公司高层决策参考NO27

1/18北京华经纵横咨询有限公司编辑部主办网址:电话：[phone]传真：[phone]企业决策者参考2010年第27期（本资料仅限于VIP客户决策研究参考严禁扩散阅读范围及复印）目录目录目录目录【企管锦囊】...................................................................................2慧传承公司的深度智慧.....................................................................2【全球视野看中国】........................................................................7抑房价或稳股市？中国官方陷两难.................................................7【国情与国事】................................................................................9孙学礼：精神病多发危及中国？......................................................9【观察与思考】..............................................................................11富士康事件呼唤反思发展与分配模式.............................................11中国模式的核心是什么？...............................................................13【人物】........................................................................................16传黄光裕斥资几十亿网罗上千官员一审公布5人........................16【文萃大观】.................................................................................17科学研究显示臀大胸平象征健康................................................172/18北京华经纵横咨询有限公司编辑部主办网址:电话：[phone]传真：[phone]【【【【企管企管企管企管锦囊锦囊锦囊锦囊】】】】慧慧慧慧传承公司的深度智慧传承公司的深度智慧传承公司的深度智慧传承公司的深度智慧几年前，有55年经验、曾为数千名眼角膜患者装配隐形眼镜的顶尖专家莫比利亚医生突然过世，她还未来得及训练接班人，她的徒弟形容：“每位眼角膜患者进行医治的情况都不同，莫比利亚医生的丰富经验，使她一眼就能看出如何替患者设计最适合的隐形眼镜。”当他碰到困难的案例时就不禁想：“如果莫比利亚医生在世，一定知道该如何解决此问题。”每个公司里都有这样的人物：他们的知识与专长攸关公司的生存成败，他们能快速掌握复杂情况，看出其他人未能看出的型态，作出看似直觉的决策，并获得好结果。他们靠的不是聪明的脑袋，而是难以复制的经验智慧与内隐知识。你大概认为经验智慧的传承，就是知识与技术的转移，就是师傅指导徒弟如何做。其实不然，经验智慧与内隐知识的传承，还包括作决策时的信念、假设、与判断等。哈佛大学教授李奥纳多称这种经验智慧为“深度智慧”，在最近出版的《深度智慧》一书中，探讨深度智慧的培育及传承。作者强调，在多变的时代，这种深度智慧是每个公司不可缺少的稳固梁柱，也是企业向前推进的必要引擎。○专家究竟懂些什么通常，一个领域的专长育成需要花十年时间，不过，在具备某个领域专长后，在其他相关领域专长的所需育成时间会缩短。专家有别于新手之处，在于他们能察觉陷阱、型态、细微区别，他们能迅速作出决策，也能评估假设性的可能选择，专家通常知道他们懂什么与不懂什么，知道什么时候法则不适用。但是，专家也有其缺点和局限，第一，专家往往无法明确说明他们的一些内隐知识；第二，某些领域的知识尚处于初始阶段，还没有人有够深度的智慧可提供好建议；第三，专家可能疏忽、过度自信，或未能检视其根本假设，而传承公司的深度智慧传承公司的深度智慧传承公司的深度智慧传承公司的深度智慧3/18北京华经纵横咨询有限公司编辑部主办网址:电话：[phone]传真：[phone]做出错误建议。在深度智慧的运用与管理上，许多经理人常犯的两个错误是：第一，他们可能认为所作的一些决策系凭藉直觉，殊不知他们其实是凭藉迅速辨识“型态”的能力。也就是说，他们不知道这其实是一种经验知识，也因此未能把这些经验知识传承给部属，这是造成“知识落差”的原因之一。第二个错误的后果更危险，那就是经理人是某些领域的专家，但却错误地把他们的专长外推到他们欠缺经验的情况中。例如公司总部未咨询区域分公司的意见，而作出不利于当地营运的决策；从未在某个国家生活过的主管，作出不适合该国文化的决策；管理阶层未咨询实际执行工作者的意见，而作出不当决策。○将团队智慧组合起来因此，企业若想缩小知识落差，必须把团队的深度智慧组合起来，成为一个更宽广的经验智库。深度智慧的组合模式有以下三种（在此，深度智慧的拥有者可能是指人，也可能是指内含深度智慧所发展出来的产品或零组件）：1、即插即用管弦乐团就是这种模式的组合；或者，深度智慧也可以代表一产品的各零组件，戴尔电脑的组装电脑作业方式，就是这种模式。