设备管理体系综合评价标准

******公司管理标准标准编号：第1版签发:设备管理体系综合评价标准评价内容评价要素评分标准评价标准阶数配分1.设备管理策划1.1设备管理体系策划从评估用户的需求出发进行策划，在策划过程中采用科学的方法，制订设备管理中长期发展规划及年度计划，确保设备管理体系对实现组织的中长期战略目标起到关键的支撑作用。⑴以组织战略规划为指导；⑵了解组织生产经营目标；⑶对原设计或经改造后的设备生产能力进行评估；⑷根据设备状态分析设备检修需求；⑸根据同行业及历史维修实绩，针对不同产线或设备族群，设计设备维修策略；⑹策划过程中采用了科学的战略制定方法（如SWOT分析等）；⑺形成设备管理中长期目标、规划及年度计划，确保设备管理体系的实施能够提升组织的核心竞争力。⑴组织进行过关于建立设备管理体系的学习；⑵在策划过程中没有采用系统、科学的方法；⑶在制订设备年度计划时没有考虑到用户的需求；一阶2分⑴组织进行过关于建立设备管理体系的学习和讨论；⑵没有对用户的需求进行收集、整理，没有考虑或分析用户的需求；二阶5分⑴组织进行过关于建立设备管理体系的研究和讨论；⑵缺乏系统性以及对确保设备管理体系实施有效性的支持；三阶8分⑴从组织面临的内外部环境和用户需求角度对设备管理体系进行策划，有一套比较系统的用户需求收集、整理和分析程序；⑵领导团队学习使用了科学的战略制定方法（如SWOT分析等），形成了设备管理中长期管理目标和规划，但规划的完备性和可行性存在一些不足；⑶开展过对原设计或经改造后的设备生产能力的评估等工作；四阶11分⑴从组织面临的内外部环境和用户需求角度对设备管理体系进行策划，有一套比较系统的、动态的、及时的用户需求收集、整理和分析程序；⑵领导团队综合运用多种战略分析工具和科学的战略制定方法，形成了设备管理中长期管理目标和规划，规划的完备性和可行性较突出，能够确保设备管理体系的实施有效提升组织的核心竞争力；⑶对原设计或经改造后的设备生产能力开展评估等工作。五阶15分1.2设备维修策略制定重视对维修策略的学习和领会，能够从设备⑴经常组织进行有关维修策略的学习、研究、讨论；⑴组织进行过关于维修策略的学习；⑵开始了策略的设计、运用，但处于初级阶段；一阶2分一生管理等系统高度进行思考，制定设备维修综合效果最好、维修费用与停机损失最小、企业获得的经济效益最佳的设备维修策略。⑵维修策略的选择具有先进性和科学性；⑶开展主作业线和关键设备的损失风险评估及维修费用投入核算；⑷不同设备的维修策略思考；⑸有组合维修策略的设计。⑴组织进行过关于维修策略的学习、讨论；⑵策略的设计、运用已经覆盖了大部分主作业线或关键设备，策略的先进性、科学性、准确性尚有不足；⑶对不同类型设备策略的差异性缺乏研究，尚无组合维修策略设计；二阶5分⑴组织进行过关于维修策略的学习、研究、讨论；⑵策略的设计、运用已经覆盖了全部主作业线或关键设备，策略的先进性、科学性、准确性尚可；⑶考虑到了不同设备的策略差异性，但缺乏组合维修策略设计；三阶8分⑴从设备一生管理出发，组织进行过关于维修策略的学习、研究、讨论；⑵策略的设计、运用已经覆盖了全部主作业线和关键设备，策略的先进性、科学性、准确性较好；⑶考虑了不同设备的策略差异性，设备的组合维修策略有系统设计，但策略运用与维修实践的对接不够；四阶11分⑴组织进行了关于维修策略的学习、研究、讨论，系统思考设备一生管理；⑵系统设计设备的组合维修策略，保证了维修资源的有效投入，策略的先进性、科学性、准确性好；⑶策略运用与维修实践有很好的对接，维修策略可以在维修实践中充分实现，取得良好效益；⑷开展主作业线和关键设备的损失风险评估及维修费用投入核算。五阶15分1.3设备维修模式设计研究和探索设备维修规律，根据不同的产品对设备的要求、不同的工作环境、不同的设备类型，不同设备的寿命周期，不同的故障特征和原因、不同的维修投入产生的经济效益费用，对预知状态维修、预防维修、改善维修、事后维修等设备维修方式进行选择，形成有效的设备维修模式。