第1章管理者与管理工作(管理学-东南大学,胡汉辉)

东南大学远程教育管理学主讲教师：胡汉辉第03讲[e-mail]1管理者与管理工作本章主要内容：管理的概念、作用和任务，管理者的职责、技能及职业化，管理的过程、特性和适用范围，管理工作所面对的环境。管理者的职责是什么？应该如何开展管理工作？11管理的概念、作用和任务1.群体和组织是我们这个现实世界普遍存在的现象2.组织需要合作、协作或协调，管理就应运而生3.人类对于管理的需要是随着社会经济的发展和组织规模的不断壮大而日益明显的4.组织中的活动类型111为什么需要管理外部环境资源作业活动管理活动组织目标内部环境所谓管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达到既定的组织目标的过程。这个定义包含四层含义：1.管理是为了实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的地进行的过程。2.管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。3.管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。4.管理工作是在一定环境条件下进行的，有效管理必须充分考虑组织内外的特定条件。112什么是管理113管理的目标管理的目标是与组织的目标联结在一起的。管理就是要促使组织有效地利用资源而达成组织的目标。我们将从组织的产出目标、组织的效率与效果以及组织的终极目标三个方面来分析管理的目标。1.组织的产出目标不同类型的组织的成果（产出）的具体表现形式可能各不相同，但从一般的规范角度看，任何成果都可以从产量与期限（交货期）、品种与质量和成本花费三个角度加以考察：产量从生产多少产品或者提供多少服务项目的角度来反映产出水平。期限是产品或服务的提供时间。任何产出都必须在规定的时间里完成才有意义。对组织中各个部门、各位员工的工作也必须规定每天、每星期、每个月或每年需要完成的数量。离开了时间的规定，任何数量标准都将失去意义。1组织的产出目标（1）(1)产量与期限1.组织的产出目标（2）质量和品种是对产出的更内在、更本质的规定。对质量的测定，可以通过产品的次品率、退货率，服务中的差错率，以及顾客的投诉等来反映。(2)品种与质量无论是产品，还是服务项目，都必须按照顾客对其需求的类别和特性来提供。1.组织的产出目标（3）(3)成本花费企业要将资源转化为成果，最理想的要求是使产出的产量和质量控制在既定的成本花费之内。这种控制通常建立在拨给一个单位的经费预算。典型的经费预算将直接依据所产出成果的产量和质量来规定该项活动的成本花费标准。以上是从产出目标角度对组织将资源转化为成果的活动过程水平一种衡量。其总的要求是，管理工作要确保组织在活动过程中能按质、按量、按期、低成本地提供适销对路的产品或服务。2．组织的效率与效果组织的绩效目标是对组织所取得的成果与所运用的资源之间转化关系的一种更全面的衡量。组织的绩效高低，表现在效率和效果两大方面。效率=投入/产出投入与产出的比例例如，设备利用率、工时利用率、劳动生产率、资金周转率以及单位产品成本等都是对组织效率性的具体衡量。管理者仅仅关心组织活动的效率还是不够的，管理工作的完整任务必须是使组织在高效率基础上实现正确的活动目标，这也就是要达成组织活动的效果。效果的具体衡量指标有销售收入、利润额、销售利润率、产值利润率、成本利润率、资金利润率等。利润=销售收入-所销售产品（或服务）的总成本利润是经市场检验的衡量效果的一项客观的指标。效率和效果的关系效率涉及的只是活动的方式，它与资源的利用相关，因而只有高低之分，而无好坏之别。效果则涉及活动的目标和结果，不仅具有高低之分，而且可以在好和坏两个方向上表现出明显的差距。高效率是追求“正确地做事”，好效果是保证“做正确的事”。虽然在效果为好的情况下，高效率会使组织的有效性增大，但是，从本质上说，效率性和有效性之间并没有必然的联系。