学习型组织管理的方法与工具

上海明德学习型组织研究所学习型组织管理的方法与工具•张声雄国家级有突出贡献专家•上海明德学习型组织研究所所长•上海明德进修学院院长•中国终身教育工作委员会常务理事•Tel：[phone]•E-mail:[e-mail]上海明德学习型组织研究所一、标杆学习法上海明德学习型组织研究所一个真实的故事上海明德学习型组织研究所办世界一流企业-------江泽民在宝钢题词创世界一流水平上海明德学习型组织研究所两位厂长的汇报创世界一流水平的指导思想创世界一流水平的战略目标创世界一流水平的战略对策创世界一流水平的战略步骤创世界一流水平的战略措施创世界一流水平的战略保障体系…………上海明德学习型组织研究所董事长黎明的点评你们的报告，唬弄官僚主义是一篇好文章但是面对市场的挑战可能是个大败笔你是炼铁厂的，世界一流的炼铁厂有哪几家？他们的主要经济技术指标如何？硬件、软件如何？我们与他们有哪些差距？需多少时间消差？如何消差？……上海明德学习型组织研究所宝钢的“岗位对标”活动目标:争创世界一流组织机构:技术专家组成的对标小组确定标杆:确定对标项目及参比厂家收集数据:(1)收集国内外最新指标数据,进行分析比较(2)力求宝钢同岗位技术指标尽快达到国际领先水平上海明德学习型组织研究所对标的结果产生一个共同愿景——这个愿景不是领导压下来的——这个愿景是我们大家对标对出来的——这个愿景是生动具体、大家认同的上海明德学习型组织研究所宝钢集团所属焦化厂、炼铁厂、炼钢厂、钢管厂、初轧厂、冷轧、热轧厂……等，经过认真对标，找出了１８０００个标差分别落实到每个岗位，成为团队愿景如炼钢厂炉前化验室：“一切为了３分１８秒”日本新日铁：３分１９秒宝钢炼钢厂：４分２５秒宝钢现在是：２分２８秒上海明德学习型组织研究所标竿学习的五阶段流程标竿学习流程５采取改革行动１决定向标竿学习什么４收集及分析信息２组成标竿学习团队３选定标竿学习伙伴上海明德学习型组织研究所标竿学习的五阶段流程１、决定向标竿学习什么２、组成标竿学习团队３、选定标竿学习伙伴４、收集及分析信息５、采取改革行动上海明德学习型组织研究所第一阶段向标竿学习什么界定标竿学习明确的主题上海明德学习型组织研究所一、诊断认定标杆学习的主题定位标杆学习的重点内容标杆学习的搜索范围标杆学习的资源用途标杆学习的接触程度标杆学习的频率期望上海明德学习型组织研究所二、标杆学习的关注焦点卓越流程是标杆学习关注的焦点成功的关键因素上海明德学习型组织研究所第二阶段：组成标杆学习工作团队团队订出重要的阶段目标。团队成员的角色和责任。上海明德学习型组织研究所标杆工作团队的角色分工角色任务专案经理负责团队的组织、领导与协调负责维护学习流程团队成员运用恰当的标杆学习工具及技术在专案经理的领导下，完成各项分工任务支援人员利用各种内部以及外部资源，提供标杆团队所需的支援上海明德学习型组织研究所世界级行业典范本单位作业典范本地区作业典范第三阶段：选定标杆学习伙伴上海明德学习型组织研究所（一）选择标竿的原则1、切合实际的目标，达标后，逐步提升目标水准。2、如果你有登峰造极的实力，当然要把眼光描准山顶上。3、不要“以偏盖全”、“一概而论”。上海明德学习型组织研究所（二）议定标杆学习的道德规范传递组织在法律及道德方面的立场不要素取你自己也不愿意提供的信息。不要利用对方的员工透露可能伤害其组织的信息。谨慎讨论敏感的问题。上海明德学习型组织研究所第四阶段收集及分析信息上海明德学习型组织研究所一、认识自己标杆学习的基本法则之一：在了解另一个组织的业务流程、产品及服务之前，首先了解自我（宝钢排出500个问题，印发有关人员），否则不能对自己的情况和问题提出有把握的答案不能精确地估算自己与标杆的差距。会错过一些重要的内部标杆学习机会。