领导力70

ProjectManagement卓越项目领导力BasedonPMBOKkick-offMeeting尽量邀请高层到场项目有何重大意义公司为何启动项目明确利益建立关系启动注意项目启动会涉及到哪些项目关系人每个SH会给与何种帮助他们最在乎哪些信息如何与他们保持沟通介绍团队成员突出强调他们带给项目的能力和利益彼此的汇报及隶属关系做一个高效率的有领导力的项目经理将你的工作经验上升到方法论的层次掌握项目管理中最关键和核心的概念学会定义权衡项目各因素的优先级别学习领导驱动项目成功的策略和方法项目目标项目实施工具：计划、执行项目管理工具、计划、跟踪、考核、纠偏项目管理驱动策略，优先级排序项目管理九大知识领域项目管理成熟度认知、可重复可复制的知识积累项目战略项目流程、项目组织结构、多项目管理战略级执行级项目定位管理级专业级你正在做项目管理的工作你暂时还没有掌握方法论你不喜欢行话深奥的理论项目管理不是门神秘艺术任何简单事情不代表容易项目假设第一天第二天•项目概念•项目管理的背景•项目的流程•项目管理程序简介•项目管理案例•启动阶段•可行性分析•项目目标设定•干系人分析•项目团队•确定范围•计划阶段•工作分解及任务分工•费用控制计划•工作日程表•风险管理计划•执行阶段•项目环境•项目沟通管理•监督进度•应对变更•验收移交项目计划2.0计划阶段3.0执行阶段1.0启动阶段1.1项目声明2.1分解工作3.1创造环境1.2明确利益1.3建立组织1.4确定范围项目管理流程2.2安排顺序2.3制定日程2.4优化限制2.5风险计划3.2监督进度3.3应对变更3.4验收移交3.5终结项目项目组名组织领导项目经理质量控制项目文档时间控制项目名称ProjectManagement项目管理概念项目定义在一段时间之内为完成一个独特的目标所进行的努力的过程。——《PMBOK》项目组合管理（Portfolios）项目集（Programs）项目（Project）项目子项目子项目承办春晚春晚节目语言类歌舞类小品项目分类相声项目管理为达到项目目标所必须执行的活动进行启动、计划、执行、控制、收尾的一系列过程。项目应用已知过程未知过程未知目标已知目标拍脑项目面子工程过程管理运营控制项目管理流程控制项目管理风险控制项目管理对组织的意义以成果为导向的驱动流程临时团队联合工作的策略全方位协调优势资源的方法快速满足日益更新的客户需求挖掘员工潜力使用人力资源PM实施项目三角形项目三角形项目三角形•质量（绩效）•时间•成本最重要的是技术性能，神州五号飞船必须到达指定高度，并将宇航员安全送回着陆点。该飞船发射项目中第二重要的是进度，在不影响性能的前提下，越快越好，团队成员花费非常多的时间用无人飞船来测试技术和支持系统，以确保性能有效。虽然项目团队和政府机构都重视成本，但每个人毫无疑问都意识到质量和工期比成本重要，该项目的成本估计为22亿美元，该数字还不包括间接成本。项目三角形项目管理九大知识领域9.项目采购管理采购计划编制议标计划编制议标合同商选择合同管理合同终结8.项目风险管理风险识别风险量化风险应对措施设计风险应对措施控制7.项目沟通管理沟通计划编制发送项目信息执行情况报告项目总结6.项目人力资源管理项目组织计划编制获取项目组成员建立项目组5.项目质量管理质量计划编制质量保证质量控制4.项目成本管理资源计划编制成本估算制定预算成本控制3.项目时间管理项目工作单元定义项目工作单元排序历时估算进度计划编制进度计划控制2.项目范围管理立项项目范围计划编制范围定义范围核实范围变更控制1.