第5章决策_2

第5章决策第1节决策的含义与类型第2节两种决策模式第3节决策的过程第4节影响决策的各种因素第5节群体决策第6节决策的方法《春天的故事》1979年那是一个春天，有一位老人在中国的南海边画了一个圈。第一节决策的含义和类型决策的概念为了解决问题或实现目标，从若干备选方案进行抉择的分析、判断过程。正确决策的基本要求把握问题的要害明确决策目标可行方案要有两个以上综合评价决策方案敢冒风险决策过程是学习过程1.决策要有若干可行的备择方案一个方案无从比较其优劣，也无选择的余地。“多方案抉择”是科学决策的重要原则2.决策要进行方案的分析比较每个可行方案都有其可取之处，也有其不利的一面必须对每个备择方案进行综合的分析与评价，以比较各方案的优劣。3.决策结果是选择满意的方案。最优方案既不经济又不可行科学决策遵循的是满意原则满意方案：在诸多方案中，在现实条件下，能够使主要目标得以实现，其它次要目标也足够好的合理方案。4.决策是一个分析判断过程。决策有一定的程序和规则，但它又受诸多价值观念和决策者经验的影响。对同一个问题不同的人有不同的决策结果，是正常的现象。管理者要作出科学的决策，就必须不断提高自己的决策能力。5.决策是管理者从事管理工作的基础决策是管理者从事管理工作的基础，是衡量管理者水平高低的重要标志之一，在管理活动中具有重要的地位与作用。决策贯穿于管理过程始终决策正确与否直接关系到组织的生存与发展决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志决策是一项创造性的思维活动，体现了高度的科学性和艺术性。决策理解要点：决策的主体是什么？——管理者；决策的本质是什么？——过程（由多个步骤组成）；决策的目的是什么？——解决问题/利用机会。决策的原则决策遵循的是“满意原则”(principleofsatisfaction)，而不是“最优原则”(Principleofoptimality)。为什么？组织发展变化的不确定性（不确定信息）信息的有限性和不完整性（不完全信息）决策备选方案的有限性决策者对有限方案认识的局限性实现“最优”的三个前提：1.信息确定且充分;2.备选方案多且缜密;3.预期结果清楚且准确决策的依据1.提供和掌握有针对性的信息是决策的前提；信息的数量和质量是正确决策的关键；2.要考虑信息搜集的成本-收益之间的关系——决策成本（costofdecisionmaking）问题。一般情况下应满足：收益成本决策效果=收益-成本决策中的两类问题-例行问题vs.例外问题1、例行问题指那些重复出现的、日常性的问题。对于这一类问题，要建立某些制度、规则或政策，当问题重复发生时，只需根据例行程序处理即可，而不必每次都重新再去决策。2、例外问题是指那些偶然发生的、新颖的问题。例如，组织结构的变革，重大的投资，开发新产品或打入新市场，重要的人事任免等。这类问题为数不多，但却是真正要求主管人员倾注全部精力，进行正确决策的问题。决策的类型按面临的条件分类：确定状况下的决策风险状况下的决策不确定状况下的决策1.确定型决策环境是透明的即决策者所需各种信息比较确定有明确的选择标准一个方案对应一个结果有最优解例：某企业要采购原材料，三家供应商的报价分别为1.2万元、1.3万元、1.5万元，而其他条件相同，企业应如何决策？2.不确定型决策不确定型决策：环境是灰色的，即决策者所需各种信息不确定一个方案对应几种结果各种结果发生的可能性未知3.风险型决策环境是灰色的，即决策者所需各种信息不确定，一个方案可能出现多个结果，各种结果发生的可能性可统计，得出客观概率例：某企业拟开发新产品，有两个产品可供选择，但每种产品的市场前景都不可确定。市场前景好市场前景差概率收益概率收益甲0.7100万0.3-20万乙0.680万0.410万决策的类型按范围和影响程度分类：战略性决策战术性决策决策的类型按重复程度和有无先例可循分类：程序化决策非程序化决策程序化决策程序化决策(Programmeddecision)——能运用例行的方法解决的决策问题特点：重复出现的问题已有解决问题的方案无特殊情况出现按例行规则办事问题：这种决策是否要严格执行决策的程序？