上海明德学习型组织研究所二、收集信息条件分析收集信息的成本收集信息的路径收集信息的分享上海明德学习型组织研究所三、信息的整合围绕主题将信息加以归纳核对与纠正错误信息找出遗漏和忽略的资料分析差距，导出结论倾听“意见不一”的理由重视回馈的评价信息上海明德学习型组织研究所五、得出结论1、记录分析自己的内部流程2、了解自己的优点及缺点3、评定与标杆单位绩效的差距4、根据已经收集到的信息得出结论上海明德学习型组织研究所六、计划蓝图究竟要改变哪些流程?如何改变?上海明德学习型组织研究所第五阶段采取改革行动——标杆学习目的（一）编制标杆学习报告（二）改善产品与流程（三）强化优化流程的拷贝性（四）贯彻始终上海明德学习型组织研究所宝钢：创建信息平台,收集“标竿”信息1996年成立信息研究所1999年宝钢研究院信息研究所.组成了13个专业的对标工作研究组选定标竿:日本、南韩、德国、美国等国的世界500强企业W钢、S钢等国内先进企业。上海明德学习型组织研究所标的:炼钢、炼铁、轧钢、环保、能源五大类的技术与经济指标。收集方法:国际信息网、报刊杂志、与国际“标竿企业”建立信息合作、交流往来等。收集成果:编辑了两本国内外先进钢铁企业经济与技术指标参考书及相关资料。上海明德学习型组织研究所宝钢：“对标”改进，使产品竞争力提升在西气东输的x-70管线的投标过程中对标第一标:宝钢395美元/吨韩浦项217美元/吨新日铁425美元/吨第二标:宝钢中标80%韩浦项中标20%上海明德学习型组织研究所宝钢股份：对标工作已成为一种企业管理文化五钢公司：对标是公司发展的一项重要工作梅山公司：总经理亲自抓，能使企业短时间取得进步宝钢集团的认识上海明德学习型组织研究所二、情境规划学习法上海明德学习型组织研究所高明的棋手总是能清晰地想象下一步和下几步棋的多种可能的“情景”。而“情景规划”能提供预防机制，让管理者“处变不惊”——对突变既非阵脚大乱，也非无动于衷它更接近于一种虚拟性身临其境的博弈游戏高明的棋手具有什么特点？上海明德学习型组织研究所情景规划（ScenarioPlanning）最早出现在第二次世界大战之后不久，当时是一种军事规划方法。美国空军试图想象出它的竞争对手可能会采取哪些措施，然后准备相应的战略。在20世纪60年代，曾经供职于美国空军的赫尔曼·卡恩（HermanKahn），把这种军事规划方法提炼成为一种企业管理工具。情景规划最早出现在二次大战之后不久上海明德学习型组织研究所1994年，英国政府透过“科技发展计划”组成15个独立的产业智囊，运用“情境规划”分析来规划各产业在2015年的情况。世界500强中，几乎有一半公司都在其规划过程中使用了情景规划技术。其中最大的100家公司中有超过75％的公司报告已采用情景规划方法。情景规划方法在世界上海明德学习型组织研究所美国企业战略委员会2000年的一项调查表明，1/3的大型企业已经开始情景规划，情景规划技术是企业规划中最常用的一项工具。贝恩公司(Bain)2005年对960名跨国公司经理的调查表明，情景规划方法的应用超过了50％，总体满意度接近80％。上海明德学习型组织研究所情景规划（scenarioplanning）是理清扑朔迷离的未来的一种重要方法。情景规划要求公司先设计几种未来可能发生的情形，接着再去想像会有哪些出人意料的事发生。这种分析方法使你可以开展充分客观的讨论，使得战略更具应变能力。1什么是情景规划？上海明德学习型组织研究所企业在何种情况下适用情景规划法1、企业经营出现困难，需要进行转型2、企业处于发展壮大期，希望进行多元化经营3、企业正常经营，但是主要业务所处行业内外部环境发生重大变化，且难以预测未来总体趋势上海明德学习型组织研究所情境规划法步骤流程1，选出组织内视野开阔的人员，组成“情景规划团队”。2，团队成员进行综合讨论，关于未来社会的经济、政治、科技等等可能发生的重大变化。上海明德学习型组织研究所3，将成员的观点进行与本组织的联系分析。4，挑选出一系列的最佳观点。5，根据这些最佳观点，形成未来情景的草图。选出3-4种最可能的情景，对不同情境展开故事描述。上海明德学习型组织研究所6，补充细节，形成有影响力的情境。确定每个情景分别将从哪些方面影响组织。