探析跨国企业外派人员管理

探析跨国企业外派人员管理演讲者：程莹仪主要内容1.研究背景与研究思路2.外派人员管理概述3.员工外派管理模型的框架4.员工外派管理模型的应用5.TCL外派人员管理案例6.总结与展望1.研究背景与研究思路研究背景系统有效的外派人员管理，对跨国企业海外经营的成功起着至关重要的作用。大多数跨国企业外派效果不尽人意，普遍存在的问题是外派失败率相对较高、外派人员绩效低和归国人员流失率高。外派失败将给企业和外派员工带来巨大的直接和间接损失。迅速发展的中国跨国企业需要大量的外派人员开拓海外市场，尚未建立起一套系统规范的外派人员管理模式。研究思路理论研究模型构建模型应用案例分析结论2.外派人员管理概述外派前人员选择外派期间任职期间调整绩效评估薪酬管理任满归国归国管理跨文化培训跨国企业外派人员管理三阶段外派人员管理是一项系统工程，每个阶段所发生的子系统其总体目标导向相同，即为了保证外派有效顺利的完成，但每个子系统在实现这一目标导向的过程中扮演不同的角色。2.1外派人员管理三阶段2.2外派失败的影响因素分析跨国企业母国公司外派战略思想狭隘；企业外派人员管理的缺失或者不健全•外派人员挑选失误•忽视外派前的准备•缺乏对外派人员海外任职期间的支持•归国人员安置失当母国和东道国的政治、经济、法律、社会、科技及文化等方面的差异，其中以文化环境条件最为重要家庭因素文化冲击宏观角度企业角度个人角度3.员工外派管理模型的框架在分析外派失败影响因素的基础上，本文结合麦肯锡7S理论，构建影响外派成败的员工外派管理模型。外派管理结构外派人员及其家庭外派战略跨文化适应能力外派管理制度风格共同的价值观跨国企业员工外派管理模型框架•软硬兼顾•还需考虑环境因素4.员工外派管理模型的应用员工外派管理模型应用于外派人员管理的三阶段，即外派前、外派期间和任满归国。准备期-实际安置期-过渡期-重整期•任职期间的调整•外派人员的绩效评估•外派人员的薪酬管理•时间运作模式•选择标准•选择方法任满后外派人员归国管理外派期间外派人员的管理跨文化培训实施外派前外派人员的选择4.1外派前外派人员的选择外派人员选择的标准本文结合员工外派管理模型，从工作因素、人际因素、家庭因素、适应能力和其他因素方面提出外派人员选择标准的观点。外派人员选择的方法工作因素·业务技能·工作经验·教育经历人际因素·交流和沟通能力·文化移情能力适应能力·跨文化适应能力·语言技能家庭因素•配偶因素•家庭成员的意愿•家庭成员适应新环境的能力其他因素•接受海外派遣任务的动机•职业目标•健康状况合理的选拔标准企业外派战略技能环境因素文化冲击家庭因素价值观应用于员工外派管理模型外派人员选拔标准外派人员选择标准人员选择方法面谈标准化测试评估中心简历审核工作试用推荐工作因素业务技能工作经验教育经历√√√√√√√√√√√√√人际因素交流和沟通能力文化移情能力√√√√√√适应能力跨文化适应能力语言技能√√√√√√√√家庭因素配偶是否愿意居住在国外配偶的交际能力配偶的职业目标家庭成员的适应能力√√√√√√其他因素接受海外派遣的动机职业发展目标健康状况√√√√√√4.2跨文化培训的实施外派预备前启程前到任后归国前培训准备培训准备培训准备培训准备培训实施培训实施培训实施培训实施培训评估培训评估培训评估培训评估需求分析需求分析需求分析新一轮的培训评估结果评估结果评估结果跨文化培训的时间运作模式•长期的系统循环工程•四阶段紧密相连，环环相扣•需求分析+后期评估4.3外派期间外派人员的管理任职期间的调整由三个不同层面所构成的一个多维结构，每一层面有各自不同的调整模式。•工作调整：对新的工作要求的调整；•社交调整：与东道国国民的社交调整，也就是和东道国国民的社会化过程；•对东道国文化和生活环境的一般性调整。外派人员的绩效评估外派人员的绩效评估体系包括三个环节，即绩效目标的设置，绩效评估的操作以及评估结果的管理应用。设计一个有效的外派人员的绩效评估体系必须考虑评估目的、环境状况、评估者、评估标准、评估频率和评估方法等方面。4.3外派期间外派人员的管理薪酬激励性薪酬税收补贴海外特别津贴福利基薪•岗位工资制•技能工资制•短期：绩效奖金与海外任职奖金•长期：股权激励•标准福利：保障计划与非工作时间薪酬•额外福利：搬家补助、离家补休福利、休整假期福利外派人员薪酬管理•商品和服务津贴•住房津贴•艰苦津贴•教育津贴4231准备期：帮助外派人员明确归国后的计划和安排实际安置期：妥善安置外派人员及其配偶过渡期：妥善安置外派人员及其配偶重整期：帮助外派人员尽快适应母国工作环境为了确保外派成功和妥善安置归国人员，本文根据归国管理的四个阶段提出相应的归国管理策略。4.4任满后外派人员归国管理5.TCL外派人员管理案例5.1案例背景TCL集团股份有限公司创立于1981年，是目前中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一。2006年TCL在全球各地销售超过2100万台彩电，1100万部手机，海外营业收入超过中国本土市场营业收入，成为真正意义上的跨国企业。TCL海外事业本部是TCL整个海外市场的控制中枢，处理着全球50多个国家TCL分支机构的管理事务，从员工招聘、培训，到外派员工的调动、职位晋升、奖惩等人力资源事宜都在这里完成。据权威机构对中国企业海外运营情况的调查显示，中国企业海外员工2年内的离职率高达70%，而TCL的这一比例则不到15%。5.2TCL外派管理案例分析TCL外派人员管理人员选择跨文化培训海外员工手册弹力薪酬模型体系围绕三个纬度：•地区特征•区域战略目标•员工跨文化整合多元移民文化•丰富的阅历和经验•肯吃苦•乐观•能独立开展工作•学习能力5.3对中国跨国企业外派人员管理的建议①明确的外派目的6.总结与展望本研究的局限性主要采用了理论研究和案例分析的方法，并没有对外派人员管理的某个系统或者某个问题进行实证研究。对于贯穿外派始终的外派人员职业生涯管理，以及各个子系统间的相互影响，未做进一步的研究。后续研究的建议采用实证研究的方法，员工外派管理模型有待在实证分析中得到检验和进一步的完善；贯穿外派全过程的外派员工职业生涯发展也值得深入探讨；中国跨国企业在海外派遣过程中遇到的困难和问题需要密切的关注。谢谢各位！