：绝对评价的标准难以制定时，可以通过对员工进行相互比较和分析，确定一个相对的评价标准，无法对一个人单独进行评价相对标准在不同的评价群体中往往有差别。33�绩效评价方法的类型图尺度评价法（graphicratingscale）针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数将每一位员工所得到的所有分值进行加总，即得到其最终的工作绩效评价结果交替排序法（alternativerankingmethod）是一种运用得非常普遍的工作绩效评价方法。其操作方法是：（1）将需要进行评价的所有下属人员名单列举出来，（2）在被评价的某一特点上，哪位员工的表现是最好的，哪位员工的表现又是最差的；（3）在剩下的员工中挑出最好的和最差的比较法34�绩效评价方法的类型配对比较法（pairedcomparisonmethod）其基本做法是，将每一位员工按照所有的评价要素（“工作数量”、“工作质量”等等）与所有其他员工进行比较。强制分布法（forceddistributionmethod）使用这种方法，就意味着要提前确定准备按照一种什么样的比例将被评价者分另分布到每一个工作绩效等级上去。35�绩效评价方法的类型行为锚定等级评价法（BehaviorallyAnchoredRatingScale,BARS）通过一种等级评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。建立行为锚定等级评价法通常要求按照以下5个步骤来进行：1、获取关键事件2、建立绩效评价等级3、对关键事件重新加以分配4、对关键事件进行评定5、建立最终的工作绩效评价体系绩效评价方法的类型36�绩效评价方法的类型行为锚定等级评价法的优点对工作绩效的计量更为精确工作绩效评价标准更为明确具有良好的反馈功能各种工作绩效评价要素之间有着较强的相互独立性具有较好的连贯性缺点：建立量化等级需要很高的管理成本对评价者需要进行一定的培训更适合对过程的主观性评价绩效评价方法的类型37�绩效评价方法的类型目标管理法（ManagementByObjectives,MBO）主要包括以下两个方面的重要内容：（1）必须与每一位员工共同制定一套便于衡量的工作目标；（2）定期与员工讨论他或她的目标完成情况。1、确定组织目标。2、确定部门目标。3、讨论剖门目标。4、对预期成果的界定（确定个人目标）。5、工作绩效评价。6、提供反馈。绩效评价方法的类型38�各种绩效评价方法评析绩效评价方法分配奖金发展机会员工开发(提供反馈指导)成本最小化有效性(避免评价错误)排序法行为锚定评价法目标管理评价法鉴定法一般好非常好不确定一般差差/一般好差差好好差一般一般好一般一般非常好不确定等级鉴定法强制分配法好差差/一般一般行为对照表一般一般好/一般好39�影响绩效评价方法选择的因素：工作的特征高低独立性高低程序化变动稳定工作环境客观性很强将员工的行为与工作标准比较（等级鉴定法）客观性居中对员工工作结果的考察比对工作过程的考察更重要（目标管理评价法）客观性很弱选择非结构化的比较方法（鉴定法）40�关于360度测评•测评结果的有效性与样本量的选取•对奇点的取舍•对评价标准的主观性理解差异41�考核结果的分析•信度分析•自我评价与他人评价之间的差异•上下级评价之间的差异•部门内评价与外部评价的差异•效度分析•沟通性分析•趋势性分析42�五、绩效反馈与面谈1.绩效反馈