XXXX年11月波士顿咨询最新报告后危机时代的全球采购小

2010年10月后危机时代的全球采购JesúsdeJuan、SachinNandgaonkar、KevinWaddell、杜伟、利嘉伟波士顿咨询公司2010年10月后危机时代的全球采购全球经济的起伏对企业如何看待以及进行全球采购产生了巨大的影响。在危机期间，低成本国家的出口大幅下降，从2008年的3.8万亿美元下降到2009年的3万亿美元，且至今仍未恢复到衰退前的水平。（参阅图1）当然，需求不振是出口下降的主要原因，但企业也正在重新审视以低成本国家为主的采购战略，主要因为他们遇到了一系列挑战，比如质量安全、产品召回、劳动力成本上升、大宗商品价格波动以及过长供应链导致的潜在风险等。近期的新闻报导似乎暗示着某种格局的变化以及回归“近岸”国家的趋势，比如对美国而言的墨西哥和对欧盟而言的东欧国家。然而，根据BCG的近期调查显示，全球采购仍然存在，但侧重已经从单纯的劳动力成本节约逐渐转向采购总成本或“最优成本”国家的采购。劳动力和投资成本不断上升虽然低成本劳动力在上世纪九十年代促使大量生产从西方移至东方，但全球采购不再局限于服装、玩具和鞋类等劳动密集型产品。跨国企业越来越多地从低成本国家采购更广泛的产品，ℤ⨗㋻᷉㶓䄻㗡䊋᷊㛋⢅⿐㔫㕎㎕㹘䁨䊞㚰䇂Ⱙ㛂㹘䁨䇂Ⱙ㚌㹘ⷈⰌ㝘㲊⺛➮㹘䐱⺛⭮⧪⡟⺛コ⭥⨗㋻ⱏ㵝ᷛ⭮⧪⡟⺛コ⭥⨗㋻䊻㯆㵬㠻ヅ⫔ⴚ㻣ㅖ㎕䊕ᷛ㈎イ䁈㦬䐨㌃ᷜ%&*⳷㹗᱄䓃ᷛ⡄ゴ㏜䁨᱃䇂Ⱙ⼮㚇ⱜⱁ㶀⭥㛋㭞㈾㸋⹡ェ㭞㈾᱄Ⰼ㝘⺛コ⟝㎉➸ⱎ㔿㯚᱃⡄ゴ㏜䁨᱃ㅾ㋬⹓⼮⺛᱃㾺䁡㏜᱃㚇ⱜⱁ㶀᱃⤉㎝᱃㔿㕎㛂䁨᱃ⱎ㔿㯚᱃㯚㕆Ⳇ㋬⼮㸻㋬㎝᱄后危机时代的全球采购2波士顿咨询公司2010年10月利用这些国家较低的日常管理、投资和资金成本，或者是出于能够更好地获得供应商选择或新兴市场的消费者等战略考虑。随着进口产品所需劳动量的减少，劳动力成本节约的套利效应也相应降低。此外，劳动力短缺不可避免地导致工资的上涨。二战后日本作为低成本生产者的崛起并未持续很长的时间，韩国在上世纪七八十年代的优势也没有持续太久。中国、印度以及东南亚的庞大人口延缓了这种不可避免现象的出现，但劳动力短缺在21世纪第一个十年的后半期已经成为重要问题。劳动力短缺再加上出口行业需求的持续增长，迫使其中很多国家的劳动力成本上升。近期，两位数的工资涨幅在中国和越南等国家都极为常见。由于对更高的质量、更优的流程以及大规模生产所需的高度自动化的要求在不断增长，因此低成本国家的工人技术水平也在相应提高。而技术熟练的工人成本也就更高，尤其是因为他们往往供不应求。投资成本也随着时间的推移发生了巨大的变化。（参阅图2）近十年来，制造业和建筑业在中国以及其它低成本国家方兴未艾，导致对资源的无限需求并推高了原材料价格。例如，在金融危机爆发前，原油价格创下新高为每桶147美元。除了推升运输以及石油产品原材料（如塑料）等相关成本外，油价的上涨还影响到了其它能源的价格，并带动其它投资成本的上升。成本的增加抵消了任何形式的劳动力成本节约，并降低了低成本国家的整体成本优势。⶷㳛㵎⼮㔢᷉㔸ⰹ㆑㭕ㅜ䄸㰚᷊&58⶷㳛䐙㭞䊎䇮᷉㹘⭣㋬㧙㯚䐾䐱䐫䊎䇮:7,᷊䈒㗸᷉䐆ゴⷈ㠻〖ㅜ䄸㰚᷊㗡䊋㵑㗡䊋ⰷ㵎㔢㗡䊋㠲㬞ⱛ㵝ᷛ⹊㿉⤜㠞⽃⭝䐣⫔䓻㩭㠘ゼⷒ㉈㑳⤉Ⱀ㎕䊕ᷛ㞎⤊㪈ᷜ&58ゐ㵦ᷜ%&*⳷㹗᱄后危机时代的全球采购3波士顿咨询公司2010年10月来自其它方面的成本压力除了劳动力和投资成本的上升之外，从低成本国家采购的企业还必须考虑应对环境、健康和安全等问题所投入的成本；过长的供应链对库存持有成本以及装运和反应时间的影响；以及可能引发高昂的索赔、退货和停产等潜在的质量问题。例如，2007年中国制造的玩具使用含铅喷漆，引起了对安全问题的更多关注。