一个有效的管理者，应该一方面既能指出应当怎么做才能使组织保持高的效率，另一方面又能指出应当做什么才能取得好的效果，这样组织才具有最大的有效性。[例题]组织有效性的确定设：一家资金总额为40亿元的企业在过去的一年里取得了50亿元的销售收入，总成本为30亿元。则：在一年的经营中，企业的效率为资金周转率=50／40=1．25(次)，一年中企业的经营效果为实现利润=50-30=20(亿元)成本利润率=20／30=66．67％销售利润率=20／50=40％资金利润率=20／40=50％对资金利润率的进一步讨论资金利润率为20／40=50％。它是企业界最常用，也是股东们最关心的衡量企业经营有效性的指标。它实际上是经营效果指标(销售利润率)与资金使用效率指标(资金周转率)的乘积，也就是资金利润率=销售利润率•资金周转率=40％•1.25=50％结论：这个例子说明，销售利润率与资金周转率两因素共同决定了企业资金使用的效益以及股东投资的回报水平。这就告诉我们：组织的有效性同时决定于效率与效果两类指标。3.组织的终极目标根据组织的性质不同，组织的终极目标可以有不同的表现形式。营利性组织：追求利润和资本的保值增值非营利性组织：满足社会利益和履行社会责任营利性组织终极目标的实现程度可以通过经市场检验的较为客观的绩效指标来衡量，而非营利性组织终极目标实现情况的衡量往往依赖一些定性的和相对主观的指标。但不论组织所要实现的终极目标有何差别，管理工作的使命和任务基本上是一样的，即以尽量少的资源尽可能多地完成预期的合乎要求的目标。只有这样，才能称得上是有效的管理。12管理者的职责、技能及职业化121管理者的分类与职责（横切面与纵切面）1．从横切面的组织层次来分类作业人员基层管理者中层管理者高层一个管理者不论他在组织的哪一层次上承担管理职责，其工作的性质和内容基本上是一样的，都包括计划、组织、领导和控制几个方面。不同层次的管理者工作上的差别，不是职能的不同，而是各项管理职能履行的程度和重点不同。高层中层管理基层管理计划组织领导控制图1-2管理者的层次分类与管理职能2．从组织的纵切面来划分综合管理人员生产销售人事研发财务．．．．．．专业管理人员综合管理人员是相对于专业管理人员称呼的，其分类的角度就是组织的纵切面。122管理者的技能要求1．技术技能2．人际技能3．概念技能基层管理中层管理高层管理概人技念技能际技能能术技123职业管理者的形成管理工作是否谁都能干？管理者是否需要像医生、律师或会计师一样成为职业工作者？美国西部铁路公司曾在19世纪中叶发生过两辆客车迎头相撞事故，这促使该公司最早采用了由“支薪经理’’来代替所有者行使管理职能的管理制度。从那时起，专职经理日益在管理上发挥着愈来愈重要的作用。不过，在所有者和管理者刚开始分工时，管理工作还主要由懂技术的“硬专家”来承担。随着社会的发展，仅由精通一门技术的专家来管理已不适应新形势的要求，所以逐渐演化为由MBA来实施管理。这类新的管理专家所具有的管理技能已经大大超出技术技能的范围，他们被称作“软专家”。优秀的管理者能变草为金；低劣的管理者却恰好相反。个人的知识、经验、声望、经营管理能力等是构成这种“人力资本”的实体。管理工作要成为一项专门的职业，经理市场的发育就是一大先决条件。成熟的经理市场将优秀管理者的才能看作是一种稀缺商品，从而雇用这些管理人员的组织需要为这种稀缺商品付出相当高的价格(包括年薪工资、红利和股票期权等报酬)。杰出的管理人才，就像职业体育运动的超级明星一样，成为企业不惜重金争聘的对象。《经理人》杂志与兰邦市场调查公司合作进行的一项调查结果表明，北京、上海、深圳、广州四地职业经理人的薪酬呈上升趋势，其中上海的平均月收入由1998年的末位上升为2001年的首位。2001年中国职业经理人的薪酬•职业经理人平均月收入•职业经理人对月收入的满意度•职业经理人对福利的满意度•职业经理人对企业认同的态度13管理的过程、特性和适用范围131管理工作的职能和过程20世纪初，法国人亨利·法约尔最早提出所有管理者都行使五种职能：计划、组织、指挥、协调和控制。