⑴经常组织研究和探索设备维修规律；⑵对设备的维修模式有研究、创新、应用；⑶采用科学的方法，如运用MFMEA工具进行潜在失效模式及后果分析，对维修保养方式进行辨识和确认；⑷采用PDCA方法，持续优化设备维修模式。⑴组织进行过关于设备维修规律的学习，但对设备故障产生机理掌握不够；⑵基本上采用以事后维修模式为主的方式；一阶2分⑴组织进行过关于设备维修规律的学习和研究，掌握部分设备的故障产生机理；⑵考虑到了不同设备的差异性，但未进行潜在失效模式及后果分析；⑶选择以预防维修模式为主、事后维修模式为辅的维修策略；二阶5分⑴组织进行过关于设备维修规律的学习、研究和探索，掌握重要设备的故障产生机理；⑵考虑到了不同设备的差异性，对不同设备采取的维修模式进行辨识和选择，并试点进行潜在失效模式及后果分析；⑶采用以预知状态维修、预防维修模式为主，改善维修、事后维修等多种维修模式并存的设备维修策略；三阶8分⑴经常组织学习、研究和探索设备的运行、维修规律；⑵对主作业线和关键设备进行潜在失效模式及后果分析；⑶采用以预知状态维修、预防维修模式为主，改善维修、事后维修等多种维修模式并存的设备维修策略，但根据设备役龄变化、技术进步的调整、创新不够；四阶11分⑴经常组织学习、研究和探索设备的运行、维修规律；⑵对主作业线和关键设备进行潜在失效模式及后果分析，采用以预知状态维修、预防维修模式为主，改善维修、事后维修等多种维修模式并存的设备维修策略；⑶能够根据设备役龄变化、技术进步及时调整、创新，通过PDCA循环，对设备维修模式和策略持续优化。五阶15分1.4点检定修制点检定修制是一种以预防维修为基础，以点检为核心的全员设备维修管理体制，执行点检定修制的目标是实现设备可靠性、维护性、经济性并达到最佳化。⑴以减少设备故障时间，降低设备维修费用，获取最大的经济效益为管理目标；⑵坚持安全第一，坚持预知状态维修和预防维修为主的指导思想，突出为生产服务的观念，实行以点检为核心的全员设备管理体制；⑶采用PDCA工作方法；建立完整的维修标准体系；⑷推行设备隐患管理和倾向管理，准确地把握设备状态与劣化趋势，有计划地安排连续生产系统设备的定期检修；⑸员工的技能和工作任务的多样化。⑴组织学习过点检定修制；⑵在维修实践中忙于故障和事故的应急处理，基本上未贯彻预防为主的思想；一阶2分⑴以减少设备故障时间，降低设备维修费用为管理目标，组织学习过点检定修制；⑵建立了维修标准；⑶设置了点检员，开始了诊断分析工具的学习和运用；点检员PDCA工作方法应用不熟练，对设备状态的把握尚不准确，⑷定修项目的计划性和计划准确性不强；二阶5分⑴学习和实践点检定修制，贯彻预防为主的思想；⑵建立了维修标准体系；⑶设置并培训点检员，应用PDCA工作方法，把握设备的状态；⑷安排连续生产系统设备的定期检修的计划；三阶8分⑴以减少设备故障时间，降低设备维修费用，获取最大的经济效益为管理目标，深入推进点检定修制；⑵建立完整的维修标准体系；⑶点检员熟练应用PDCA工作方法，通过设备隐患管理和倾向管理，较准确地把握设备状态与劣化趋势，但点检体系的自主维护状态不理想；⑷按照检修模型有计划地安排连续生产系统设备的定期检修，定修项目的计划性和计划准确性不强；四阶11分⑴以提供可靠、增值的设备保障为管理目标，坚持安全第一，坚持预知状态维修与预防维修为主的指导思想，突出为生产服务的观念，推进并创新以点检为核心的全员设备管理体制，强化了全员自主维护，扩展了点检手段，管理重心向点检信息化和状态监测方向转移；⑵建立了完整的维修标准体系；⑶定修项目的计划性和计划准确到位，计划外修理项目显著减少；⑷点检员的技能和任务多样化。五阶15分1.5维修管理体系对推进点检定修制的全员设备管理组织保障有足够的认识并落实到行动上，设备维护、日常点检、专业点检、检修等业务明确落实到相应的部门或岗位。