非程序化决策非程序化决策(Non-programmeddecision)——例外事件的决策特点：问题从未出现过问题前景发生了巨大的变化过去没有解决问题的良好方案选择的标准发生变化不能按例行规则办事第2节两种决策模式决策的理想模式或古典模式决策的管理模式。第2节两种决策模式决策的理想模式也称为决策的古典模式，主张管理者是理性的经济人，认为管理者在决策时依据理性和逻辑,且总是从组织的最佳利益出发。要达到这种理性的要求必须满足以下几个条件:1)决策者对于决策所面临状况和决策问题具有完全的信息;2)决策者有能力找出实现目标的所有可能的备选方案;3)决策者能够有效地排除各种不确定因素从而实现确定条件下的决策;4)决策者总是能够按照理性和逻辑对决策方案的各个方面进行评估;5)决策者具有始终不渝的通过选择最佳方案来获取最佳结果的愿望或决心。第2节两种决策模式决策的管理模式现实中的决策很少按照理性和逻辑进行，赫伯特·西蒙是最早认识到这一点的学者之一。后来，西蒙因其在决策研究方面的出色贡献而荣获1978年的诺贝尔经济学奖。他提出的决策模式称为决策的管理模式。西蒙认为，传统的、完全理性的经济人模式有两个缺陷：第一，人不可能是完全理性的，人们很难对每个措施将要产生的结果有完全的了解和正确的预测，现实中人们常常必须在缺乏完全信息的情况下根据主观判断进行决策。第二，决策过程中不可能将所有的可能方案都列举出来，因为这受到人们的能力和决策的成本、时间的限制。人们所做的决策不是去寻找一切方案中的最好方案，而是在已知方案中寻找能满足要求的方案。第2节两种决策模式西蒙等主张，决策者只具有不完全和不完整的信息，并受到有界理性的限制，在决策时倾向于满足或满意。有界理性(Boundedrationality)是指决策者通常要受到各种各样的限制，这些限制因素包括决策者的价值观、思维惯习、技能、习惯、不完全的信息和知识、组织中的各种因素等，因而其所能做到的理性是有限的或有界的。即使人们在主观上希望自己是一个理性的决策者，但客观上其理性也是有限度的。第2节两种决策模式满足或满意(Satisficing)实际决策时，人们并不会为了得到一个最好的方案而一直苦苦追求下去，决策者在获得一个符合某些最低或最起码标准的方案之后，往往就会停下来而不再进一步去寻找更好的方案。第2节两种决策模式传统模式是一个指导性的模式，告诉我们在决策时如何才能做到尽可能地符合理性和逻辑性。西蒙的模式是一个实证的或说明性的模式，它有助于我们更好地理解人们在决策中的偏向和局限性。第3节决策的过程决策的步骤1)辨识和确定问题2)确定决策的目标3)拟定解决问题的备选方案4)对方案进行评估5)选择方案6)实施方案并追踪、评价其效果决策的步骤辨识和确定问题确定决策目标拟定备选方案评估方案选择方案实施方案并追踪、评价其效果是否需要决策NY是否是一个程序化决策Y根据有关程序\规则\政策作决策进行非程序化决策决策的结果N图1.决策的一般模式观察问题第4节影响决策的因素政治因素直觉和执著对待风险的倾向伦理观决策的影响因素1．环境因素——“竞争优势在哪里？”2．以往决策—“以前就是这样做的”3．风险判断——“这样做值得吗？”4．伦理标准——“应不应该这样做呢？”5．组织文化——“改革怎么如此艰难？”6．时间要求——“需要马上决定吗？”第5节群体决策个体决策的缺陷群体决策的形式头脑风暴德尔菲法群体决策的优点：决策条件更完备；备选方案多样性；提高组织对决策方案的认可度；使组织管理更加民主。群体决策的缺点：耗时过多；少数人统治；屈从压力现象；责任不清等。第6节决策的方法决策的方法主观决策方法计量决策方法常见的计量决策方法风险决策和决策树法现值分析线性规划主观决策所谓主观决策方法，是指用心理学、社会学的成就，采用有效的组织形式，在决策过程中，直接利用专家们（指那些在某些专业方面积累了丰富知识、经验和能力的人）的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标以及实现目标的方法，并作出评价和选择。