到50年代中期，美国加州大学洛杉矶分校的哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐内尔把管理的职能划分为计划、组织、人员配备、指导和控制五种，并以这种划分来安排他们合作的教科书的结构。在此后的20年中，他们的《管理学原理》畅销不衰。时至今日，许多管理教科书（包括本教材)，仍按照管理职能来组织内容。不过一般都将原先的五个职能精简为四个：计划、组织、领导和控制。目标宣称的实现组织计划组织领导控制导致决策创新协调计划组织领导控制132管理工作的对象和适用范围1．管理工作的对象(1)对工人和作业工作进行管理(2)对管理人员及其工作进行管理(3)对整个企业／组织进行管理管理最初就是产生于对工人及其工作的管理。但随着组织规模的扩大，这类管理工作逐渐交给了基层管理人员来完成，上层管理者则主要按“例外原则”介入对工人及其工作的管理中来。2．管理的应用范围与权变管理原则（1）管理的普遍性任何组织都有其特定的组织目标和特定的资源调配利用问题，因此，也就都有管理问题。管理普遍适用于任何类型的组织，包括各种营利性组织和非营利性组织。从营利性组织来看，不管其规模大小、结构类型、行业性质是多么的不同，都需要对它们进行有针对性的有效管理。再从非营利性组织采看，不仅政府、军队、公安等组织需要管理，大、中、小学和职业学校需要管理，医院、诊所和医疗保险单位需要管理，研究所、报社、博物馆、画廊以及大众性广播、邮电和交通服务单位需要管理，而且各种基金会、联合会、俱乐部，以及政治党派、学术团体和宗教组织等也都需要管理。管理遍布人类社会的方方面面，可以说时时处处都有管理活动在开展。﹝2﹞权变管理原则（1）一方面，管理的适用范围是广泛的。另一方面，由于不同类型组织在使命目标和业务作业活动内容上存有差别，对它们的管理也就必然表现出个性、差异性和特殊性。因此管理工作必须在管理理论、原理和方法的指导下，结合具体情况因地制宜地开展。现实中的管理并不存在普遍适用的某种固定的模式或方式，不能将某一场合下使用成功的管理模式简单地照搬到另一种场合下。而能否识别管理工作所面临的特定情境，并开发或选用合适的管理模式，这是权变管理原则的客观要求，也是衡量管理者在分析和处理问题过程中的灵活性和创造性的重要方面。权变管理原则告诫管理者，有效地解决管理问题：①需要掌握多种的管理模式或管理方式方法，②必须清楚各种模式和方法究竟要在什么样的条件下使用才会取得最好的效果。任何管理模式和方法都不可能是普遍最佳的，而只可能是最合适、最适用的。适合的，才会是有效的。因此，管理者不但要注重学习和开发管理的新模式、新方法，还应该通过实践和自身的体会领悟各种模式或方法适用的场合，以便能将管理的学问变成其卓越的管理业绩。﹝2﹞权变管理原则（2）3．管理工作的科学性与艺术性管理工作究竟是一门科学，还是一门艺术，这是多年来理论界和实业界都在争论的问题。目前形成的一种普遍看法认为，管理不仅具有科学性，也具有艺术性，作为科学的管理工作和作为艺术的管理工作是应当而且可能得到统一的。14管理工作所面对的环境系统方法对管理的主要贡献是认识组织并非独立存在。环境的某些力量在管理者行为的形成过程中起着主要作用。本节主要讨论环境的构成、特征以及环境对管理实践的影响141环境的构成环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。一般可划分为一般环境和具体环境两大类。1．一般环境（亦称宏观环境或社会大环境）指对某一特定社会中所有企业或其他组织都发生影响的环境因素，包括经济和技术的、政治和法律的、社会和文化的、自然环境等各方面要素。一般环境包括可能影响组织的但关联度并不十分清晰的所有环境要素。（1）经济因素经济发展趋势、国家经济体制、物价水平、劳动力情况以及财政金融政策等都是会对组织的管理活动产生影响。一般而言，经济发展良好，企业也会处于有利地位；反之，市场不景气，企业可能就缺乏生机。国家的经济体制对企业经营是一个至关重要的因素。社会物价水平和通货膨胀程度对企业管理也有很大影响。在劳动力、原材料价格不断增长，商品价格却不能同步增长的情况下，企业管理就必须千方百计降低消