从中国采购玩具的企业可能需要承担额外的质量控制成本，或者找到把这些成本转嫁给客户的方法。此外，货币的大幅波动使得从低成本国家采购的潜在节约越来越难以预测。自金融危机爆发以来，货币汇率市场的波动幅度非常大。（参阅图3）从单一地区进行采购的企业发现其特别容易受到不利货币波动的影响，可能使他们预期的成本节约消耗殆尽。愈演愈烈的保护主义也增加了全球采购的不确定性。经过多年来减少贸易壁垒的努力，发达国家和发展中国家同样节衣缩食地努力从经济衰退中复苏。特别是，中美贸易摩擦日渐升级。除了对人民币贬值的持续担忧，美国政府还提高了许多对中国产品的进口关税以保护国内产业。仅2009年的前九个月，美国发起了14项针对中国出口产品的调查，总价值在58亿美元，而一年前该数字仅为10亿美元。〖⡳䐙㭞㛋䊣㦶㛋䊣㦶䊞㚰ⰽ㦬㘒⡳㚌㹘ⷈ⡩㰘➮㹘㎸䁨ⱜ䇂Ⱙ㔍⡩㦶䊋㾣ゴ㠣䊋㵝ᷛ〖⡳⤉Ⱀ㬚⪴⭮⧪⡟⺛コ⤪⹛⭥㣒䊻ㅻ䊝䊞㎕䊞㚲䄵䊅⥃㎕䊕ᷛ)DFWLYDᷜ%&*⳷㹗᱄➕⡟⭹〖⡳ⰳ⿜㗡䊋⭥⡩㔫ェ㰄᷍㛋䊣㦶⭥䐙㭞㸋᱄㗠䐽㋋㝭ゼ᱄㝘䊋4波士顿咨询公司2010年10月2009年，美国政府向从中国进口的所有小汽车和轻型卡车轮胎征收关税。27个欧盟成员国也加入了抵制低成本国家出口商的行动，向从中国进口的钢材征收关税。类似地，将中国和越南生产的产品运输到欧洲的鞋类公司也面临着欧盟的高额关税。严重依赖单一供应基地的企业很容易因为此类政府决策而遭受重创。保护主义并不是从低成本国家采购的跨国公司所面临的唯一立法方面的不确定性。许多国家利用出口关税和增值税退税加强本地行业在全球出口市场上的竞争力。在中国，政府一直利用支持力度更大的出口关税和增值税退税结构来鼓励出口。然而，由于2010年前5个月的出口增长较2009年劲升了33%以及2008年金融危机的影响大体平息，中国政府于2010年7月取消了406种出口产品的退税，以减少对钢材、橡胶和玻璃等能源密集型产品的出口奖励。对从中国采购的企业而言，除了直接的财务影响以外，这样的转变还强调了全球采购的持续风险：任何国家的成本节约可能因为贸易法律的变动而瞬间遭受风险。对单一供应源的过度依赖增加了这种风险。对总成本的重视程度越来越高这些日益增长的成本以及不断变化的情况为全球采购带来了新的挑战。要想在新的环境中取得成功就必须把传统的采购模式转变为更加全面的战略性方法，从不同国家采购的总成本来考虑。因而我们发现，许多公司把关注重点从低成本国家采购转向“最优成本”国家采购——这种方法评估了一系列因素，而不仅仅是劳动力成本。为了详细了解全球采购的当前最佳实践以及最优成本国家采购如何发展，BCG调查了来自多个行业和国家的30家跨国企业。根据我们的研究显示，最优成本国家采购将会继续盛行下去。事实上，我们发现整体参与范围更加广泛，且企业也正在采取一种更具战略性的方法，建立供应源组合并设法实现竞争优势，而不是仅仅降低成本。下面我们将仔细地讨论各个趋势。更广泛的参与范围最优成本国家采购的参与者不仅包括领先跨国公司和财富500强企业，还包括北美和欧洲的中小型企业。部分原因是从海外供应商处购买已经变得更加容易。市场透明度的提高有助于小型企业与最优成本国家建立直接的采购协议。参与企业增加的主要原因在于低成本国家的供应商变得日益成熟，成为世界舞台上西方供应商的可靠替代者。此外，采购的产品类别从服装和玩具等传统劳动密集型产品扩展到技术和资本密集型产品。全球所有主要低成本供应基地的情况基本如此。例如，从这些地区采购更多资本设备的企业需要降低总体资本支出。从抽水机到化工设备，从储油罐到高炉，企业发现具有广泛产品开发和生产经验的供应商在不断增加，其经验通常来自于为快速发展的本地经济提供服务的过程中。