国际企业中的管理者与领导者

国际企业中的管理者与领导者张骁[e-mail]全球管理者所应该具备的技能¾发展和使用全球战略技巧的能力¾处理革新和转型的能力¾管理文化多元性的能力¾在灵活的组织结构中设计和运作的能力¾在团队中与他人合作的能力¾人际交往能力¾组织内学习和推广知识的能力张骁[e-mail]有效全球领导者的特征¾英明¾能够情感交流¾正直¾敏锐的洞察力¾好奇¾勇于变革张骁[e-mail]国际企业人员管理的复杂性¾东道国的不同的文化和管理模式¾东道国政府有关劳工、就业等立法的限制¾东道国一些公民对外国经理人员的偏见和反感¾信息传递及通讯联系的因素¾难以实行统一的人事考核及报酬、奖惩制度¾东道国职员的离心倾向张骁[e-mail]东道国的不同的文化和管理模式¾跨国公司的经营活动遍布全球各地，而不同的国家都有自己的民族文化和社会特点。这些由于文化不同而导致的人们在观念上的不同给跨国公司的人员管理带来了一系列的困难。此外，各国不同的管理模式及管理风格也使跨国公司的人员管理更为复杂。要使具有不同文化背景的人一起工作会遭遇到各种各样的问题张骁[e-mail]东道国政府有关劳工、就业等立法的限制¾几乎所有的东道国尤其是发展中国家，都十分重视外国公司雇用本国公民，以尽可能为本国人创造就业机会。此外，东道国政府还对外国公司中外国人的数量（或比例）进行一定的限制。在雇员的开除、解雇及福利待遇的方面，东道国政府和当地的工会组织也有种种限制。由于不同跨国公司的行业特点和战略的不同，这些规定，对跨国公司的国际职员配备政策通常是一种制约，使其经营灵活性和全球人力资源的统一安排使用受到很大的影响张骁[e-mail]对外国经理人员的偏见和反感¾由于文化不同，外国管理人员和当地的职员之间难以相互理解，一些文化适应性差的外国经理人员就很难同他们的当地同事和下级融于一体，进行有效的合作。此外，一些发展中国家的东道国，对民族问题十分敏感，即使外国经理人员的决策是完全正确的，他们也很难积极的执行。这种逆反心理也给国际经理人员管理国外子公司增加了困难。张骁[e-mail]信息传递及通讯联系的困难¾地域上的分散性导致母、子公司之间、子公司与子公司之间信息交流及通讯联系的困难。¾语言不同导致经理人员之间，经理人员与工人之间的信息传递的困难。¾因惯例等“无声语言”不同而导致的信息传递失真。张骁[e-mail]难以实行统一的人事考核及报酬、奖惩制度¾对分支机构和子公司分布于不同国家的跨国公司而言，要在整个公司体系内实行统一的人事政策是不可能的。不同国家流行不同的管理模式，人们的收入水平和工作动机等也不同。跨国公司必须根据各民族不同的特点实行灵活的人事政策。张骁[e-mail]东道国职员的离心倾向¾跨国公司的经理人员有来自不同国家的雇员所组成，不少经理人员，尤其是东道国的经理人员在决策时，不是百分百忠于公司组织，而是倾向于首先考虑到本民族的利益，总是使公司的活动尽可能的有利于自己的国家，这种倾向常常使有关的决策偏离对实现跨国公司的全球目标而言的最优点。张骁[e-mail]归纳¾国际人力资源的复杂性来自于文化和制度的差异，以及地理位置的分散张骁[e-mail]国际企业选拔海外管理人员的标准¾具有业务专长、管理才干、工作经验及冒险精神和独立精神¾具有对文化差异的敏感性和较强的文化适应性（与选拔国内人员有差异）¾具有语言能力和人际交往技能¾管理人员及其家庭移居国外的动机（与选拔国内人员有差异）¾了解东道国的社会、历史、经济、立法和政治经济体制（与选拔国内人员有差异）张骁[e-mail]国际企业海外管理人员的来源¾母国公民¾东道国公民¾第三国公民张骁[e-mail]母国国民担任海外经理的优点¾他们熟悉公司的目标、战略和管理程序¾他们往往比东道国居民更有管理知识和经验¾他们与总部的联系紧密，对公司更忠诚¾他