⑴各级组织最高领导对TPM推进的意义、作用有深刻认识，落实以点检为核心的全员设备管理体制；⑵有一支专业从事点检工作的点检员队伍，以及专业化的设备检修队伍；⑶建立制度和规范流程，落实设备维护、日常点检、专业点检、检修等业务及职责，有专业搭接、边界覆盖的措施；⑷配备并培训一支执行力出色的推进骨干保障点检定修制的推进；⑸设备维修标准完备，维修管理流程清晰，维修质量验收标准可行。⑴组织最高领导有TPM基本概念；⑵未建立一支专业从事点检工作的点检员队伍，设备维护、日常点检、专业点检、检修等业务及职责未具体明确；⑶维修管理流程不规范；一阶2分⑴组织最高领导对TPM推进的意义、作用有认识，能够支持TPM的推进；⑵建立了一支专业从事点检工作的点检员队伍，明确部门及岗位职责和分工协议；⑶有维修管理流程，但缺乏执行力；二阶5分⑴组织最高领导对TPM推进的意义、作用有深刻认识；⑵设备维护、日常点检、专业点检、检修等业务明确落实到相应的部门或岗位；⑶管理流程比较规范，但缺乏有执行力的推进骨干和推进方法手段；三阶8分⑴组织最高领导对TPM推进的意义、作用有深刻认识，对推进点检定修制的全员设备管理组织保障资源给予支持；⑵设备维护、日常点检、专业点检、检修等业务分工明确；⑶管理流程规范，但缺乏有执行力的推进骨干和推进方法手段，存在专业搭接、边界覆盖方面的对接缺陷；四阶11分⑴组织最高领导对TPM推进的意义、作用有深刻认识，全力支持推进全员设备管理组织保障的资源；⑵设备维修标准完备，管理流程清晰规范，维修质量验收标准可行；⑶有一支执行力出色的推进骨干，确保设备维护、日常点检、专业点检、检修等业务的规范执行。五阶15分1.6制度建设按照综合体系的要求，制订支持设备管理规范有效运行的必要制度，制订的制度可操作性强，设计的流程简捷，并能够⑴编制的制度与组织的现有体系融合；⑵制度和流程的制定从推进设备管理的系统角度出发，没有出现矛盾和冲突，可操作性强；⑶制度中的管理流程形成闭环，职责分工和业务⑴制度不完整，可操作性不强，部分管理流程未形成闭环，业务接口描述不清晰；⑵制度与管理实际存在脱节的现象；一阶2分⑴制度不够完整，个别的制度可操作性不强，部分管理流程未形成闭环，业务接口描述不清；⑵制度缺乏系统性，没有得到有效执行；二阶5分形成管理闭环。接口描述清楚；⑷制度与管理实际相符，并得到有效贯彻；⑸制度应覆盖所有必要的管理领域；⑹定期对文件的适用性、符合性进行评审。⑴制度比较完整，从推进设备管理的系统角度出发制定制度和流程，职责分工和业务接口描述清楚；⑵制度与组织的现有体系没有实现有效融合，只有60%左右的制度得到执行，执行效果一般；三阶8分⑴制度完整，从推进设备管理的系统角度出发制定制度和流程，制度中的管理流程形成闭环，职责分工和业务接口描述清楚；⑵制度与组织的现有体系基本融合，80%左右的制度得到执行，执行效果较好；四阶11分⑴制度完整，从推进设备管理的系统角度出发制定制度和流程，制度中的管理流程闭环，职责分工和业务接口描述清楚；⑵定期对文件的适用性、符合性进行评审，使制度与组织的现有体系完全融合，所有的制度得到有效执行，执行效果好。五阶15分2.设备经济管理2.1维修成本管理维修成本管理以设备一生管理为主线，遵循“总成本”、“价值增值”、“长效投入”的管理理念，按照“标准+α”的维修成本精细化管理方法与“设备停机价值化”管理的思路，对成本管理对象的使用和维修投入的合理性进行分析，既要关注维修投入，又要关注设备产出，使设备管理薄弱环节的改善措施更具针对性、维修费用调控更合理、维修成本利用效率更佳。⑴按维修成本管理的预算层级（厂部、分厂或车间、作业区、班组、点检员）和成本管理指标体系，科学合理地编制成本预算；⑵分解并落实维修成本预算指标；⑶应有物料、检修外协、主控项目等实绩基础台帐；⑷做好维修成本的实绩管理，抓好结算的及时性管理，进行差异揭示、分析及改进；⑸不断优化“标准+α”维修成本管理，即：研究最优维修费用模型，让“标准”精准、科学化，对维修投入高于“标准”的部分每年要求一定的下降幅度，实现持续降本；对维修投入明显低于“标准”的部