计量决策风险决策和决策树法现值分析法边际分析法经济效益分析法概率论效用论期望值博弈论线性规划决策的方法（一）定性决策的方法1.德尔菲法（专家意见法）2.头脑风暴法3.名义群体法4.电子会议法（二）定量决策法—硬技术，数学模型1.确定型决策——量本利分析法2.风险型决策——决策树法3.不确定型决策1.德尔菲法（专家意见法）德尔菲法（Delphitechnique）美国的兰徳公司的奥拉夫和海尔默等人发展的依靠几轮有反馈的信函调查法达到背靠背（相互不谋面，不讨论，独立思考）的结果。1．确定问题。通过一系列仔细设计的问卷，要求成员提供可能的解决方案。2．每一个成员匿名地、独立地完成第一组问卷。3．第一组问卷的结果集中在一起编辑、誊写和复制。4．每个成员收到一本问卷结果的复制件。5．看过结果后，再次请成员提出他们的方案。第一轮的结果常常是激发出新的方案或改变某些人的原有观点。6．重复4、5两步直到取得大体上一致的意见。2.头脑风暴法头脑风暴法(Brainstorming)是为了克服阻碍产生创造性方案的遵从压力的一种相对简单的方法。它利用一种思想产生过程，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。在典型的头脑风暴会议中，一些人围桌而坐。群体领导者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题。然后成员在一定的时间内“自由”提出尽可能多的方案，不允许任何批评，并且所有的方案都当场记录下来，留待稍后再讨论和分析。要点：不允许任何批评头脑风暴法仅是一个产生思想的过程。3.名义群体法名义群体法(Nominalgrouptechnique)。要点：限制讨论，独立思考的。1．每个成员独立地写下他对问题的看法。2．提交想法。说明，记录(通常记在一张活动挂图或黑板上)。3．讨论，评价。4．每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。4.电子会议法电子会议法(Electronic-meeting)要点：名义群体法+计算机技术优点：匿名、快速、有效多达50人围坐在一张马蹄形的桌子旁。这张桌子上除了一系列的计算机终端外别无他物。将问题显示给决策参与者，他们把自己的回答打在计算机屏幕上。个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上。本利量Q收入=总成本pQ=C=F+vQ保本量×单价=固定成本+保本量×单位变动成本+利润保本量=固定成本+利润/（单价—单位变动成本）Q=(F+P)/(p-v)5.确定型的决策方法—量本利分析法保本点Q0Q1收入pQ总成本C变动成本vQ固定成本F决策步骤：1、绘制决策树2、计算各方案损益期望值3、剪枝——选择方案风险型决策—决策树（1）绘制决策树12决策点方案枝结点状态枝损益值画图：从左到右计算：从右到左公式：某方案期望损益值=各状态下损益值*对应概率之和例：某厂有二个新产品生产方案需决策：A产品，预计销路好、中、差的概率分别为0.5、0.2、0.3，获利分别为80万元、40万元、10万元；B产品，预计销路好、中、差的概率分别为0.3、0.6、0.1，获利分别为100万元、50万元、-20万元；生产A产品需投资20万元，生产B产品需投资30万元，试用决策树法进行决策•决策树的结构：决策点、方案枝、状态结点、概率分枝AB销路好0.5销路一般0.2销路差0.3销路好0.3销路一般0.6销路差0.180401010050-20-20-30123决策点方案枝状态结点概率分枝1、绘制决策树2、计算损益期望值A产品损益期望值：80*0.5+40*0.2+10*0.3=51万元净利润：51-20=31万元B产品损益期望值：100*0.3+50*0.6-20*0.1=58万元净利润