们作为公司的代理人，有利于加强对海外子公司及其生产经营活动的控制张骁[e-mail]母国国民担任海外经理的缺点¾他们不能适应东道国政治、经济、文化和社会生活，难以对生产经营活动作出正确的判断和决策¾公司用于选拔、培训海外子公司经理的费用高，而且还要负担这些经理及其家属在海外生活的大量开支¾选派本国公民作为海外子公司经理及其他重要职务，可能引起东道国民族主义情绪和国有化的压力，形成政治风险¾生活环境的改变会影响到海外子公司经理的工作热情和积极性张骁[e-mail]东道国公民担任海外经理的优点¾没有语言障碍，熟悉经营环境，能够透彻的领悟当地的经营之道¾维持他们正常工作和家庭生活的费用低¾能为子公司中的当地人提供晋升和实现自我价值的机会，激发他们的责任感和工作热情¾可缓和东道国民族主义情绪和国有化政治压力，改善子公司外部经营环境张骁[e-mail]东道国公民担任海外经理的缺点¾他们对公司的目标、战略和管理程序缺乏了解，不利于公司控制子公司的生产经营活动¾他们与总部人员的联系较少，缺乏忠诚¾减少母国公民到海外供职的机会¾他们偏向民族利益，不利于实现公司全球利润最大化张骁[e-mail]第三国公民担任海外经理的优点¾选择面广，容易发现既有较好的管理知识和经验，又能适应子公司所在国的经营环境的人选¾作为职业型的国际经理，他们较少民族偏见，能被跨国公司和东道国政府同时接受¾选择、培训第三国公民作为子公司经理的成本和费用相对母国公民较低张骁[e-mail]第三国公民担任海外经理的缺点¾选拔第三国公民担任子公司总经理受制于东道国与第三国的政治、外交关系¾东道国公民把第三国公民视为影响他们谋取子公司重要职务的障碍，因而抱有不合作的态度张骁[e-mail]海外经理的选拔与企业国际化发展的阶段¾在生产经营国际化所处的初始阶段，公司主要通过产品出口进入目标市场，东道国公民最了解当地市场，常被选为销售子公司经理¾早期生产阶段，东道国公民技术水平较低，缺乏生产管理经验，公司大多选派本国人员出任子公司经理¾生产标准化阶段，东道国公民已能掌握产品生产技术和管理，常被选为子公司经理¾产品多样化与区域分散化阶段，产品开发的技术和区域环境的适应性对公司的全球竞争十分重要，公司更多选择本国人员或第三国国民出任子公司经理¾全球性生产经营合理化阶段，公司在全球范围内优化资源配置，降低成本。此时，重大决策权在总部，而日常生产经营活动则是标准化的，公司倾向选素质好的东道国公民负责子公司。张骁[e-mail]海外子公司经理来源与企业国际化阶段生产经营国际化所处的阶段1.初始阶段2.早期生产阶段3.生产工序标准化阶段4.产品多样化与区域分散化阶段5.全球性生产经营合理化阶段公司组织结构的变化产品出口部出口部或国际业务部国际业务部全球性产品或区域组织结构全球性混合型或矩阵式组织结构海外子公司经理的主要来源东道国公民母国公民东道国公民母国或第三国公民东道国公民张骁[e-mail]国际企业管理人员的培训内容¾明确工作任务¾熟悉工作环境¾公司情况介绍¾文化敏感性和适应性培训¾语言培训¾技术业务及管理能力的培训¾对女经理进行专门的培训张骁[e-mail]国际企业管理人员的培训方式主要是文化适应性培训：为使派出的海外经理适应异国文化，公司通常在这些经理赴任前对他们进行专门培训。方式主要有：¾文化教育：使学员较快了解异国文化¾环境模拟：模拟东道国的客观环境，让学员有意识的适应它¾自我意识：要求学员有意识按照异国文化的习惯思考和行动¾文化研究：组织学员探讨异国文化的精髓及其对东道国公民的价值观的影响张骁[e-mail]国际企业海外人员的激励方式¾外派经理¾工资奖金¾保持紧密联系¾改善家属及其本人的工作生活条件¾本地员工¾在职培训¾国外进修¾同等的晋升机会张骁[e-mail]案例分析¾Bristol压缩机亚太地区分公司