项目整体管理项目计划制订项目计划实施整体变更管理知识领域启动过程组计划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组项目整体管理制定项目章程制定项目管理计划指导和管理项目执行监控项目工作实施整体变更控制结束项目或阶段项目范围管理收集需求定义范围创建WBS核实范围控制范围项目进度管理定义活动排列活动顺序估算活动资源估算活动历时制定进度计划控制进度项目成本管理估算成本制定预算控制成本项目质量管理规划质量实施质量保证实施质量控制项目人力资源管理制定人力资源计划组建项目团队建设项目团队管理项目团队项目沟通管理识别干系人规划沟通发布信息管理干系人期望报告绩效项目风险管理规划风险管理识别风险实施风险定性分析实施风险定量分析规划风险应对监控风险项目采购管理规划采购实施采购管理采购结束采购过程组与知识领域总裁职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调项目组织结构-职能型项目组织结构-项目型总裁项目经理A项目经理B项目经理C职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调项目组织结构-矩阵型总裁项目经理的经理职能经理A职能经理B项目经理A项目经理B项目经理C职员职员职员职员职员职员项目协调你的项目团队来自你公司所有部门。一些来自于财务部，一些来自运营部，还有些来自销售和市场部。尽管他们向你汇报项目的问题，他们仍然需要为自己“家”部门的工作花费40%的时间。你在你的项目中使用的是什么类型的组织？A.集中办公B.项目型C.矩阵D.职能型问题权重罗玉凤曾轶可芙蓉姐姐郭美美美貌身材厨艺风险身价合计项目评价标准协议结束开始和说明计划形成项目图表明确有关部门明确里程碑分析形式,可行性研究选择核心队伍风险分析,意外事件应对计划形成评价标准发展核心队伍项目干系人工程或阶段计划建立工作分析结(WBS)责任图任务网络计划甘特图风险分析和意外事件应对计划预算详细计划完成任务解决资源纷争数据报告项目干系人管理计划调整重要阶段控制计划审计/总结完成计划证明吸取经验教训项目操作流程Projectmanagement项目启动阶段输入项目合同项目章程工具SWOTSMART约束条件优先矩阵项目干系人分析OBSMilestone输出项目声明项目干系人分析表组织分解结构项目范围及里程碑项目启动过程2.0计划阶段3.0执行阶段1.0启动阶段1.2项目声明2.1分解工作3.1创造环境1.3明确利益1.4建立组织1.5确定范围项目管理流程2.2安排顺序2.3制定日程2.4优化限制2.5风险计划3.2监督进度3.3应对变更3.4验收移交3.5终结项目1.1可行分析1.1SWOTAnalysis战略SWOT管理方式、战略思路、组织构架、产品质量中国啤酒第一品牌重筑的管理架构良好的信息化机构啤酒明显的地域性营销人员的水平与素质策略的制定与执行企业文化底蕴不足政府的大力支持青岛啤酒上市后市场机会较大增发新股给青岛啤酒的发展带来新机遇加入WTO后愈加激烈的市场竞争价格链上的劣势厂销分离渠道管理不健全SWOTAnalysisS(strength)优势高学历,计算机公司中级主管无负债,收入稳定,房租收入有房屋,汽车,股票投资一人独居,爱干净,整理家务一级棒爱读书,求知欲强,喜欢分享知识IQ,EQ高,逻辑分析强有同理心W(weakness)劣势年纪稍微大一些不大懂得体贴不大会献殷勤讨女孩子喜欢不能忍受情绪化,不会思考,依赖性强的女孩对婚姻问题考虑太多妈妈有点不好应付O(opportunity)机会30-35岁女孩追到的几率比较高社会上对单身大龄男生没什么歧视接触人很广很多人说要给自己介绍女朋友T(threat)威胁似乎不大容易找只能靠介绍有很多合适的女生并不想结婚SWOTAnalysisOn-jobApplication#1SWOT分析表项目：项目经理：项目的优势项目的劣势促成项目的机会威胁项目的因素1.2项目声明声明：根据项目内容，写下一个简短的陈述句。目标：－质量－时间－成本－范围•帮助厘清项目的主要目标•协助建立需要进行某个项目的初期共识项目声明声明：创建一个网站，方便客户搜索产品目录，订购产品，申请特殊的产品和服务。目标：质量：网站打开速度快捷（少于5秒），实时连接、跨平台工作及不受个别浏览器限制，客户可以浏览不超过四个页面就能够找到特定的产品并下单订货，网站要与公司现有的账目结算系统有机结合。