许多采矿、石油勘探以及化工业的跨国公司积极从低成本国家采购大型资本设备，以供位于东西方地区的工厂使用。然而，最优成本国家采购的参与者不仅仅只限于制造企业。甚至一些PE（私募股权）公司也正在最优成本国家建立采购机构，利用其整合规模为投资组合企业提供成本节约的机会。后危机时代的全球采购5波士顿咨询公司2010年10月更多样的组合方法所有受访企业表示将继续保持或增加在最优成本国家的采购活动，尤其是在亚洲，因为在这些国家进行采购仍能节约大量成本。许多参与企业表示虽然金融危机对某些地区产生了负面影响，但也为最优成本国家采购带来了机会。比如，货币贬值使韩国等成本相对较高的地区新近成为最优成本供应基地。墨西哥和越南等其它传统低成本国家由于汇率变动甚至变得更具吸引力。许多参与企业发现全球经济衰退使高管层更加重视成本削减问题。这种关注为采购团队带来了压力，同时也鼓励他们开发其它国家和供应源作为成本节约的替代方式。然而，围绕劳动力短缺、货币波动以及保护主义的风险和不确定性增加了受访企业的忧虑。许多企业正在积极采取更加多样化的全球采购方式，并在不同国家和地区维护不同供应源组合以降低风险。实现真正的全球优势受访企业还表示最优成本国家采购的好处不仅仅是成本的节约，还包括通过本地和全球性的竞争而获得的战略优势。许多企业正在把价值链上除采购外的其它环节，比如研发和生产，也转移到最优成本国家，以进一步发展其设计能力和生产网络。这些进展能够创造可持续的竞争优势。这种全球性范围的利用方式体现了最优成本国家采购举措的发展方向。除了在全球范围内打造竞争力外，企业也正在利用其在新兴地区的采购机构提高本地市场的渗透率。通过进入本地市场、与政府官员建立联系并在整个价值链上展现创新，最优成本国家采购可以产生大量收入和利润优势，甚至能体现在新兴市场的业务发展方面。适应当前挑战：基石金融危机显然改变了全球经济的发展动态。更为复杂的是，双速世界正在兴起，特点是美国、欧洲和日本等发达经济体的增长速度放缓，而东南亚和金砖四国（巴西、俄罗斯、印度和中国）1的经济则更加快速地增长。要满足这些高速增长与低速增长地区的不同需求，肯定会给现有的采购模式带来巨大压力。此外，全球商业环境在中短期内将有很大的不确定性。正如前文所述，货币波动、投资成本和物流成本以及贸易壁垒等一些无法预测的因素意味着拥有全球供应链的企业必须具有很强的适应性和灵活性，从而成功地进行竞争。当企业按照充满不确定性的未来重新评估其运营模式时，风险管理问题已经凸现出来。我们的受访企业正在采取一系列举措和行动来解决这些问题。对于许多企业而言，鉴于寻找合格的新供应商或在面临产能限制问题时调整现有供应商的产量等挑战，要在短期内改变其全球供应链的结构将比较困难。因此，政府游说和货币对冲等大部分短期措施将能够在最大程度上减少不确定性的影响。这些活动可以有效地为想要更好地管理新挑战而重组供应基地的企业赢得时间。也有企业正在寻找方法使其供应链在面对变化和中断时更加灵活。企业正在对其供应链进行“压力测试”，以评估某些情景下可能产生的影响，比如某个国家出现了供应商质量问题而需要找到替代的供应基地；港口堵塞或其它物流问题所导致的货运延期以及交货时间发生变化；或者由于1.参阅BCG于2010年1月出版的白皮书《金融海啸的冲击：做好准备迎接“双速”世界；加快走出经济大萧条》。后危机时代的全球采购6波士顿咨询公司2010年10月货币升值、薪资上涨、物流成本或关税问题促使全球采购的产品到岸成本出现大幅上升。定期审查这类问题将帮助企业避免受到冲击。对于中期情况，我们的受访企业意识到过度依赖一个地区或单一低成本供应基地可能很危险且无法持续。他们正在积极努力地实现供应基地多样化以减少风险。除了在印度和中国设立的传统供应基地外，许多企业还正在