培训与开发重点DOC

1第一章人力资源管理——现代培训与开发导论1.培训与开发是针对组织（主要是企业）中各类人员工作岗位所需要的知识、技能、理念、素养或素质、乃至岗位规范、职业发展等所开展的一系列学习、提升、发展活动的总称。--从“消极”到“积极”；--“开发”成为现代人力资源管理的核心内容2.现代培训与传统培训的区别现代培训，A更关注企业的战略目标和长远发展;B已经不是对于单个个人的独立的培训;C更注重于激发员工的学习动机;D更关注人的生理与心理特点;E已大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力--开拓了创造智力资本的途径，--是一种“影响力”训练3.老3P：岗位分析，绩效考评，薪酬支付新3P：人力资源规划，人员的胜任能力，员工参与更强调战略目标下的规划，“以人为本”。4.属于发展的内容：培训与开发，新员工导向，员工职业发展5.学习型组织：建立共同愿景，团队学习，改变心智模式，自我超越，系统思考6.现代培训对人力资源管理部门与培训师的要求1)现代培训对人力资源部门的要求–HRM部门通过一系列创新的手段与方法让员工能真正学到他们所希望学到的东西–鉴别培训师2)现代培训对培训师的要求：A)讲解或口头能力；B)沟0通与交流能力；C)问题的发现与解决能力；D)创新能力；E)计算机与多媒体应用与信息处理能力终极最高要求：“全天候”、“全身心”、“全武艺”、“全方位”4.现代培训的发展趋势.1)培训组织的多样性：企业大学的进一步发展；产学合作；培训功能部分外包。2.)以胜任力为导向的培训：胜任力（competency)的提出；胜任力模型的内涵与发展。3)以战略高度进行领导力的开发：详见第二章和第十一章4)以学习型组织为导向的持续学习和JIT培训：学习型组织，知识管理，JIT即时培训5)培训的技术支撑更加先进：从多媒体教学到e-Learning6)培训内容国际化和本土化的结合2第二章战略性培训与开发.1战略性人力资源管理：“运用战略的观念去管理组织的人力资源”主要含义为人力资源管理必须与组织战略紧密结合；充分意识到外部环境、劳动力市场的影响；注重长期目标和决策制定；考虑组织内部所有的员工关键之处在于人力资源管理必须和企业战略整合在一起.2战略性人力资源管理的特点：除了和公司战略整合在一起外，战略性人力资源管理还具有下列特点：明确意识到外部环境的影响，明确意识到外部劳动力市场的竞争和动态变化，关注于长期发展，考虑多种可选方案，整合其他资源和部门3.影响培训和开发的组织因素1)组织战略2)组织结构:集权或分权3)技术因素:技术变化的速度:产品和服务的种类和复杂性4)对培训和开放的态度4.与公司战略相匹配的培训战略1)差异化战略下的培训战略:加强培训；为员工创新提供机会；给员工更大的自主权。的人力资源管理战略重点：提供员工技能和留住高技能的员工。2)成本领先战略下的人力资源管理战略：使员工对企业战略的目标产生高度认同感，认识到成本压缩对他们的意义，对能够节省成本的行为给予奖励。3)集中化战略下的人力资源管理战略：注重质量控制和工作监督。共同的重点：建设与企业战略相一致的企业文化，这是推动企业战略的重要支持5.培训和开发的战略性选择P256.战略性员工培训模型：（StrategicTrainingofEmployeesModel，STEM）1）宏观组织水平：战略计划发生在组织集团，业务，职能，运作的所有层面，而培训也需在这四个层面结合。2）微观组织水平：组织从不同岗位的工作如何支持战略角度出发制定员工的培训项目，更注重任务分析，3）实施、反馈和评价水平温特兰德借助4P分析：37.施战略性培训和开发的要点：1）和组织战略的联结和整合。2）具有前瞻性和主动性。3）战略性培训和开发是一个系统过程。4）整合组织中各种资源。5）战略性培训和开发是持续不断的学习过程。8.具有重要战略意义的培训与开发――领导力开发1领导力开发的战略意义--提升领导力的战略意义与领导力发展培训的作用。