时间：3个月（2014年4月1日~6月30日）成本：500万范围：需求确认、方案涉及、网站开发及测试、网站发布、编制使用手册、员工培训目标信息实用条理感染通俗合计级别信息011132实用111141条理000114感染001123通俗000005目标优化矩阵约束条件优先矩阵优先级高优先级中优先级低时间质量成本On-jobApplication#2为你的项目:列出一个项目声明列出一个目标优化矩阵约束条件优先矩阵项目声明:-----------项目目标：时间／质量／成本／范围目标优化矩阵约束条件优先矩阵:高中低时间质量成本哈德逊湾式启动（HudsonBayStart）1.3项目干系人分析Individualsandorganizationswhoareactivelyinvolvedintheproject.积极参与项目的组织和个人Individualsandorganizationswhoseinterestsmaybeaffectedbytheproject.其利益可能会受项目影响的组织和个人项目管理团队需要：–识别各干系人，确定项目干系人需求和期望–管理和影响项目干系人的期望以确保项目成功发起人项目经理项目管理团队项目团队其他成员项目团队项目组合经理项目集经理项目管理办公室客户/用户卖方/业务伙伴运营经理职能经理项目项目干系人分析序号项目干系人角色主要的需求和期望对项目的影响程度(H,M,L)沟通频率沟通媒介及负责人备注12345678On-jobApplication#31.4建立组织一个配置合理、团队合作的项目组是项目的核心，也是项目成功的保障。组建项目组时应该考虑：建立一个结构合理的项目组（OBS：OrganizationalBreakdownStructure）寻找合适的人选，了解他们的技术、管理方面的优劣势。明确每个项目成员的职责。争取职能部门的支持。微软的软件开发OBS职责分工微软的软件开发OBS微软的软件开发组织OBS:组织分解结构1.3.1项目发起人提供项目资源反馈项目信息批准项目经理刘备曹操孙权唐僧谁适合担任项目经理？项目管理知识体系PMBOK指南人际关系技能InterpersonalSkills常规管理知识技能理解项目环境应用领域知识标准Standards法规Regulations1.3.2项目经理的知识构成人力资源部经理计划从公司内部招聘项目经理，可供选择的人员有以下几位：候选人A有很好的管理知识；候选人B具有很好的项目管理知识；候选人C有扎实的技术知识；候选人D具有常规管理知识、项目管理和技术技能。谁是最合适的候选人？A.AB.BC.CD.D问题最成功的项目经理通常：A．从项目办公室中的助理做起到项目经理，用正式的教育补充实际经验B．从哈佛MBA毕业，直接管理很大的项目C．在他们的领域中被认为是技术专家D．作为职能经理具有可观的经验并在以后成为项目经理问题职业品牌的打造员工表现：-注重工作任何的达成-注重个人能力的提升职业精神的追求职业能力的提升员工表现：-注重个人工作的改进-注重工作投入的享受员工表现：-具有强烈的个人驱动力-具有强烈的目标感1.3.3团队成员形成震荡规范成熟团队状态业绩1.3.4项目团队发展的BruceTuckmans模型阶段成员情绪典型疑问/行为PM重点PM风格形成阶段Forming兴奋、期望、焦虑、怀疑我的目的是什么？我的角色和任务是什么？我能和别人合得来吗？指导、分析指导型Teacher疑问阶段Storming挫折、愤怒、紧张、对立我的职责是什么？我该如何配合别人？我知道他的缺点，可不知道如何帮助他？冲突管理、运用影响影响型Trainer规范阶段Normalizing明确、信任、规范、交流关系确立接受团队规则逐步有凝聚力帮助建立关系参与型Coach成熟阶段Performing开放、沟通、积极、激情具有集体感、荣誉感积极开放配合默契授权授权型Mentor1.3.4项目团队发展的阶段下列哪个因素对客户满意影响最大？A.有吸引力的项目价格，低运营成本的产品B.友