工程分包管理的体会

工程分包管理的体会中冶建工集团五公司张荣摘要：针对总分包工程中的工程分包管理实际出现的问题分析产生的原因和解决办法，着重从人员素质、技术力量、管理模式、思想意识等方面进行了分析和阐述。主要由以下内容组成工程分包单位的现状，总包单位对待工程分包单位的管理情况，工程总包单位与工程分包单位的管理差异情况，改进措施等。原因现状改进引言大家都知道“安全是职工的生命，质量是企业的生命。”安全和质量是企业最大的效益，对于这两个生命必须两手同事抓，两手都要硬。而许多工程分包人为了利益的最大化，把保证安全、质量的措施的投入降到最低，甚至不投入，频繁地出现安全、质量问题。为了预防分包工程的安全、质量问题，本文简要地分析了造成安全、质量问题的原因和改进方法。一个企业为了扩大经营规模，扩大社会的知名度，为了做强做大，往往会联合社会上的其他组织的力量，为了各自的目标组成联合体，共同完成某一项任务，实现互利共赢。在建筑业这个领域就形成了工程总承包与工程分承包的关系，也就形成了工程总承包企业对工程分承包企业的管理。根据《建筑工程安全生产管理条例》和《建筑工程质量管理条例》的规定，工程总承包单位和工程分包单位对分包工程的安全、质量承担连带责任。也就是说，对于分包工程的安全、质量责任，总承包单位与分承包单位是一条绳上的两只蚂蚱谁也跑脱不了。那么工程总承包单位如何对工程分承包单位加强管理呢？一、我们看看目前工程分包单位的现状1、管理人员情况：工程分包单位的大部分管理人员是老板的舅子、老俵、七姑、八姨等内亲外戚和社会上的朋友（以下称“亲友团”），小部分是才从学校毕业一、二年的学生（以下称“专业人员”）。2、技术力量情况：“亲友团”对施工管理技术一窍不通，“专业人员”却对建筑行业的法律法规、强制标准、规范一知半解，有的甚至不知不解。全部管理人员几乎没有从业资格证书，最基本的施工员证岗位证书就很少。为了自己在社会上的地位和岗位，“专业人员”对技术知识相互保密，互不相授。3、机械设备情况：除了项目管理必须的办公电脑、打印机和项目部日常用车外没有其他东西。4、管理模式情况：工程分包单位的老板直接负责资源、人力的管理；“亲友团”负责材料、设备的采购和租赁，并且暗中监督“专业人员”的工作态度和作息时间，随时向老板打小报告，对于“专业人员”按照技术要求、规范、强制规定提出的有关安全、质量的材料计划往往只保证数量而不保证质量。5、对待总包单位派驻项目上的管理人员情况：分包单位一般情况将总包单位派驻的管理人员当“菩萨”一样供着，或者在所有生产管理活动和经营活动中“屏蔽”掉派驻人员，使派驻人员成为“瞎子”、“聋子”。6、思想意识情况：如果不是质量责任终生制，他们敢用竹子代替钢筋，敢用泥巴代替混凝土。他们认为工程不是干出来的是算出来的。赚钱是唯一目的，总承包单位的社会声誉与他们关系不大。7、分包单位的老总甚至还偷偷私刻了许多单位的各部门的公章，包括总包单位的。二、目前总包单位对待工程分包单位的管理情况“以包代管”是总包单位对分包工程的普遍管理模式。有些总包单位的领导认为，对于分包工程从前期信息跟踪、投标、合同谈判、合同签订直至工程施工完成等一系列工作都是分包单位具体实施，总包单位则只要对分包单位进行良好的服务就行了，不必加强管理。导致业主单位产生了总包单位是“皮包公司”的想法。建筑行业不是定型产品的“制造业”，产品的规模和数量受国家的政策和社会投资环境影响特别巨大，这就造成了总包单位的管理人员在任务饱满时缺口很大，在任务不足时富余很多。但任务不足是常态，为了保证资质和任务饱满时的管理人员的数量，就必须维持一定数量的管理人才的队伍，造成企业管理成本（工资含量）较大，为了转移一定的成本，向分包单位派遣管理人员就成了一种必然。为了这一目的，有些总包单位的领导向分包工程派遣管理人员时，对派遣人员是否有能力胜任那个管理岗位考虑不周，不能知人，更谈不上善任，导致管理失控，出现安全、质量事故也就在所难免了。三、工程总包单位与工程分包单位的管理差异情况大家知道，企业的管理模式与企业的大小而异，即小企业靠老板，中企业靠制度，大企业靠文化。纵观我国的工程分包单位，绝大多数属于小企业，就是一些大企业的专业工程分包公司的管理模式也应该归于老板管理模式。而我们单位是属于国有大企业，依据企业的十大文化管理企业，要让分包单位适应我单位的管理模式，犹如一个小学生突然被安排进入高中阶段学习，这从形式上和心理上都是一个巨大的难度。四、改进措施综合以上情况，为了加强工程分包的管理，使工程分包单位适应和走上总包单位的管理模式应该采取如下措施。1、在签订工程分包合同时，应详细注明派驻管理人员（工程师）的职责权限和分包单位必须经工程师处理的一切事项，若分包单位违背的处罚措施。2、所有涉及分包工程的施工组织设计、施工方案、施工专项方案必须经派驻管理人员审核后再报总包单位技术部门、安全部门或专家审批，严禁上述技术、安全方案找总包单位以外的单位或人员审批，若必须总包单位以外人员审批的技术、安全方案，需获得总包单位的技术、安全部门的书面许可。3、与分包工程有关的材料采购合同、劳务合同、混凝土供应合同、装饰装修合同、吊装合同等合同，必须复印一份交由派驻工程师处备案。4、为了限制分包单位的项目管理人员对工程的安全、质量管理的不作为行为，他们的工资10%~30%应由派驻工程师考核合格后再发。5、应该在总分包合同中明确约定，分包单位所有其他合同的签订严禁使用总包单位的项目部公章。若偷偷使用项目部公章所造成的一切法律后果由分包单位全部承担责任。总之，总承包单位对工程分包的管理必须是管理与服务并重，两手都要抓。偏重管理则工程分包单位就失去了管理的自主权，偏重服务则总承包单位对分包工程的安全、质量就会失控。管理和服务必须以实现目标为目的情况下相互统一、均衡。