领导力可以通过培训得以提升，但更重要的是“自省性”反思，多层次反思。--领导力发展培训的回顾卡茨的三项技能：技术，人事，概念。2从“评价中心（AC）”到“发展中心（DC）”的培训方法–DC方法－企业发展使培训更关注领导力提升ＤＣ的学习形式：内隐学习，发展暗示，结构性对话等，配以情景模拟，角色扮演，文件筐分析等AC的教学方法。–以DC方法培训的领导力开发提升的内容与效果――以自我提升意识培训为例。自我意识提升；是领导者对自己的情绪，个性，风格等有较为深刻的自我认识能力彼得·德鲁克：“管理者角色”。3领导力开发是企业战略性人力资源管理中的重要内容9.战略性培训与开发对培训与开发部门的要求1培训和开发专业人员的胜任力特征戴维·乌尔里克根据偏重于长期还是短期，偏重于流程还是人，提出人力资源部部所必须扮演的四种主要角色。程序性人员性长期性战略性人力资源管理管理变革短期性建立和维护基础设施担当员工代言人2培训培训者：（trainthetrainer,TTT）设计TTT项目时考虑的内容：1）让培训开发人员了解特定培训项目的培训目标2）培训开发人员要了解成年人学习的特点3）培训开发人员要学会有效地进行沟通4）培训开发人员要学会对整个培训过程进行计划5）培训开发人员要学习选择有效的培训手段6）培训开发人员要知道如何有效应对不同的培训学员第三章培训中的基本学习原理1学习的基本概念侧重能力角度：言语信息、智力技能、运动技能、态度、认知策略侧重行为角度：学习是通过内在或外在的经历体验而导致持续的行为改变.区分：过程化（内在）学习能力，考虑的是人类实施一种行为的能力。分辨（内在）学习能力考虑的是人所具有的知识。一．行为主义学习理论1）约翰·B·华生与行为主义：内省2）沃森的刺激-反应3）斯金纳的操作条件反射理论，认为行为分为两种，答应性行为和操作性行为。答应性行为：由已知的刺激引起的反应，这是与生俱来的。操作性行为：没有已知的刺激，必须经过学习获得，是后天的。正强化物：指跟随在一个操作反应之后，并能提高这个反应的概率的刺激物。负强化物：指一个刺激，当它从某一情景中被排除时，如果由此加强了某一操作性反应的概率。4一级强化物：由一级强化物引起的强化二级强化物：把原先无强化作用的刺激通过有强化作用的刺激反复结合，逐渐变得有强化作用的刺激物。行为矫正的具体方法：a.正强化：在预期行为发生后予以奖励和表彰的反应。b.负强化：在预期行为发生后消除令人不愉快或烦恼的因素后环境的反应。c.惩罚：在预期行为发生后给予行为个体不喜欢的东西或消除行为个体喜欢的东西的反应。二．认知主体学习理论强调认知主体的内部心理过程,并把学习者看作是信息加工主体。皮亚杰的内因与外因相互作用的观点同化：是认知结构数量的扩充（图式扩充），个体把外界刺激所提供的信息整合到自己原有认知结构的过程。顺应：是认知结构性质的改变（图式改变），个体的认知结构因外部刺激的影响而发生改变的过程。三．建构主义学习理论学习的含义：知识不是通过教师教授者传授得到的，而是学习者在一定的的情景即社会文化背景下，借助其他人（包括教师和学习伙伴）的帮助，利用必要的学习资料，通过意义建构的方式获得知识。即包括四大要素：情境、协作、会话、意义建构学习的方法：学习者是信息加工的主体、是意义的主动建构者（建构，搜集分析，验证，联系，思考）教师要成为学习者建构意义的帮助者（激发，创设情景，组织协作学习，引导）四．社会学习理论及自我效能理论社会学习理论指人们通过观察他们认为值得信赖的且知识渊博的人（示范）的行为而进行的学习学习还受个人自我效能（self-efficacy)的影响，自我效能感是个人对自己完成某方面工作能力的主观评估一个人的自我效能可通过这样几种方法来提高：口头说服、逻辑证明、对他人（示范）进行观察，对过去绩效的回顾。自我效能感：个人对自己完成某方面工作能力的主观评估。五．