7，从情境中，辨识出预警信号，即具体情景发生的早期标志。8，对所有情景进行监控、评估和回顾。上海明德学习型组织研究所根据管理者确定的焦点问题以及时间范围来思考决定未来环境发展的可能因素确认各项可能的情境组合是否被决策人员了解协助管理者分析、阐释及选定情景组合运用情景组合协助组织策略决策。情景规划的几个要点上海明德学习型组织研究所把情境规划法视为预测法情境范围太广，过于宽泛，不能抓住主要矛盾情境未能关注那些对组织有潜在影响的因素把情境规划当作信息指导工具，而非组织学习和战略形成过程。情境中缺少有想象力的动人成分。避免落入情境规划中的一些陷阱上海明德学习型组织研究所1972年，法国人皮埃尔·瓦克领导着壳牌情景规划小组该小组发展了一个名为“能源危机”的情景他们想象，一旦西方的石油公司失去对世界石油供给的控制，将会发生什么，以及怎样应对成功案例：情景规划在壳牌的传奇上海明德学习型组织研究所1973年至1974年冬季，当石油输出国组织宣布石油禁运政策时，壳牌有良好的准备，成为惟一一家能够抵挡这次危机的大石油公司。从此，壳牌公司从“七姐妹（指世界七大石油公司）中最小最丑的一个”，一跃成为世界第二大石油公司。上海明德学习型组织研究所在1986年石油价格崩落前夕，壳牌情景规划小组又一次预先指出了这种可能性因此壳牌并没有效仿其他的各大石油公司在价格崩溃之前收购其他的石油公司扩大生产而是在价格崩落之后，花35亿美金购买了大量油田，这一举措为壳牌锁定了20余年的价格优势。壳牌情景规划小组的又一次成功上海明德学习型组织研究所情景规划是一套在高度不确定的环境中帮助企业进行高瞻远瞩的方法，它不仅能够帮助决策者进行一些特定的决策，同时也使得决策者对需要变革的信号更为敏感。情景规划的核心在于系统思考、改变组织的心智模式以及激发雄心与想象力。情景规划的作用上海明德学习型组织研究所情景规划是一种使心智保持开放状态的学习方式，是一种思维上的独特的修炼。彼得·圣吉在《第五项修炼》中反复提到壳牌公司的“情景规划”小组，就是为了说明：情景规划并不仅仅是发展几个未来的情景，其核心是要改变组织的心智模式。最重要是改善心智模式上海明德学习型组织研究所设计一些未来情景，让管理者会质疑自己相对于实际状况的心智模式，并在必要的时候改变它。情景规划不是为了几个未来可能的情景作出的规划，如果它不能影响决策者的心智模式，不能引导组织的变革，那么对组织来说，它也很难创造真正的价值。上海明德学习型组织研究所《系统思考》一书作者丹尼斯。舍伍德指出，情景规划是一种能够激发雄心、远见和想象力的战略规划方法。通过预想未来，有助于塑造共同愿景。激发雄心、远见和想象力上海明德学习型组织研究所社会活动家艾瑞亚特指出，如今人们对学习型组织的兴趣日益浓厚。这个阶段，更需要战略性思考和行动。否则，所有有关“学习型组织”的讨论只不过又是一个昙花一现的管理理念。情景规划有助于学习型组织的深化上海明德学习型组织研究所三、头脑风暴法brainstorming上海明德学习型组织研究所头脑风暴的特点是让与会者敞开思想,使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴.直接头脑风暴法——在专家群体决策基础上尽可能激发创造性,产生尽可能多的设想的方法质疑头脑风暴法——对前者提出的设想,方案逐一质疑,发现其现实可行性的方法.两种头脑风暴法上海明德学习型组织研究所1,确定议题在会前确定一个目标,使与会者明确通过这次会议需要解决什么问题比较具体的议题能使与会者较快产生设想,主持人也较容易掌握比较抽象和宏观的议题引发设想的时间较长,但设想的创造性也可能较强头脑风暴法的基本程序上海明德学习型组织研究所收集一些资料预先给大家参考,以便与会者了解与议题有关的背景材料和外界动态就参与者而言,在开会之前,对于要解决的问题一定要有所了解座位排成圆环形的环境2,会前准备上海明德学习型组织研究所3,确定人选一般以8人～12人为宜与会者人数太少不利于交流信息,激