在此模式下，每个人的深度智慧代表最终成品所需要的一部分专长，不需要经过什么修改，可以立即和其他人的深度智慧组合起来。在此模式下，经理人的主要角色（或其附加价值），是管理整个结构以及每个深度智慧之间的互动界面。当深度智慧的组合适用此模式时，每个人可以在没有经理人的指挥下，各自继续独立发展其专长的深度智慧，每个人无需吸收其他成员的专长，只需要知道其他人的诀窍，可以和其他成员有效沟通与协调即可。2、安装、修改、使用在组合之前，各部分经过一些修改。在此模式下，经理人扮演的角色，是搜寻适当的个别成员或零组件，并想出可以把他们结合、重新组合或修改的流程。国际知名的产品设计公司IDEO，其设计团队中包含具备各领域专长的人才，包括工程、设计、企管、心理等领域，他们聚集在一起，综合各领域的知4/18北京华经纵横咨询有限公司编辑部主办网址:电话：[phone]传真：[phone]识与经验，进行脑力激荡。但是，设计团队的目的通常并非发明出新东西，而是从现有的产品与事物中，得出有用的点子，加以修改或重新组合。3、创意融合这个模式也是把具备不同领域深度智慧的人集合在一起，共同创造出新东西或完成一项计划，例如一公司组成跨部门团队，结合各部门的深度智慧，开发出新产品或发展出一个新事业。3M的光学事业部门开发出一种电脑萤幕塑胶薄膜，除了减少反光和防止静电外，还有类似百叶窗的隐私效果，只有坐在萤幕前的人能看清楚萤幕内容，旁人无法从其他角度看到。这项产品的研发团队集合了不同部门的专长：专业胶卷事业部门贡献了薄膜压合专长，公司流程技术实验室提供表层附着技术建议，还有一位手术产品事业部门的工程师，提供硬件设计专长。深度智慧还包含另一种非常重要的形式，除了“知道如何”（know-how）之外，还“知道谁”（know-who）：也就是个人与专业的关系网络，以及关系网络中包含的知识。诚如一位企业执行长所言：“我懂的东西不多，但我认识许多懂很多的人。”这种关系网络是知识与经验智库的延伸，纵使本身不具备某项知识与经验，但有管道可汲取所需要的知识，也是消除知识落差的另一个重要方法。此外，企业本身通常拥有多项内部能力，但也可以采取自外买进或外包模式，管理者的任务之一，是决定什么知识与能力由内部发展，或由外面引进比较有效率。○深度智慧的移转传承深度智慧的移转传承并不一定是“老人教年轻人”。当电子商务开始出现在商场舞台时，通用电气集团的全球消费者金融事业的执行长，找了公司一位不满三十岁的年轻人当他的老师，这个做法令当时的集团领导人韦尔奇印象深刻，韦尔奇回到美国后不到48小时内，下了一道命令：所有经理人，都必须找到一位谙熟电子商务的人当老师。不用说，深度智慧的移转传承，最基本的前提条件是：有人热心教，有人虚心学。许多公司制定教练制度或师徒制度，不过，研究证据显示，自行寻找老师或徒弟的自由配对方式，其传承成效较佳。有成效的师徒关系往往是内容、型态、动机，以及人与人之间的化学作用等相互契合的结果。知识的移转有以下5种模式，其排列顺序代表从最被动的学习，到最主动5/18北京华经纵横咨询有限公司编辑部主办网址:电话：[phone]传真：[phone]的学习：1、指导／说明／授课。教练或老师直接告诉学生做什么及如何做。这种知识移转模式在两种情况下最有助益：第一，学习者已经有经验与必要知识，老师知道他们需要的是练习；第二，学习者完全缺乏经验，告诉他们做什么及如何做，是移转一些知识给他们的最有效的方法。基本上，这就是授课，大多数企业花太多时间在这种模式的知识移转上，问题在于，这并不是很有效的学习方法，因为资讯从老师的笔记本上，拷贝到学习者的笔记本上，并没有烙印在学习者的脑袋里。2、经验法则。教练（专家）脑袋里，储存了长期以来指引他作出困难决策的型态，这些是他的经验法则，他无法把这些型态“下载”给学徒，他们往往把型态浓缩成简单、容易记得的法则，传授给学徒。例如，许多专家说明他们的经验法则是：“专注于……”（“专注于A市场，不是B市场”、“专注于软件，不是硬件”）。可是，经验法则也可能有不足或矛盾之处，例如，当他建议你必须“专注于……”时，你可能会未考虑全局。此外，许多专家陈述其经验法则的方式相当内隐，新手并不见得能充分领悟这么简单抽象的概念，而作出具体决策。3、寓意故事。把过去的经验以说故事方式陈述，或是以寓意故事来表达想传达的讯息，是一种颇有成效的知识移转模式，因为既具启发性，学习者也很容易记住。不过，以说故事方式来移转知识，也可能有负面效果，因为听故事的人从故事中获得的领悟，未必相同于说故事的人想传达的东西。4、苏格拉底式的问答。这种由学习者提问的模式，特别有助于磨砺学习者的思考：第一，让他们能厘清与重新定义含糊的字句与思维；第二，让他们能挑战自己的假设，并更深入思考；第三，让他们整理出摘要，作推论，思考知识的可能应用。5、从做中学习（引导式经验）。这是最有效，但最未被使用的知识移转模式，因为它需要花更多、更长时间。这种模式包含以下四种形式：■引导式实践。深度智慧在实践中建立，周详的引导式实践，让教练展现其经验与技能，提醒学习者未考虑的问题、知识或技巧，帮助学习者反省自己的表现，并由教练对学习者的表现提供回馈意见。■引导式观察。观察是最早的学习模式之一，小孩的绝大部分学习就是通过观察与模仿。在引导式观察中，第一，教练鼓励学习者观察他人的行为，省6/18北京华经纵横咨询有限公司编辑部主办网址:电话：[phone]传真：[phone]思所观察到的东西，并从中领悟、创造，或强化知识；第二，观察他人的行为后，教练开始引导学习者挑战此行为背后的假设，从不同角度来思考其他可能的处理方式。■引导式解决问题。引导式解决问题可能涉及观察，但其目的不同，需要学习者更主动的