期望理论期望理论认为一个人的行为基于三个因素：行为预期、实现手段和效价期望理论说明学习最有可能在下列情况下发生，即员工相信自己能够完成培训项目内容（行为预期），而且学习与更高的工作绩效、加薪、同事的认可（实现工具）这些成果有关，且员工认为这些成果有价值六．成人学习理论马尔科姆·诺尔斯与成人学习理论假设条件成人需要知道他们为什么要学习；成人有进行自我指导的需求；成人可为学习带来更多的与工作有关的经验；成人是带着一定的问题去参与学习的；成人受到内部和外部的激励而学习1.戈特的16条成人学习原理成人是通过干而学的，运用实例；成人是通过与原有知识的联系、比较来学习的；在非正式的环境氛围中进行培训△；增添多样性；消除恐惧心理；做一个推动学习的促进者；明确学习目标；反复实践,熟能生巧；引导启发式的学习；给予信息反馈；循序5渐进,交叉训练；培训活动应紧扣学习目标；良好的初始印象能吸引学员的注意力；要有激情；重复学习,加深记忆。△，圆形和马蹄形座位，小组活动和非正式培训；教室型和剧场型，大组活动和学习；扇形，中等和大组。2.学习原理在企业培训中的应用——培训原则1）激发学习兴趣和动机,发动学员参与2）注意个体差异,因材施教3）强化原则4）实践原则学员的学习主要分为三类：知识，技能，态度。七．动机与归因理论成就动机可以使人在行为上表现出两种倾向，其一是力求成功；其二是避免失败1）避免失败者：倾向于选择非常容易或非常困难的任务2）追求成功者：旨在获得成功，他们最可能选择成功概率约为50%的任务以往的经验也会影响人们的学习行为，特别是对于成败的归因（AttributionofSuccessandFailure）的差异将导致学习者的不同的情绪反应从而影响其进一步的期望与行为归因是由行为的结果来推断行为原因的过程。归因的类型可以从三个维度进行：内部-外部，隐性-不稳定，可控-不可控。2.体验式学习理论在培训中的应用基本原理：先是由学员自愿参与一连串活动，然后分析他们所经历的体验，使他们从中获得一些知识和领悟，并且能将这些知识和感悟应用于日常生活及工作上。理论依据：体验式培训直接来源于体验式学习理论模型：戴维·库伯的体验学习圈：活动→发表→反思→理论→应用→活动主要形式1)户外拓展训练：2)行动学习ActionLearning是一种以完成预定工作任务为目的，在团队成员的支持帮助下持续不断的反思实际中遇到的情景问题，以帮助人们形成··态度，能力，学习方式。3)沙盘模拟：最大的特点是：“在参与中学些”，强调“先知后行”。74)教练：着眼激发学员的潜能，是一种态度训练，而不是知识或技能。体验式学习理论在培训中的应用：体验式培训充分体现了建构主义教学思想；；体验式培训弥补了传统教学模式的缺陷与不足；体验式培训是学习管理知识和管理艺术的有效途径；体验式培训有效地培养了积极的团队精神；与在线学习不同，体验式培训触及了人的社会性和内心世界。3.培训中学习效果的提高与迁移克服“学习高原”现象，提高学习效果在培训学习的初期,学员会因掌握并运用新的知识与技能,表现出明显进步,但随之而来的一段时间常常是学员表现停滞不前,学习的绩效不再提升，这对学员的学习积极性带来一定的影响，这就是所谓“学习高原”现象学员个人将如何克服学习高原现象？A，学习的自我控制B．关键性的学习能力4.学习效果的迁移迁移的含义：学习成绩的提高会在其他场合通过行为表现出来学习立方体模型：6第四章培训需求分析1培训需求分析系统1)组织层面：组织目标，组织资源，组织特征，组织所处的环境。2)工作层面工作的复杂程度：工作对思维的要求。工作的饱和程度：工作量的大小，工作的难易程度，，工作所消耗的时间长短等。工作内容和形式的变化：从公司整体发展的角度分析部门工作内容和形式的变化。3）人员层面：员工的知识，专业（专长），年龄结构，个性，能力分析对一个组织而言，确立培训需求应取组织整体、工作业务单位及个人三方的共同需求区域，并以此做为组织的培训目标。2.培训需求分析方法分析培训需求包括：收集培训需求信息整理和分析这些信息，以确定培训需求和目标培训需求信息源来自：人员，工作，组织1）传统的培训需求分析