23《需求分析的六个原则》中国产品经理联盟

中国产品经理联盟《需求分析的六个原则》专题暨第23期网络简报前言我本来就不是一个能码字的人，一个《胡言乱语谈产品管理》让自己也业余时间冒充起了文字工作者，呵呵，谁知道老汤是怎么想的，前几天和我说想让我就产品管理的某一个主题深入的总结一个系列出来，我和老汤说，你可不要得寸进尺啊，我也是有家有口的人了，这样做会出人命的，但是老汤说，这个随你了哈，反正我已经和联盟里广大的朋友说了，不再沉默已经开始动笔了，要是到时候写不出来，看朋友们灭谁，呵呵！我不得不说，好几次了，老汤总是这样先斩后奏，搞的我很被动的，不过根本还是怪老汤已经抓住了我性格中的弱点，不习惯拒绝人，这下可好，给自己又找下事情了吧，哎！对老汤的埋怨就此打住，自从老汤说了这个事情后，我就一直在思考，选择那个主题入手呢，想来想去，还是决定从大家日常工作中都最关注的需求分析入手，但是让我在短时间内总结出一套带理论，带案例，带方法，带工具的东西出来，这肯定是不可能的了（如果我有这样的本事，早就参加大讲堂去了，呵呵），因此，我就使了个懒法，在网上看到一篇文章，名字是《需求分析的六个原则》，估计是翻译过来的，我一看，挺好，总结的不错，但是仅仅是原则性的东西，没有案例作为分析，对现实的工作借鉴意义不大，因此，我就借花献佛，把我这些年来亲身经历的一些案例融进这六个原则中，并加上一些个人的想法，总之就是通过案例来让大家更深刻地了解如何做好需求的分析。对了，老汤说，如果完成了这个系列，他请我吃饭，大家帮忙给做个人证哈，呵呵！.....................................................................................................................................................................................................原则1：永远不要显得比客户更聪明第一条：了解需求，而不是去批评客户第二条：客户比你更熟悉业务的环境第三条：客户总是知道问题在哪儿，你的工作就是要让他们自己愿意说出来原则2：尊重用户的现实选择第一条：客户永远是对的第二条：提供最合适的解决方案，而非最好或最贵的方案第三条：不要把客户当傻瓜.....................................................................................................................................................................................................原则3：转述需求的人也是客户第一条：转述者一般会把自己想象成设计者第二条：转述者可能会遗漏或补充一些额外的需求第三条：对转述者的自由发挥不应抱怨和生气，而是将其视为客户原则4：客户和用户要区别对待第一条：产品为最终用户设计，需求的功能转换为最终用户的使用要求而确定第二条：为客户寻找价值上的需求第三条：用户的利益高于一切.....................................................................................................................................................................................................原则5：用最简单的文字工具记录需求第一条：所有人都能懂的东西，最不容易出错第二条：不需要再学习的东西，最不容易出错第三条：不要希望客户能花更多的时间来了解需求转换后的模型第四条：保持沟通的通畅，是了解需求的保障原则6：天下没有免费的午餐第一条：客户从来没有不合理的需求第二条：客户的要求都是可以实现的第三条：我们能做这事－这是所需的费用.....................................................................................................................................................................................................（一）永远不要显得比客户更聪明不再沉默on2008-10-2715:30:00View7830Comments129不知道大家想过没有，为什么要把这条作为产品经理进行需求分析的第一原则呢？我个人觉的，之所以这条作为第一原则，就是告诉我们这些产品经理一个对待客户的基础态度，是什么呢？就是“平等”。有朋友会说了，我们提供能够满足客户的产品和服务，客户付费享受这些，这肯定是平等的呀，有什么好说的呢？果然如此吗？02年的时候，我在一家软件公司做产品经理，当时我们公司为了能够让我们的客户更贴近公司产品，最好是参与到公司产品设计中（联盟里好像有这样一篇文章：《让顾客参与产品设计》）成立了一个叫“用户实验室”的部门，这是一个常设部门，专门有一个人在进行管理，主要的工作就是不定期的邀请一些公司的用户来体验公司的最新产品，并让他们提出自己的意见和建议，以方便产品部门进行进一步的改进，目的是在上市的时候，尽量能够达到用户期望的指标。这个部门的运作就不具体说了，具体说一个案例吧。有一次，公司另一个产品的产品经理组织了一次新产品用户体验，当时来了大概不到30个用户参与新产品的试用，大家想了，能够耽误个人时间来参加这次试用的用户肯定是公司或者产品的铁杆支持者了，因此，这些用户都显得非常认真，每一个细节都不放过，并且在试用完成后，都非常精心的完成了公司准备好的问卷，至少从我一个旁观者的角度来说，我觉的这次用户试用还是非常有成效的。但是过了几天，我和那个产品经理闲暇聊天，问他看了那天的用户问卷，对产品有什么新的想法吗，他说“不瞒你说，你是没看那些问卷，那些人（指用户）的想法真幼稚呀，我就不信了，用户会提那样的问题出来”，我说“那你考虑去改进一下目前的产品吗？”，他说“改什么改，我设计的产品我还不知道，要是按照那些人的想法做，这产品成什么了，我和你说啊，那些人来就是一个噱头，咱们该怎么做还是怎么做”。既然不是我负责的产品，我也就不好太多说什么，这件事情就这样过去了，直到看到这个原则了，我的头脑中才又浮现出这个事情。通过这个案例，我就是想说明一点，其实在许多产品经理的心中，对客户有一种根深蒂固的“瞧不上”，只不过是看在客户掏钱的面子上，大家过得去也就算了。后来开始带人，不止一次的看到有的产品经理在拜访完客户回来后，兴奋地和我说“我从来没见过这样的客户，简直什么都不懂，提的问题真是弱智”，满脸的不屑，甚至是鄙夷。因此，在需求分析原则一中的第一条就是“了解需求，而不是去批评用户”，而我们的许多同行却是一直在扮演着批评家的角色，对于用户的需求阳奉阴违，当面说的是“非常感谢您的建议，我们会认真考虑的”，头一扭，就对团队的人说“提的这是什么，大家别管这些，继续按照我们的做”。更为可怕的是，这种对待客户的态度已经蔓延到整个产品团队甚至是整个公司，大家如果留点心，可以去观察一下团队里的对待客户的态度。那么，为什么会出现这样的情况呢？似乎联盟里也就这个事情进行过一些讨论，大家都能说出许多原因来，我总结了一下，无非就是三点：1、我是内行，客户是外行2、我是设计者，客户是使用者3、我是产品专家，客户是产品用户这三点其实都反映出许多产品经理的一种心态，就是五个字：我懂你不懂。果然如此吗？再来说一个例子。04年的时候，我在一家做SP的公司，负责他们的小区短信产品，这个产品大家都很熟悉，就是每当我们进入到某个区域的时候，例如你从北京进入到河北，就会自动收到一条河北移动发送的欢迎短信，我们的产品可以由用户来划定范围，例如北京-海淀-中关村-科贸大厦，只要一进入到科贸大厦，就可以收到一条短信，具体短信内容可以由发送者来制定，同样，也可以设定接收者在离开的时候收到短信。有一次，某省举办了一次高规格的展会，省里面的头头闹闹们都出动了，那些参展商为了吸引领导能够到自己的展位一观，于是都到移动开通了这项服务，并指定了领导的手机为接收手机，短信内容都差不多，基本都是领导来进入指定区域的时候，收到“欢迎XXXX领导来我展位指导，展位编号：xxxxx”，领导离开的时候，就会收到“非常感谢您对我公司的厚爱，XXXX公司敬上”类似这样的内容。按说从服务流程上一点问题也没有，但是却出现了一个很大的问题，那次大概有500家参展商，据说有400家开通了这个服务，大家可以想象了，当那些领导在一踏入指定区域的时候，他们的手机该是多么的热闹呀，当这些领导离开这个区域的时候，又不得不热闹一次，这还不是最麻烦的，最麻烦的是有一些领导因为某些事情，必须反复进出这个区域，我想那些领导的手机在那一霎那，就似乎开了一场交响乐，交相辉映，热闹无比了。最终的结果是移动的老总被省里警告，我们被移动警告，差一点封了我们的端口。这说明什么呢？我们做产品经理的，或许可以把产品本身设计的足够好用，足够完善，但是，我们很难把客户的业务流程设计的足够完善，也就是说，我们对于用户会在什么环境下使用我们的产品，往往是一无所知的，即使有了一定的数据去支持我们尽量能够在用户习惯的环境下使用产品，但是一切皆有可能，用户是不会按照我们的思路出牌的，除非你做的产品就是独一无二，无法或者不易被替代的，例如windows，即使这样，微软每年也要在用户使用环境上下很大的功夫。这就是需求分析原则一中的第二点：客户比你更熟悉业务环境。有朋友又会说了，这个问题其实也很容易解决呀，让用户把这个问题告诉我们不就可以了，从技术上来说，这个问题是很容易解决的。果然如此吗？还以上面那个短信产品的例子来说。首先，如果没有这次展会，或许这样的问题根本不会出现，那么，我们永远不会知道如此集中的用户会在一个集中的区域发送短信，我们从何得知用户会有这样的一个使用环境呢？其次，即使出现了这样的问题，而短信的接受人不是这些省力的领导，而是普通的参会观众，即使这个问题被反馈上来了，会引起我们的足够重视吗，如果能够引起我们的重视，引发我们的思考当然最好了，那么，如果没有呢？最后，即使我们看到了这个问题，但是通知给我们这个问题的不是运营商（其实也是如此，如果不是移动的警告，我想这个问题还会拖下去）而是一个具体的客户，我们能否平等地去对待这个客户的意见呢？这就又和第一条联系在一起了，我们和客户之间应该是一种平等，这种平等不是建立在交换上的，而是建立在心理上的，尤其对于产品经理来说更是如此。好，那么，如何来解决这种问题呢？这就是需求分析原则中的第三点：真正的问题只有客户知道，我们要做的就是让客户愿意说出来。这里面包含三层意思：1、客户知道问题所在：作为产品经理，有时候会有一种心理优势，认为自己知道问题的所在，其实不然，你所知道的只是产品本身问题的所在，但是产品不是艺术品，不是放到博物馆展览的，而是要由用户在千差万别的业务环境中使用的，不同的使用环境也决定了问题的多样化，我们仔细想一下，其实有时候我们接触的大部分产品问题本质上并不是产品本身的问题，而是因为客户业务环境的不同造成的。因此，从这个角度来说，客户才是真正知道问题所在的人。2、我们如何得知：客户虽然知道问题，但他们并不是解决问题的人，最终还是要通过我们的分析来解决，那么，我们就必须知道出现了那些问题，这就得通过客户反馈给我们，无论是前面说到的用户实验室，还是现在咱们常用的许多形式，根本还是希望能够获得一手的用户使用信息。3、客户如何给我们：这里不是说信息反馈途径，而是指客户传递信息时的心态，其实这是和我们的态度紧密相关的，